周三多管理学最全总结考试必备Word下载.docx
《周三多管理学最全总结考试必备Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《周三多管理学最全总结考试必备Word下载.docx（55页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管理理论的形成与发展
管理理论概述
早期的管理思想实际上是管理理论的萌芽。
现代管理理论最早出现在西方，按出现的先后顺序可以划分为如下分支：
古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。
一、古典管理理论
形成于19世纪末和20世纪初的美欧。
（一）科学管理理论
1、泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）
2、泰罗科学管理的基本内容
（1）、工作定额。
时间和动作研究，制定工作量。
（2）、标准化。
操作方法，标准化的工具、机器和材料，作业环境。
（3）、能力与工作相适应。
挑选第一流的工人，教他们科学的工作方法。
（4）、差别计件工资制。
制定定额，根据完成情况计件给付报酬。
（5）、计划职能与执行职能相分离。
成立计划部门，负责制定定额工作量，工人负责执行。
4、对泰罗制的评价
1）它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。
2）由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。
这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。
3）由于管理职能于执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。
这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。
4）泰罗把工人看成使会说话的机器，只能按照管理人员的决定、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。
把人看作使纯粹的“经济人”。
（二）组织管理理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。
代表人物有：
亨利·
法约尔、马克斯·
韦伯等。
1、法约尔的贡献：
第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，主要贡献在管理职能的划分和管理原则的归纳。
代表著作：
《工业管理与一般管理》
（1）主要理论观点：
企业的基本活动和管理的五种职能。
管理的十四条原则
A、分工
B、权力与责任C、纪律
D、统一指挥E、统一领导
F、个人利益服从集体利益
G、报酬合理
H、集权与分权I、等级链与跳板
J、秩序K、公平
L、人员稳定
M、首创精神
N、集体精神
（2）法约尔的贡献:
在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础。
把组织看成一种封闭系统管理原则缺乏弹性，实际管理工作者无法完全遵守
2、韦伯的贡献
1）德国著名社会学家提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。
社会组织的基础：
等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作任务和纪律）。
2）评价：
高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。
二、行为管理理论
行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。
（一）梅奥及其领导的霍桑试验
1、梅奥的历史背景
2、霍桑实验的四个阶段：
第一阶段：
工作场所照明实验
研究照明对生产的影响------照明对生产影响很小。
第二阶段：
继电器装配室实验
监督和指导方式能促使工人改变工作态度并增加产量------工作态度对生产有影响
第三阶段：
大规模访谈
影响生产力最重要的因素时工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境
第四阶段：
接线板接线工作实验
企业中存在非正式组织
3、霍桑实验的成果：
（1）工人是社会人，而不是经济人。
（2）企业中存在非正式组织。
（3）生产率的提高取决于工人的工作态度及他与周围人的关系。
提高工人的满意度，特别是人际关系的满意度。
（4）一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力
1、梅奥人际关系理论的贡献
对人性作出了不同的假设
扩大了管理理论的研究范围和研究领域
为行为科学的发展奠定了基础
2、梅奥人际关系理论的局限性
对经济人假设的过分否定
对非正式组织的过分偏重
对感情逻辑的过分强调
三、数量管理理论
以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。
主要内容：
运筹学系统分析决策科学化
四、系统管理理论
组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。
系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。
运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。
五、权变管理理论（20世纪70年代）
环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。
环境可分为外部环境和内部环境。
管理变量指的是各种管理观念和技术。
六、全面质量管理（20世纪80、90年代）
全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
代表人物：
戴明和朱兰（质量管理之父）
（1）关注顾客
（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工。
第二章
道德与社会责任
二、四种道德观
1.
功利主义观：
决策要完全依据其后果或结果作出。
2.
权利至上观：
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。
3.
公平公正观：
管理者公平地实施规则。
4.
