试论国产品牌电脑的二次革命doc 13页文档格式.docx
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区域性品牌大多从渠道起家，他们制胜的法宝就是“短平快”的销售、更本土化更贴身的服务和更低廉的价格。
戴尔在中国的表现还不够好，神舟的吴海军觉得。
“因为戴尔卖得还不够便宜，起码没有神舟便宜。
“地头蛇”们在壮大。
上市和全国扩张成为他们新的共同话语。
“不想当元帅的士兵，不是好士兵。
”做大的诱惑让他们试探背井离乡。
神舟电脑在央视投下半年广告，宏图三胞在上海连开了三家卖场。
“英特尔基金”更刺激了区域厂商们对全国市场的垂涎。
毕竟，全国市场更容易起量。
曾经以为大局已定的PC市场于是又起风云。
二次革命。
“革那些卖贵了的产品的命”，吴海军说。
但成长中的“地头蛇”的下一步怎么走呢？
七喜扩地华东半载，结果“品牌知名度已经较高”；
宏图三胞进军上海一年，终与当地合作伙伴分家。
生活在别处，不容易。
“别的地方还是别多去了。
”退收两广的七喜创始人易贤忠说，“做得大，不一定能做得好。
美国的今天就是中国的明天。
这是英特尔对中国的PC市场的预言。
具体些，一线电脑大厂不会超过三家，余下的市场被大量区域品牌瓜分。
这是美国电脑市场的现状，也是中国电脑市场的未来。
会吗？
七喜电脑：
蚕食主义
一个多月前，李迅接过了老易的总经理帅印。
七喜转入“李迅年代”。
在这个时期，最重要的问题就是当华南的PC市场无法满足七喜时，七喜的路在何方？
对于这次采访，老易第二个反应才是“好吧”。
老易的第一个反应是“明天要出差去”。
后来七喜的员工说，老易是跑去了南京，然后会折回来转去韩国一趟。
“他是要回来拿他的装备”，有人补充说，“是他的宝贝高尔夫球具。
老易的第三个反应是，“你先去找李迅吧。
现在七喜是李迅在管着。
“李迅年代”
李迅是七喜的现任总经理，一个高大、理着寸头的中年人。
话不多，但说得谨慎。
但旧的名片还没用完，舍不得丢，他递过来的名片印的还是“副总经理”的衔头。
李迅说，他和老易认识十多年了，是老朋友了。
老易提起李迅，“他以前是证券公司的操盘手。
”1994年李迅在广州做配件和物流。
老易说，“那时我和李迅各自做点事，后来把做的东西凑在一起就成了七喜。
”1997年他们开始做七喜的品牌机。
当时他和李迅商量，把七喜放在了广东。
李迅这样解释这个选择，“当时家用PC还很少有投入，尤其广东，1997年的时候地方品牌很少，竞争自然也小。
老易的话就更直截了当：
先在广东做，是为了尽快盈利；
在北京开始，就很难赚钱了。
七喜果然做起来了。
1998年七喜品牌酝酿转型，进军生产制造的“产业”，李迅在这段时间一直跑技术和管理。
2000年之后的两年里，他一直进行“公司建设事宜”。
用他自己的话，“七喜哪个部门都呆过了。
”李迅接替易贤忠任职七喜的总经理，是情理中事。
“我负责召开董事会，做年度预算、其他老总忙得太厉害的时候也可以做做参谋。
”老易这样概括他的现在。
七喜最近刚设了“七喜培训学院”，虽然还没完善起来，但老易提起这个七喜人自己的课堂时，早已兴奋得摩拳擦掌。
午饭时转到七喜大楼后面的空地，有人说老易曾想把这片地发展成为高尔夫球场。
“不过老易打惯了300码，这里最多只有200码。
他的球是要出高速公路的。
”老易的天马行空遂搁浅。
老易从放权、物色优秀的职业经理人掌舵、整理公司架构等多方面都做得很多了。
正如李迅说的，“上市的事，七喜该做的都已经做了。
”这背后是七喜对上市的严阵以待。
不管是否如传闻中所言，“七喜已经通过了有关方面的批准，很可能在年底上市”。
