企业危机管理PPT推荐.ppt

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,企业危机管理的大法则,核心立场法则,企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。

在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。

“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。

值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。

强生“泰诺”中毒事件,1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。

其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，首席执行官吉姆博克（JimBurke）迅速采取了一系列有效措施。

首先，立即抽调大批人马对所有药片进行检验。

经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

强生的这一系列做法维护了消费者的利益，受到了社会公众的肯定，最终赢回了公众的信任，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。

Q：

经检查受污染的药片仅75片，为何强生公司要花巨资收回全美各大药店数百万瓶药片？

这种做法体现了强生公司何种危机处理的“核心立场”？

对我们有何启示？

A：

在这一事件中，强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。

这种作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，体现了公司在处理危机中一贯坚持的原则，即在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益这一“核心立场”，最终受到了消费者的欢迎和认可。

泰诺案例成功的关键正是因为强生公司对首先考虑公众和消费者利益这一“核心立场”的坚持，正是这一信条最终拯救了公司的信誉。

强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。

原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧。

强生“泰诺”中毒事件,企业危机管理的大法则,“留白”法则,企业危机事件管理的“留白”，是指在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。

“留白”法则对应于“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面只有留出一定的空间，企业才能在莫测的危机中闪转腾挪。

一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如团队、物力支持、方案等）准备；

另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响（像信息管制、赔偿方案、客户关系等）。

简而言之，对外留白意味着“缓冲”。

Intel迅驰事件,2003年11月26日中国国家质监检疫总局和中国国家标准化管理委员会发布110号文件关于无线局域网强制性国家标准实施的公告，指出从12月1日开始,我国开始强制执行WLAN产品新的安全标准WAPI（WLANAuthenticationandPrivacyInfrastructure）。

实施之后6个月，即2004年6月1日起，凡不符合新安全规范的产品,都禁止进口、制造与销售。

而英特尔迅驰技术中采用的802.11b标准恰恰存在不能满足WAPI安全机制的漏洞。

随着6月1日中国WAPI标准强制执行期限的临近，英特尔迅驰何去何从成为媒体、消费者、渠道以及英特尔合作伙伴关注的焦点。

针对舆论界出现的迅驰与国标之争的质疑声音，Intel中国方面只是通过公关部经理表示正在了解新标准的技术细节，而Intel总部和Intel中国的高级官员则保持着谨慎的缄默。

这场危机随着中国政府无限期延期执行WAPI标准而结束。

Intel迅驰事件,在WAPI风波吸引公众注意力之前，Intel已开始行动，仅用了不到一年的时间，便把迅驰笔记本送到了主流的位置。

其国内合作厂商甚至包括了WLAN国标所圈定的受益企业。

因此，若WAPI标准强制执行，将导致已经围绕迅驰技术进行了前期商业部署的运营商以及数以百万计的用户直接成为了国产标准的受害者。

政府方面虽然有自己的立场，但来自产业内部、运营商、最终用户的异议却无法漠视。

合作伙伴和用户的直接上阵让Intel得以最大限度地避开恶意舆论的锋芒，进而获得了部分公众的理解和同情。

在WAPI风波的全过程中，Intel的资源准备可谓“丰富至极”，产业合作者，渠道商乃至用户都成为Intel的棋子，但另一方面，Intel对自身言论发布却极为谨慎，对于新规定的支持与否始终不表态，而是“静”观其变。

这都为未来WAPI风波的妥善解决预留了足够的转圜空间。

企业危机管理的大法则,权威证实法则,在危机发生后，企业如果一味的自己为自己辩解，喊冤往往起不到作用，甚至适得其反，应学会曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。

案例：

英国利维兄弟公司,专家效应,5.媒体友好法则,企业危机管理的大法则,华航VS新航,企业危机管理的大法则,华航发生危机的时候，媒体上的报道几乎都是负面的，指责华航管理不善，忽视飞行安全等等。

引起民众强烈不满，表示拒搭华航飞机。

但是新航发生危机时，媒体报道也是在叙述新航发生的最新事件，但还有报道说新航在全球的排名名列前茅，飞行记录良好等等。

同样是发生危机的两家航空公司，但媒体对其的报道态度却截然不同。

关键原因在于两家企业平时的企业形象及与媒体的关系。

华航VS新航,企业危机管理的大法则,媒体是把“双刃剑”。

既是危机传播的主要渠道，同时也是企业提升形象的窗口。

关键在于企业如何用好媒体这把“双刃剑”。

危机发生时，“3T”原则（TellThetruth）是危机处理的根本原则。

而在平时，企业也应与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，及时公布信息，有效引导舆论方向。

综合案例：

假如你是肯德基的管理者,从2004年1月份开始禽流感在亚洲部分地区肆虐。

以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。

面对这场突如其来的经营危机，假如你是肯德基的管理者，你会采取哪些措施，应对这一场危机？

（结合上述的危机管理5大法则）,综合案例：

假如你是肯德基的管理者,肯德基迅速启动危机管理小组，着手对禽流感危机进行处理。

1.首先汇集了三份文件肯德基有关禽流感问题的媒体QA、关于肯德基危机处理的对外答复、肯德基有信心有把握为消费者把关，在第一时间提供给媒体。

2.2月5日中国肯德基在北京召开新闻发布会邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝。

3.2月20日肯德基宣布将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”。

4.要求供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的出县境动物产品检疫合格证明和动物及动物产品运载工具消毒证明，并证明所有的供货来自“非疫区，无禽流”。

这一整套迅速及时地应急方案，最终使禽流感对肯德基的业务影响降到最低。

从整个KFC处理危机的过程来看肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制。

整个企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功。

当禽流感刚出现时，肯德基的危机处理小组就开始启动，并在第一时间把三份文件提供给媒体，使公众可以清楚地了解整个事件，消除了流言的产生的空间。

其危机预警能力可见一斑。

此外，肯德基通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。

在危机产生后,必要的细节信息透明化是很重要的，为此肯德基专门召开新闻发布会向公众宣布世界卫生组织和其他权威机构证明,综合案例：

假如你是肯德基的管理者,食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。

在产品方面KFC及时推出替代的产品。

在供货商方面除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了转换预案，推出非鸡肉类产品。

肯德鸡在禽流感中的危机处理可圈可点：

对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。

总结,危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。

危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划。

企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时，应将危机管理放到重要的位置上。

一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。

成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。

Thanksforurattention!

周怡琼,