社会契约道德观：
5.推己及人
三、崇尚道德的管理的特征
1、遵守道德规范视作责任2、以社会利益为重3、重视利益相关者的利益
4、不仅把人看作手段，更把人看作目的5、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就
6、具有自律的特征7、以组织的价值观为行为导向
管理者道德行为的影响因素
层次
阶段
前惯例层次
只受个人利益的影响
决策的依据是本人利益，这种利益由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的
1遵守规则以避免受到物质惩罚
只在符合直接利益时才遵守规则
惯例层次
受他人期望的影响。
包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉
2做你周围的人所期望的事
3通过履行你允诺的义务来维持平常秩序
原则层次
受个人用来辨别是非的伦理准则的影响。
这些准则可以与社会的规则或法律不一致
4尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，5支持不相干的价值观和权利
6遵守自己的选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律
改善道德修养的途径
一、招聘高道德素质的员工
二、建立道德守则和决策规则
三、管理者在道德方面领导员工
四、设定工作目标
五、对员工进行道德教育（员工培训表率作用奖惩机制）
六、对绩效进行全面评价
七、进行独立的社会审计（经济考核加入道德因素）
八、建立正式的保护机制（建立专门机构或由专门门人员对员工进行解惑）
企业的社会责任观
企业社会责任的体现：
1、企业对环境的伦理行为；
2、企业对员工的伦理行为；
3、企业对顾客的伦理行为；
4、企业对竞争对手的伦理行为；
5、企业对投资者的伦理行为；
6、企业对所在社区的伦理行为
社会责任观
利润
企业参与社会活动会使
（1）自身的社会形象得到提升；
（2）与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润，特别是增加长期利润。
股东利益
符合股东利益。
承担社会责任的企业通常被认为其风险低且透明度高，其股票因而受到广大投资者的欢迎
权力
企业在社会中的地位与所拥有的权力均是有限的，企业必须遵守法律、接受社会舆论的监督
责任
企业在社会上有一定的权力，根据权责对等的原则，它应承担相应的社会责任
社会基础
企业承担社会责任并不缺乏社会基础，近年来舆论对企业追求社会目标的呼声很高
资源
企业拥有承担社会责任所需的资源，如企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持
（2）在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。
补充：
四、赞成和反对企业承担社会责任的理由
（一）赞成的理由
1、满足公众期望；
2、增加长期利润；
3、承担道德义务；
4、塑造良好的公众形象；
5、创造良好的环境；
6、阻止政府的进一步管制；
7、责任和权力对称；
8、符合股东利益；
9、拥有资源；
10、预防胜于治疗。
（二）反对的理由
1、违反利润最大化原则；
2、冲淡目标；
3、不能补偿成本4、权力过大；
5、缺乏技能；
6、缺乏责任；
7、缺乏广泛的公众支持。
第三章
全球化管理
第一节
国际化经营的内涵、特征与动机
第二节 国际化经营中的环境
一、国际化经营的环境要素
（一）政治与法律环境
1、国家政治体制；
2、政治的稳定性；
3、政府对外来经营者的态度；
4、本国与东道国之间的政治经济联系；
5、法律环境。
（二）经济和技术环境
1、经济体制和经济政策；
2、经济发展水平及其发展潜力；
3、市场规模及其准入程度；
4、科技发展水平；
5、社会基础设施。
（三）文化环境
文化因素，是指企业所在的国际或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素。
1、权力距离；
2、不确定性的避免；
3、个人主义；
4、男性化或女性化。
（四）自然地理环境
自然地理环境，一般是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。
供应商销售商顾客竞争对手
二、全球化经营的进入方式决策
出口直接间接非股权安排特许合同制造管理合同国际直接投资合资独自新建购并
第四章
信息与信息化管理
五、信息的利用
指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程
1.管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；
2.对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；
3.如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。
如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。
如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。
六、信息的反馈
指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程
反馈信息真实准确
信息传递迅速及时
控制措施适当有效
一、信息系统的要素输入处理输出反馈控制
二、企业信息化管理的发展
（物料需求计划（MRP）materialrequirementplanning
20世纪60年代开环的物料需求计划
基本任务
⑴从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间；
⑵根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。
基本内容编制零件的生产计划和采购计划
20世纪70年代闭环的物料需求计划
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。
闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统
制造资源计划（MRPⅡ）manufacturingresourceplanning
生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。
于是，在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划系统,,为了区别物料需求计划而记为MRPⅡ
90年代:
企业资源计划（ERP）EnterpriseResourcePlanning
1.超越MRPⅡ范围的集成功能2.支持混合方式的制造环境3.支持能动的监控能力，提高业务绩效4.支持开放的客户机/服务器计算环境
ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是面向供应链（SupplyChain）的管理思想；
ERP是综合应用了各种信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品；
ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP的发展突破了两个局限：
1.ERP中的资源计划已不局限在企业内部，把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来。
2.时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑。
ERP革命性表现在五个方面：
（1）由层级文件到关系数据库系统；
（2）由字符界面到图形用户介面；
（3）由主机系统到客户机/服务器；
（4）由刚性结构到弹性结构（模块功能配置）；
（5）由反应式功能到能动式功能。
ERP的构成：
ERP是将企业资源进行整合集成管理，简单的说就是将物流、资金流、信息流进行全面一体化管理。
构成：
财务管理模块，生产控制管理模块，物流管理模块
1.财务管理模块
①会计核算：
主要是记录、核算、反应和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。
有总账、应收、应付、现金管理等模块
②财务管理：
主要是基于会计核算的数据，加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动。
侧重于财务计划、财务分析、财务决策。
2.生产控制模块
系统的核心所在，降低库存，提高效率，企业先确定一个总的生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。
包括：