但是，继2001年3月七喜完成了股份制改造后，今年秋天李迅又稳妥地接掌总经理一职，到现在七喜转入了一个很可能叫作“李迅年代”的新时期。
这个时期最重要的问题，就是七喜月出货量达到一万多台、华南的PC市场已经没有办法再满足这个企业发展的生理需要时，七喜将来的路在何方？
七喜“三套车”
老易在推理七喜发展计划的时候，总喜欢从七喜的三大业务说起。
“如果你清楚一个企业以前发展的过程，那对于它的将来是很容易理解的。
因为企业只会继续走正确的路。
七喜的路就一直走得很稳。
老易一直以来的思路可以概括得很简单：
规模可以不大，但是盈利要快，要好。
这是七喜做一切经营的最重要宗旨，“七喜一开始要是赔着本做生意，以后是要活得很艰难的。
”资金能优先地周转，企业的活力才能足以顾盼有余。
七喜从一开始就在“成本控制”里悟道，选择做成熟的产品，慢慢渗入竞争少的市场。
按着这条思路发展下去的七喜，做出了现在手里的三块主营业务：
分销、零配件制造、PC。
七喜电脑红火起来之前，人们总把七喜联想成一种饮料；
待得人们知道七喜还是一个电脑品牌时，坊间还是有很多人不清楚—七喜还在做分销，而且做得很大。
七喜做分销由来已久，1995年七喜已经是SONY的中国总代理，一直做到了今天，现在已经是SONY亚太地区很有名气的代理商。
今年七喜更加扩张其渠道势力，拿下了三星硬盘中国区总代理的单子。
七喜每年由做代理分销的利润非常可观。
这得益于七喜一直以来的渠道建设。
“做渠道没有别的，当初是靠共赢起家，将来也还是只能这样做。
利用分销积累下来的渠道，七喜不甘心只做一个“为他人作嫁衣裳”的配角，遂发展自己的零配件制造业务，成立了制造事业部。
一出手就把网撒得很开，电源厂、计算机厂、彩显厂、音箱厂、机箱厂，一下子填满了七喜的工业园。
大水牛外设是七喜逐渐走向成熟的自有外设品牌，动用了七喜最精华的生产线、销售通路。
最后才是七喜的PC产品业务。
这未必是最赚钱的一个角色，但绝对是最容易赚声名的。
七喜之所以能摆脱人们对之投以“饮料品牌”的错觉，很大程度上是由于自己的品牌电脑。
值得一提的是，七喜在做自己品牌的PC，走的是一条不同于分销和零配件制造的渠道。
因为七喜在PC这条供应链里，充当的是供应商的角色。
“这年头，PC供应商做渠道是很难的。
”李迅眼里又掠过一些慎重的光芒—联想的渠道之稳，国内来看已经稳如泰山。
要撬走联想的老渠道，他自言“不好找”。
在一片“渠道扁平”叫卖声中，新的渠道缺乏应有的耐性、实力和支持。
这两种情况让七喜万分头疼，结果七喜被逼上了“另设分支”的梁山。
“七喜在全国很多城市都有分支。
这三块业务，两种渠道，构成了七喜业务的“三套车”模式：
两个轮子被三匹马拉着，仿佛走得很稳当。
但是，在经历了五年多的扩张，到现在七喜的PC月出货量超过一万五千台，谁也不会回避这样一个问题：
七喜超载了。
特别是今天PC竞争已经同质化，七喜最需要思考的问题很可能就出现在“三套车”上。
问题不会是分销。
“别说中国，就连在亚太地区，七喜代理的国际性品牌都是做到前几名的。
”从1999年起，七喜连续三年稳坐SONY亚太区代理商的头把交椅。
七喜人对此无不得意。
问题也不应该在大水牛身上。
大水牛与分销是走同一条渠道的，大树底下好乘凉。
七喜似乎一早看到了PC微利的处境。
而大水牛系列的电源、风扇、机箱、显示器等配置器件坚定了七喜向上游走的念头。
也就是说，在供应链上，七喜要摆脱“装机商”的形象，“逐渐向生产厂商角色演变，”这意味着七喜从
吴海军，神舟电脑的掌门人，一个长着络腮胡子的江苏汉子，不高但是很结实。
