宜家发展史讲解学习Word文件下载.docx
《宜家发展史讲解学习Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宜家发展史讲解学习Word文件下载.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
在50年代初期，宜家产品系列集中在家居产品上。
家具展销厅的开放是宜家概念形成过程中的
重要时刻。
宜家发现自己卷入了与主要竞争对手的一场价格战。
双方都降低了价格，质量却没有
保证。
通过开放家具展销厅，宜家能够以立体的方式展示其产品的功能、质量和低价格。
1955
宜家开始设计自己的家具。
宜家开始设计自己的家具有几方面的原因。
但促使宜家自己设计家具的真正原因却很有讽刺意
味。
来自竞争对手的压力使得供应商停止向宜家供货。
宜家不得不开始自己设计家具，这实际上为以后的发展奠定了基础。
自己设计的家具很有创意，功能得到改善，而且价格较低。
后来，宜
家早期的一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，这样可以把它装到汽车内，而且还可避免运输过程中的损坏。
从那时起，我们便开始在设计时考虑平板包装的问题。
平板包装进一步降低了我们的价格。
这样，在宜家便开始形成了一种工作模式，即把问题转化为机遇。
1956
宜家开始试用平板包装。
设计能够平板包装、顾客自己能够组装的产品大大降低了产品成本。
自从我们把桌腿卸掉并装入
汽车的第一天起，平板包装带来的益处一直很明显。
一辆运输车上装载的货品更多，需要的存储空间更小，人工成本降低，并且避免了运输过程中的损坏现象。
对顾客来说，这意味着产品价格更低，而且能够方便地将货品运送回家。
1958
在?
lmhult创建第一家宜家商场。
6700平方米的建筑规模！
是当时北欧最大的家具展示场所。
1959
GillisLundgren-宜家的第四位雇员-设计了TORE托勒，取得了很大的成功。
在参观一家厨房产品生产商时，他注意到了我们平时在厨房中用到的简单、实用的储物逻辑，就
决定在设计其他家具时也以利用同样的思维逻辑。
回到Almhult后，他便着手工作，最终设计出了托勒。
第一百位雇员加入宜家。
1963
在奥斯陆郊外开办挪威第一家宜家商场。
这也是我们在瑞典以外开办的第一家商场。
顾问兼设计师MarianGrabinski设计了MTP书柜。
1964
对？
GLA奥格拉椅子进行了重新设计，使其与宜家的风格、功能和价格等概念相吻合。
1965
开办斯德哥尔摩宜家商场。
后来决定开放仓库，让顾客自提货品，从此宜家概念的重要部分也随
之诞生了。
1969
在丹麦开办第一家商场。
60年代刨花板的出现对宜家产生了重大影响。
刨花板是一种低成本、耐磨且易于处理的材料，对宜家而言自然很合适。
设计师AkeFribryter在1969年设计了PRIVAT沙发。
这种沙发的底座采用刨花板，并用白色漆进行处理，褐色印花厚棉布由纺织品设计师SvenFribryter设计。
明快的直线条、实用的功能以及无人能比的低价格使得这种沙发在当时大获成功。
1973
北欧以外的第一家商场在瑞士苏黎世郊外开办。
该店取得的成功为在德国迅速开拓业务铺平了道路，目前德国是宜家最大的市场。
1974
在慕尼黑开办彳惠国第一家宜家商场。
OlleGjerloy-Knudsen和TorbenLind设计了SKOPA斯格帕椅子。
现代塑料给设计师提供了制造优良家居用品的众多新途径1975
在澳大利亚开办第一家宜家商场。
1976
在加拿大开办第一家宜家商场。
1977
在奥地利开办第一家宜家商场。
1979
在荷兰开办第一家宜家商场。
1980
KLIPPAN克利帕沙发诞生。
联合国将1980年定名为儿童年”，宜家也将该年定名为儿童起居室年。
”我们的克利帕沙发很
结实、耐脏，适合有孩子的家庭使用，而且又很柔软，坐卧其中都很舒适。
1981
在法国开办第一家宜家商场。
1982
LACK拉克搁板诞生。
1983
第六千位雇员加入宜家。
1984
在比利时开办第一家宜家商场。
斯德哥尔摩家居系列诞生。
宜家利用其偏爱的桦木、皮革和印花厚布等设计了一系列高质量的家居用品。
我们的斯德哥尔摩
系列完美体现了经典的高质量，但价格并不高。
斯德哥尔摩系列获得了瑞典优秀设计奖。
1985
在美国开办第一家宜家商场。
NielsGammelgaard设计了MOMENT莫门特沙发，创造出了新颖、舒适、低价位同时又具有现
代感的沙发。
我们于1987年设计了与之配套的咖啡桌，获得了瑞典优秀设计奖。
1987
在英国开办第一家宜家商场。
1989
在意大利开办第一家宜家商场。
1990
分别在匈牙利和波兰开办第一家宜家商场。
1991
分别在捷克共和国和阿拉伯联合酋长国开办第一家宜家商场。
1993
宜家在25个国家共开办114家商场。
1994
KUBIST丘比思储物单元诞生。
这是宜家最早使用框架板制造的产品之一
1995
RichardClack设计了DAGIS达杰斯儿童椅。
1996
在西班牙开办第一家宜家商场。
1997
宜家引入儿童的宜家
1998
在中国开办第一家宜家商场。
1999
宜家在世界上四大洲29个国家150家商场共有员工53000名。
宜家的V?
