企业组织信息处理的要求PPT文档格式.ppt

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5、适用性。

6、经济性。

组织信息调查研究的几种类型1、探索性调研。

2、描述性调研。

3、因果关系调研。

4、预测性调研。

-注意3.4.的具体内容,四、信息采集的方法,1、询问法。

询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。

（1）当面调查询问法。

优点：

比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。

缺点：

所花费的人力、物力、财力会比较大。

（2）电话调查法。

（3）会议调查询问法缺点：

存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。

（4）邮寄调查询问法。

所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。

5）问卷调查询问法。

费用适中，回收率较高，效果良好。

观察法：

1.直接观察法2.行为记录法-注意这些方法的逻辑层次关系,企业组织信息处理的要求,1、及时性。

所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；

二是信息传递的速度要快。

信息流在一定程度上总落后于物流！

2、信息的准确性。

要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。

3、信息的适用性4、信息的经济性。

组织信息的分析方法技术,信息分析的具体方法：

专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。

SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。

因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法,组织的概念,企业-车间-班组岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；

组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分,组织设计的内容和步骤,按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；

按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；

按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；

明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；

配备和使用适合工作要求的人员。

组织设计的要求及原则（必须掌握）,目标任务原则。

组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。

企业组织设计应因事设职，因职设人。

设计目的是实现利润最大化。

分工、协作原则。

应兼顾专业分工及协作配合。

在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。

统一领导、分级管理的原则。

统一指挥的原则。

权责相等的原则。

权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。

精干的原则。

这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。

有效管理幅度原则。

管理幅度（或收管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。

岗位分析,中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。

岗位设计要求（注意简答）：

企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；

企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契企业员工的工作环境得到进一步的改善,岗位设计以及再设计的内容（必须掌握，注意简答）,为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：

1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。

可以从以下两种具体的途径达到这一目标：

（1）工作扩大化。

横向扩大工作和纵向扩大工作。

所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。

所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。

工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。

（2）工作丰富化。

消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。

考虑以下几个重点内容：

1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈工作满负荷。

工作环境的优化。

制定人力资源规划的程序142表,企业人力资源规划包括两个层次：

总体规划和各项业务计划。

人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。

人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：

人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。

人力资源规划的步骤是重点掌握）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。

2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。

制定人力资源规划的程序是：

（1）搜集有关信息、资料；

（2）做人力资源需求预测；

（3）做人力资源供给预测；

（4）确定人员净需求；

（5）制定人力资源管理目标、具体规划；

（6）审核与评估规划。

企业人员计划的制定,计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：

计划期内人员补充需求量=计划期总需求量-报告期末员工总人数+计划期自然减员总人数补充需求量主要包括两部分：

一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；

二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。

计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。

人力资源规划的内容,企业人力资源规划从内容上看可以区分为：

战略发展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划四类规划。

-必须掌握,人力资源费用预算的基本项目,：

工资项目；

（仔细看146）涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目；

其他项目。

人力资源管理成本的核算,人力资源的原始成本与重置成本人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。

人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。

间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。

人力资源管理的可控制成本与不可控制成本人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。

成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。

熟悉149页图1-3及1-4,