和记者交谈的时候，吴用到最多的词是“革命”。
“孤灯吊影寻常梦，残雨霜风打窗吟。
”这是吴海军在自己当乡村教师日子里写下的诗。
那时的吴海军，还不到20岁。
和当年相比，吴现在踌躇满志。
从一个乡村教师开始，然后考大学、考研究生、最后自己创业，成为一个身家过亿的老板，吴海军在外人眼中已经成为一个白手起家一帆风顺的典范。
吴说，只要坚信这件事对大多数人有利，他就会努力干下去，而且，一定能成功。
新天下，吴海军的天下
1995年初，吴海军在深圳成立了新天下实业有限公司。
靠着专业的电脑板卡制造和销售，吴赚了不少钱，也创造出了“奔驰”、“磐英”、“神龙”主板，“小影霸”显卡等在中国电脑DIY市场口碑很高的品牌。
2001年，吴组建神舟电脑有限公司，进入了整机市场。
一年后月销量突破2万台大关。
2001年年底，吴海军整合了他创办的几家公司—深圳市新天下实业有限公司、新天下科技有限公司（这二者后来合并为新天下科技总公司）、深圳市神舟电脑有限公司、深圳市华赛电子厂等核心企业组建了大型的集团—深圳市新天下集团有限公司。
虽然，新天下集团是所谓的有限公司，但是，吴海军说：
“都是我一个人的”。
其间的操作，吴说：
“很简单，比方说让父母挂个股东的名义而已。
但是，新天下不是什么家族企业，整个集团没有一个家族成员，统统都是吴海军一个人从外面招聘进来的。
这样的股权结构，使得新天下在公司决策和决策的执行方面没有制肘，能够迅速地对市场的变化做出反应。
吴认为，这是神舟电脑和其他民营企业相比最大的优势。
吴说，据他所知，很多民营家族电脑公司本来是可以发展得很好的，之所以发生问题，往往是家族内部出现了分歧，公司管理顾此失彼，不得不进行业务收缩。
当一个地方只有一种声音，就不会出现分歧。
在新天下，决策根本不会出现分歧。
神舟电脑，自己革自己的命
尽管在国内电脑DIY市场已经闯下了一片天地，吴海军还是执着地认为，“DIY必死”。
于是，吴在2001年，组建深圳市神舟电脑有限公司，进入品牌整机市场。
在DIY市场，曾经倾注了吴海军的心血。
吴创造的“奔驰”、“磐英”、“神龙”主板，“小影霸”显卡，在国内的DIY人群内有很高的口碑。
就是靠在DIY市场，吴完成了原始积累，新天下集团得以发展壮大。
但在吴的心中，未来3～5年内，DIY市场必将消亡。
虽然，吴海军宣称，自己涉足整机市场是一种必然，一个做电脑零件的厂商，发展到一定程度，是会很容易做出这个决定的。
但是，在神舟电脑一成立的时候，吴把这7～8年来在全国建立的几十个板卡销售分公司，统统划到神舟下面，这里面已经体现了一种割舍。
在吴海军的眼里，DIY市场无非分两类：
一是图便宜,二是发烧友。
从前，电脑的配置对电脑的性能起到很大的影响，这也是DIY市场产生的重要原因。
如果DIY的价格不再便宜；
如果随着技术的发展，电脑越来越快，它的性能对它的应用不再是那么重要，DIY市场必将消亡。
吴海军说，神舟电脑通过大规模的生产制造，能够提供比DIY更便宜的电脑；
而现在普通消费者如果不用测试软件，只通过软件应用，是很难分辨出奔腾4和赛扬。
当大家都明白这个道理的时候，发烧的市场也会很快萎缩。
电脑产业的未来发展趋势也会加速这个过程的到来。
笔记本电脑的市场会成长，台式机市场还会萎缩。
在美国日本等电脑市场，笔记本电脑已经占到一半以上的市场份额。
但是，谁会DIY笔记本电脑呢？
吴海军决定做自己的品牌机，神舟电脑于是诞生了。
吴称自己将用神舟电脑来革DIY的命，对于靠DIY市场发家的吴而言，其实这何尝不是在革自己的命呢？
“我自己不革自己的命，也阻挡不了这个潮流，这个趋势是这样的。