RDE厨房获得国际设计大奖。
V?
RDE伐尔德为重新设计厨房提供了一种全新的方式。
由于伐尔德采用了独特的模块设计，因此可以从头开始设计厨房，或是在原有厨房的基础上随意增加某一部分。
所有这些特点，再加上其经典诱人的桦木贴面设计，使得它获得了RedDot最高设计质量大奖。
2000
在俄罗斯开办第一家宜家商场。
（二）宜家的来源：
19世纪末，艺术家Carl和KarinLarsson将古典风格与瑞典的民间格调相结合。
他们创造
了瑞典家居设计的典范，至今仍载誉世界。
到了50年代，随着瑞典建立起平等的社会，现代主义和实用主义风格也得到了发展。
宜家产品系列很现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的传统。
许多人将瑞典与新的、健鹿的生活方式联系在一起。
这一瑞典生活方式就体现在宜家的产品系列中。
所用的色彩和材料以及它们创造的空间感体现了户外空气的清新。
在一年当中很多时间都是寒冷和黑暗的环境中，这些轻松、明快的生活空间给人一种常年充满夏日阳光的感觉。
和宜家的创始人一样，宜家的概念根植于斯马兰。
斯马兰位于瑞典南部，那里贫瘠的土壤。
恶劣的自然条件创造了勤劳、俭朴、富于创造力的人民。
宜家继承了这些传统，从而造就了我们的低价格。
.但我们并不为了节省成本而降低质量标迤二帚典在安全和质量方面有很高的国际威望，
值得信赖，宜家的零售商也为能够提供高质量的产品而感到骄傲。
宜家创建之时，恰逢瑞典迅速成为福利社会的典范，穷人和富人都得到很好的照顾。
这也
是与宜家理念相吻合的一个主题。
为了给大众创造更美好的日常生活,宜家请求顾客与其合作。
产品系列的设计考虑了儿童的因素，能够满足全家老少的需要。
由此，我们共同携手创造更加美好的日常生活。
（三）宜家家居进军中国战略分析
通过PEST分析、SWOT分析、VRIO价值链模型分析以及商业模式分析，得出宜家家居在中国
的战略发展
•一、PEST即
（1）政治环境分析
（2）经济环境分析（3）社会文化环境分析人口因素消
费者心理消费习惯文化传统社会发展趋势（4）技术环境分析
•通过对一般环境的分析，在这样的一个大背景下，进入中国的宜家，在原有的低价家具生产
厂商竞争非常激烈使家具市场接近饱和的情况下，应该准确的做好产品的市场定位，刺激目
标消费群体的消费潜力，更好地转变并迎合目标消费者的消费心理、消费习惯、消费方式以
及文化传统，强调从产品设计到造型、选材、OEM厂商的选择与管理、物流设计、卖场管理
等整个流程实行低价格策略，为消费者提供在美观实用的基础上保持相对低价的产品，做到
“有价值的低价格”，更要在环保理念日益深入人心的今天，通过技术的支撑，提高产品的环
保性能，承担更多的社会责任。
•二、市场环境分析
•1、目标市场2、目标顾客需求：
对于中国的大众家具市场的消费者来说，主要有一下
三方面的需求：
第一，产品质量。
质量是产品的生命，是支撑其他一切附带利益的基础。
第
二，产品价格。
第三，产品档次和售后服务。
3、目标顾客消费方式
•三、行业竞争结构分析（五力模型分析）1行业潜在进入者分析2、替代产品分析3、竞
争者分析4、供应商分析5消费者分析
•根据五力模型分析，家具市场竞争激烈，尤其是在中国的特殊情况下，由于中国对知识产权的保护比较薄弱，而家具业的情况更是如此，几乎没有办法来保护版权或获得设计专利，下游市场的竞争尤为激烈。
消费者的议价能力也较强。
同时，中国家具业整体供大于求，没有垄断，呈多品牌、多档次混战，宜家应根据其特点，一方面走具有其特色的发展道路，延续其创新的消费模式，吸引住现有的顾客群体；
另一方面向上游供应商方向发展，可以进一步降低成本，也减少供应商对其的威胁
•四、宜家的SWOT分析1优势（Strength）2、劣势（Weakness）3机会（Opportunity）:
:
4、威胁（Threat）
•从企业内部来看，宜家的优势主要有品牌知名度高、拥有强大的采购和分销系统、独具特色的购物体验、过硬的质量和良好的服务；
其劣势在于质量缺乏稳定性，地区间的销售服务文化的差异性，不断提高的人力成本，而最后一点是所有同行都面临的问题。
因而总的来说是优势大于劣势
•从企业外部来看，宜家的机会主要在于消费者品位的提高，同时中国房市的火爆，使得宜家拥有一个广阔的市场，同时宜家重环保的理念也迎合了人们不断增强的环保意识；
其劣势在于行业竞争不断加强，利润逐渐下降，这种情况下谁更有特点，谁更能吸引消费者的眼球，就更有利于扩大市场占有率。
因此总的来说是机会大于威胁。
所以应选择增长型战略
•五、价值链分析（VRIO框架分析）1价值2稀缺性3不可模仿性4组织性