①主生产计划②物料需求计划③能力需求计划④车间控制⑤制造标准
3.物流管理
主要包括分销管理、库存管理、采购管理
①分销管理：
客户信息的管理与服务，销售订单的管理，销售的统计与分析
②库存管理：
建立库存，物料质检入库，收发料的日常处理工作
③采购管理：
供应商信息查询，催货，采购与委外加工。
第五章
决策与决策方法
决策与决策理论
一、决策的定义
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
1决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；
2决策的本质是一个过程；
3决策的目的是解决问题、利用机会；
二、决策的原则：
决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
三、决策的依据：
适量的信息。
（信息的数量和质量直接决定决策的水平）
四、决策理论
（一）古典决策理论（规范决策理论）
1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则
4、完全理性5、目的：
为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用
（二）行为决策理论
1、始于1950年代，代表人物：
西蒙
理论主要内容
a.人是有限理性b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响c.决策者只能了解有限多的备选方案d.决策者对风险的态度是第一位的e.决策的原则是满意或合理而不是最佳f.决策是一种文化现象
决策过程
一、诊断问题（识别机会）关注职责内的信息，发现机会或者问题。
二、明确目标针对机会或问题，明确想要获得的结果。
三、拟定方案通过各种途径，提出达到目标的各种方案。
四、筛选方案对提出的方案进行价值或者可行性评估，选出实现目标的最好的方案。
五、执行方案调动内外部可利用的资源，实施方案。
六、评估效果将实际执行的效果与当初设定的目标比较，看是否出现偏差，若有偏差分析原因，采取相应措施。
决策方法
一、定性决策方法
（一）集体决策法
1、头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或者人员聚在一起，在看宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：
1）各自发表自己的意见，对别人的建议不做评价；
2）不必深思熟虑，建议越多越好；
3）鼓励独立思考，奇思妙想；
4）可以补充和完善已有的建议。
时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜。
2、名义小组技术分别向每个成员透露资料，每个人单独提出建议、方案，然后召集开会，分别陈述自己的方案，再由小组成员投票选出最赞同的方案。
3、德尔菲技术（兰德公司）
1）选择相关专家；
2）将相关信息分别提供给专家，请他们单独发表意见，并写成书面材料。
3）收集综合所有人意见，并反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
4）反复多次，最终形成代表专家组的方案。
（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组合分析法（波士顿咨询公司）
（1）瘦狗型：
市场份额和业务增长率都较低策略收缩放弃
（2）幼童型：
业务增长率较高，但市场占有率较低策略能成：
“明星”投入；
否则退出。
（3）金牛型：
市场占有率较高，而业务增长率较低策略维持现状
（4）明星型：
市场占有率和业务增长率都较高策略投入资金，扩大生产规模。
2、政策指导矩阵（荷兰皇家壳牌）
区域9：
业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展
区域7：
经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待
区域5：
经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展
区域3：
经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金
区域1：
经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
线性规划线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。
建立数学模型的步骤：
首先，确定影响目标大小的变量；
其次，列出目标函数方程；
再次，找出实现目标的约束条件；
最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。
（二）不确定型决策方法
如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率时，采用此法。
1、小中取大法（悲观决策法）
2、大中取大法（乐观决策法）
3、最小最大后悔值法。
首先计算各方案在各种状态下的后悔值（某方案在某种状态下的后悔值=该状态下的最大收益－该方案在该状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。
（三）风险型决策方法（知道每种情况出现的概率）
1.最大期望收益准则∑每种情况下销量*概率选出收益做大的
2.决策树法（多阶段决策问题）用树状图来描述各种方案在不同情况下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。
第六章
计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
1、名词：
指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
2、动词：
为了实现决策确定的目标，预先进行的行动安排。
3、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法；
是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来。
二、计划与决策
决策与计划既相互区别、又相互联系
1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2.实际工作中计划与决策相互渗透。
三、计划的性质
1、计划工作为实现组织目标服务
2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
3、计划工作具有普遍性和秩序性
4、计划工作要追求效率
第二节
计划的类型
一、计划的类型
分类标准
类型
时间长短
长期计划
短期计划
职能空间
业务计划
财务计划
人事计划
综合性程度
（涉及时间长短和涉及的范围广狭）
战略性计划
战术性计划
明确性
具体性计划
指导性计划
程序化程度
程序性计划
非程序性计划
第三节 计划编制过程
一、确定目标
二、认清现在
三、研究过去
四、预测并有效地确定计划的重要前提
五、拟定和选择可行性行动方案
六、制定主要计划
七、制定派生计划
八、制定预算，与预算是计划数字化
第七章战略计划与计划实施
第二节 战略环境分析
一、
外部一般环境研究
1.政治环境
：
执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等
2.社会文化环境：
教育程度、文化水平、宗教信仰等。
3.经济环境：
人口、技术水平、国民生产总值、消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。
4.自然环境：
地理位置、气候、地形、资源禀赋等。
二、
行业环境
1.现有企业间竞争研究
2.入侵者研究
3.替代品生产研究
4.买方的讨价还价能力研究
5.供应商的讨价还价能力研究
三、竞争对手研究认清竞争者，进入后竞争者的反应，如何应对
四、企业自身
五、顾客研究（目标市场）
1.总体市场分析
2.市场细分
3.目标市场确定
4.产品定位
战略性计划选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。
战略选择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。
一、基本战略姿态
二、企业核心能力与成长战略
三、防御性战略
第四节
计划的组织实施
计划组织实施的方法有目标管理、滚动计划法和网络计划技术等
一、目标管理（德鲁克）
（一）目标管理基本思想
1.企业的任务必须转化为目标
2.目标管理是一种程序
3.总目标与分目标
4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
1层次性2网络性3多样性4可考
升级会员 