”革命不革命，只是顺应潮流。
平价革命
吴海军更愿意把神舟电脑和戴尔相提并论。
吴说：
“戴尔引领了世界电脑的平价革命，而神舟将引领了中国电脑的平价革命。
吴海军说：
“戴尔电脑在美国市场也是后来者，在它之前，美国市场也有很多大的厂商，它们卖得也很火。
戴尔的优势不是什么直销，而是便宜。
没有人买它的直销，人们买的只是它的便宜。
”但对戴尔在中国市场的表现，吴海军还是不以为然，他认为神舟电脑更为出色，“因为戴尔卖得还不够便宜，起码没有神舟便宜。
对吴海军来说，要卖得便宜就是要控制成本，控制成本就是能自己做的就自己做。
神舟电脑中的板卡都是神舟自己生产的。
10月，新天下又投资了2亿元建立了年产200万台液晶显示器的组装线。
控制生产成本是吴海军的强项，他认为关键就是严格管理。
“如果生产管理不力的话，生产成本将高于采购成本，自己生产还不如对外采购。
我们严格控制成本，比方说，我们对产品研发时就进行成本核算，我们消除采购中的腐败，让采购成本是真正的实际成本。
控制成本就会使自己的产品具有价格优势。
吴海军说：
“我们就是坚持平价革命，革那些卖贵了的产品的命。
尽管大家都在喊冷，但在吴眼里，国内电脑整机市场还在发展，只不过发展速度没有以前快了，竞争比以前激烈了，钱没有以前好赚了而已。
吴海军说，“别的电脑厂商从原来的100摄氏度到现在的40摄氏度，当然觉得很冷，当然觉得冬天来临了；
既然是一个发展的市场，那就必然会有很多机会，但是很多厂商也会在竞争中被淘汰出局。
我国在电视销量在1000万台向3000万台发展的过程中，大量的电视厂商也消失了，整个市场现在只剩下长虹、康佳以及TCL等几家大企业。
今年，我国电脑的销量大约在1000万台左右，如果它的市场发展也要经历和彩电业类似的情况，在未来3～5年，国内PC整机市场将只剩下几个品牌。
吴似乎已经觉得，自己一定会在未来的竞争中胜出。
他现在已经在用胜利者的口吻说道：
“到那时，那些死掉的企业一定会说，这不是他们的原因，他们本来是很好的，只是这个市场太冷了。
一个人时代的终结
同样是民营电脑企业，吴海军觉得，神舟和身边的七喜不同。
“他们是区域性的公司，而我们是全国性的公司；
他们现在在整机市场出现停滞，而我们现在正全力进入整机市场。
最近，《计算机世界》的一份“2002上半年中国家用台式电脑用户应用研究报告”指出，仅仅上市一年的神舟的销量攀升到第五名，甚至超过了已经在中国征战多年的戴尔。
吴对此并不感到意外，他认为，和外资企业相比，他更了解中国，同时，在国内市场也干了许多年，在全国各地建立起了许多分公司。
严格管理是吴的法宝，“更具体的原因，在一个意大利人写的《君主论》里面就已经说到。
”“我们的分公司管理一直很严格，许多企业不得不进行收缩，而我们没有这样的问题。
在神舟电脑成立以前，新天下就在全国建立了几十个板卡销售分公司。
在神舟电脑成立的时候，这几十个全国的分公司统统划给了电脑公司。
神舟电脑在一年时间里面，能够做到行业前列，很大一部分原因也是来源于新天下多年积累的销售渠道。
神舟电脑的广告出现在了央视的黄金时间，这对于神舟这样一个以价格取胜的企业而言，是一个沉重的成本负担。
但是吴认为，物有所值。
“我相信，戴尔的广告不会比我们少，我们就是要用最强势的媒体宣传我们的东西。
在吴心中，最大的担忧是，消费者是否能认同他那种“图便宜”的观点，于是，“图便宜”的他咬牙在央视黄金时间上面投放了大量广告。
让吴感到满意的是，凭借多年积累的渠道和强势广告，神舟电脑在全国的发展都很均衡。
但是，吴还是决定在明年像七喜一样对他的公司进行股份制改造，“股份制改造后就不会是一个人的了”。