从消费者的购买过程、配送过程、使用过程、后续补充过程、维护过程、处置过程来进行系统性分析和思考，再从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验到，并感受到企业所传递的价值，这也是我国目前销售领域的盲点，更是企业营销创新点。
从这链分析，要实现价值转让在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。
六、商业模式
商业模式由四个密切相关的要素构成：
客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
其中，
客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值，赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润，关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值，关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。
客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值
七、竞争战略分析
首先要分析who,即确定所要服务的客户。
第二个分析what。
即确定所要满足的顾客需
求。
三是要制订HOW战略，即确定满足客户需求所必须的核心竞争力
八职能战略制定
（一）市场营销战略
1.市场战略
宜家家居2003年进入中国市场，到现在已有八年的中国市场经验，在中国家具市场占有一定的份额，但总的来说份额较小。
因此，其下一阶段的任务是：
一方面采用市场渗透战略，立足现有市场，采用各种促销手段，提高现有产品的市场占有率；
另一方面，通过市场开发战略，以现有产品或改进后的产品，争取新的消费者以开拓新的市场。
2.产品战略
通过多样化战略，研发生产多品种、多规格、不同档次的产品，以满足市场的多样化需求，进而
实现扩大市场占有率的目的；
另一方面要加快本土化进程，使产品尽量满足中国消费者的需
3.品牌战略
秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨，加强品牌宣传，树立名牌效应，增加品牌的竞争力。
同时在产品的设计和销售中注入环保观念，坚持贯彻“绿色宜家”的环保理念，树立良好的企业形象。
（二）财务战略
1.筹资战略
由于宜家坚持不上市的策略，因此以内部筹资为主要筹资方式，通过留存盈余和利润留成等内部
资金来源筹集企业发展所需的资金。
同时还可以适当的采用外部筹资，通过金融信贷和联合筹资的方式筹集资金。
2.投资战略
目前宜家在中国共有8家商场，无论从数量还是总体规模来说都无法保证在中国家具市场的绝对竞争力，因此宜家在中国的投资重点应放在扩大销售规模上，进而向中国的二三线城市扩展。
同时还应该加大对本土化研发战略的投资，以确保宜家顺利打入中国市场。
（三）研发战略
宜家一直把自主研发当做是一项核心竞争力，并能够把低成本与高效率结为一体。
因此宜家一直
坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。
同时采用自主研发战略，以充分地考虑如何控制成本，从而最终保证产品的价格优势。
宜家的研发理念：
1.低成本设计理念及模块式设计方法
低成本设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。
2.先确定成本再设计产品
设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了销售价格及成本，然后在这个成本之内，
尽一切可能做到精美、实用。
也就是说，在设计之前，宜家就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。
3.产品设计过程中重视团队合作
单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生
产成本。
（四）人力资源战略
因为宜家在进军中国市场过程中一个很重要的问题是产品设计和营销模式本土化的问题，所以人
力资源战略重点应放在本土人才的开发、培养和使用上。
一方面积极引进有中国家具行业从业
经验的高级人才，以迅速了解中国市场。
另一方面还要注重自有人才的培养，通过合理的职位
设置，优化人力资源的结构，为以上职能战略的实施做好人才储备。
在上海的宜家店：
1徐汇店：
徐汇区漕溪路126号，近中山西路。
2北蔡店：
浦东新区北蔡镇临御路550号,近中环沪南路口。
3宝山店：
宝山区沪太路以西，汶水西路以北，大华路以东，汶水泵站以南
升级会员 