“员工持股将是股份制改造的重要内容，一定要解决公司中高层的持股问题，”吴强调，“主要是解决一个激励的问题。
”显然，吴已经开始认识到光用“严格”是管理不好一家大企业的，他必须还要用一点其他的办法。
对于未来股份制改造后的神舟电脑，吴丝毫不掩饰上市的企图。
他说；
“我上市不是为了圈钱，我个人不缺钱，但是我办事却要花很多的钱，比方说，明年我们要上笔记本项目，我还想上IC设计，这些都需要很多的钱。
一个人的公司，可以很快长大，但是，如果要长更大，必须成为更多人的、很多人的公司。
宏图三胞：
沃尔玛+戴尔+麦当劳
连锁低成本经营，定制生产直销和标准化服务，宏图三胞相信IT通讯业一定会进入这样的终端销售模型
宏图三胞的历史很短，还不到两年。
其前身是只做兼容机的三胞电脑有限公司，在宏图高科（600122）入股并改组成宏图三胞前，其处境已是岌岌可危。
南京一地，英特尔的八家ROEM聚集三家。
这令人们惊讶于南京PC市场的富蕴。
但南京人知道，今天的三雄并立来自于怎样的大浪淘沙。
南京的电子一条街—珠江路，PC出货覆盖江苏全省和安徽部分地区，鼎盛时期装机店上千，店面林立，寸土寸金。
1997年，依然汹涌的装机大潮遭遇了有关部门将禁止攒机的传言。
一些有忧患意识的装机店开始考虑自立品牌。
天技、新华海、福中、三胞、天日等10家公司拿到了江苏信息产业厅颁发的PC生产许可证，开始有品牌地装机。
而还不到四年的时间，10个先驱中，天技、天日、宏达、创元、大钟、普雷、天元等7家已相继从珠江路消失，成为先烈。
是资本的介入彻底改变了三胞电脑的生存状态。
2001年，以投资人自居的宏图三胞总裁袁亚非提出了“沃尔玛连锁低成本经营+戴尔电脑定制生产直销+麦当劳标准化服务”的“WDM”概念，宣布要在两年时间内在中国开30个连锁电脑卖场。
当年2月，宏图三胞先后在南京珠江路上开辟了2000平米的宏图三胞电脑咨讯广场和3000平方米的宏图三胞五星电脑咨讯广场。
随后启动价格大战，并在当年的五一节创下了2500万元的销售记录。
之后，宏图三胞将其卖场一路开至苏州、无锡、常州、上海，并北上徐州、合肥等地。
到今年11月，宏图三胞的电脑卖场增至11家。
卖场是宏图三胞的核心竞争力。
在袁亚非的设想中，卖场是控制物流、销售、培训、服务和广告拉动的行销平台，宏图三胞的自有品牌电脑和其它品牌的电脑一起被放在这个大平台上，作为供选择产品的一部分。
换个角度看，宏图三胞的自有品牌电脑只是一种利润的调节手段。
这有点“不合常规”。
在国内目前的PC市场，整个商业链条中最重的一个环节仍是生产商，生产商指导销售。
但在袁亚非看来“这不太正常”—生产商只要管管品牌、质量和产量就够了，销售应该交给更加专业的渠道和终端来玩。
沃尔玛连锁超市的一个20多岁层面经理就能够操控整个卖场的运营，袁亚非说，那是因为沃尔玛的商业模式是沉淀了近一个世纪的科学，IT通信行业也一定会进入终端销售的商业模型。
袁亚非对宏图三胞的期望是“三年后做销售不再花自己一分钱”。
现在宏图三胞开设卖场的资金，银行占10%，货源30%，本金60%。
“占有自己的资金说明我们现在的运作境界不够高”，袁亚非说，销售旺盛时资金会如滚雪球一样由小而大。
销售是最根本的资金来源。
据宏图三胞自己的统计，宏图三胞连锁卖场的月销售额已接近1.5亿元，借其人气，在主力卖场宏图三胞自有品牌PC月销售超过3000台。
宏图三胞预计，如果打开上海市场，月销售额可望增长至2亿元。
上海是三胞觊觎已久的市场。
宏图三胞一直希冀能够打通上海，然后直下浙江，进入福建，完成整个华东的布局。
在南京三家本土ROEM中，宏图三胞最热衷于全国扩张。
去年9月，宏图三胞进军上海，在徐家汇开出第一家卖场。
但市场显然未够预想中热情，宏图三胞的整个大计也因此拖缓。
一年下来，上海卖场的收入只维持了卖场本身的运作。
2001年底，宏图三胞制定的2002年目标，是在保证平均利润率9个点的前提下完成销售额10个亿。
上海成为瓶颈。
宏图三胞的战略合作伙伴上海华清电脑，因为经营风格上的差异宣布与上海宏图三胞分家。
疯狂扩张的宏图三胞进入了明显的盘整期，原宏图三胞执行副总裁、前南京华清总经理吴文明等中高层相继离开，TCL电脑东南大区总经理董江峰、TCL电脑华南大区总经理李宇松等先后跳槽进入宏图三胞担任副总裁分管产品和研发，TCL集团总裁秘书覃强荣出任宏图三胞总裁助理。
袁亚非称这是在“边打仗边调整，为向全国性公司转变而做人力上的储备”。
2002年9月，从苏皖市场调来的销售、技术、培训团队集结上海，原宏图三胞上海卖场紧急装修焕然一新。
背后是，第3版卖场ERP系统上线，远在南京的宏图三胞总部的直接操盘，原来上海本土化管理团队被全部替换。
10月1日，宏图三胞在徐家汇卖场内开设手机超市，又在黄兴路的复旦数码科技广场开设五角场卖场。
至此，宏图三胞继徐家汇、浦东之后已经在上海开设了三家连锁卖场，整个华东升至11家。
追求一个整体市场占有率的控制，而非单个卖场是否能够盈利，这是宏图三胞不断开设卖场的原动力。
但上海是个棘手的问题。
市场虽然分散，但是70%以上的份额被一级市场徐家汇占据。
而且上海的店面租赁、物流、仓储等费用都比其他地区要高出许多。
针对于此，宏图三胞高层出台了一个化整为零的对策，准备投资1亿元在上海每一个区都建一个面积不大的电脑卖场，用区际间小范围的短物流取代徐家汇大面积卖场和维持仓储的高额成本。
这个布局预计在明年完成，“在资金充裕的前提下”，袁亚非说。
据了解，明年宏图三胞准备在香港创业板上市，预计募集资金1个多亿，投向仍然是卖场开设。
除上海外，还要在昆山、淮安、建宁、浙江等地各开一家卖场。
在宏图三胞对上海久攻不下的时候，它的同城兄弟南京新华海绕道去了浙江。
今年年初，新华海电脑专卖店在杭州开业，选择的是传统的总代理模式。
对于要在江苏开上40-50家直销专卖店的新华海来说，这是个无奈。
区域品牌的竞争优势就在于更加接近市场、更加了解产品、对区域市场变化反应更快、运作成本更低、服务体系更完备，只是这些优势的前提是在自己能够控制的范围内，这往往指的就是区域市场。
走出江苏，如何立足？
联想和戴尔：
领先者的战争
全球的老大和中国的老大。
两个老大的交锋不仅是联想发起、戴尔跟进、联想反击的不中断的价格战，还有理念—直销模式
本刊记者罗俊
业内有说法，戴尔公司的可怕在于直销模式可以让其一些产品的毛利甚至高于联想50%以上。
而这种模式也是戴尔在全球崛起的重要原因。
但联想不以为然，“直销模式被过于神话了，直销也好，分销也好，最终要靠市场来决定成功与否。
当人们对速度厌倦了之后，英特尔和它的下家—PC厂商一起把论调转移到“满足应用就好”，包括联想。
但联想最近的市场营销，已经把这个新武器应用到和对手的竞争上。
在国外，一些企业已经把电脑当成标准化商品，像牙膏牙刷一样卖。
而在国内，面对用户匮乏的电脑知识和匮乏的应用，联想总裁兼CEO杨元庆认为：
“我坚信，消费者需要的IT产品是能够个性化地满足他们的应用需求的，而不是完全标准化的东西。
他希望联想电脑走“应用拓展之路和技术创新之路”，“这样才能使联想和国内的同
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