建文工程项目管理系统方案Word文档下载推荐.docx
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2应用层次
享受成功的滋味也许仅是第一步，如何保持领先优势才是真正的挑战。
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工程企业是非常典型的项目型企业，工程项目的收入就是企业的主要收入来源，工程项目的支出是施工企业的主要支出内容。
在当前市场竞争空前激烈的情况下，粗放式的管理和运行已经不能满足新形势下市场竞争、企业生存和发展的需要，必须细化企业管理行为，有效控制企业成本，管理市场制胜的关键。
建文软件针对企业的管理需求，将集团、企业、分子公司、项目部等多个层次的主体集中于一个协同平台上，同时满足经营管理和项目管理两个层次的管理需求，灵活适用于两级管理、三级管理、多级管理等多种模式，协助工程企业按照统一的规则归集项目管理数据，解决企业的“5W1H”问题：
What：
项目当前情况如何？
Where：
当前项目哪里出现问题？
Why：
为什么会出现问题？
When：
项目什么时候出现的问题？
Who：
谁负责、谁的责任？
How：
针对出现的问题指定纠偏措施，并及时检查措施的实施情况和落实情况。
公司（集团、分子公司）层次
真正企业级的项目管理
依据逐层分解的企业级项目管理理念，紧密控制工程企业的各个项目，通过项目信息化创造价值并达成企业的战略目标。
解决多项目分散作业与集中管理的矛盾
针对工程企业项目分散，各个项目部距离总部比较远以及项目现场复杂、流动性大、涉及的关联环节较多，不可控风险多，企业集中管理难度大等业务特点，系统采用互联网和无线技术相结合的多层开放结构体系，对工程项目进行远程控制和管理，提高了项目施工的综合配套管理能力，加强了对成本、进度、质量等的控制能力，以及对预算、合同、支付、资金等的管理能力，有效的解决了工程企业分散作业与集中管理的矛盾。
解决多项目实时监控的难题
横向监控：
可以实现对多项目的监控。
及时发现项目的问题，并且可以将一些隐蔽在下面的问题通过类似项目之间对比等方式发现，而无需等到问题暴露出来才进行处理。
纵向监控：
通过对项目深度的监控，掌握项目各个可能发生问题的环节，将问题挖掘出来，而不是停留在事务的表面，简单的进行了解，这样从横向的对比分析监控到纵向的项目深度挖掘分析监控，实现了对项目的全面监控，从而确保了项目的有效执行。
解决资金审批权
系统集中资金审批权，强化了总公司对分子公司、项目部的管理职能，通过统一的支付体系，一致化分子公司的支付语言，协调局部利益与整体利益的一致性，实现作业成本、项目成本与企业成本自动归集。
解决企业动态定额的难题
基于Web的动态企业定额系统，不仅可完善企业定额库建设，同时，可实时更新，敏捷反应，使基于企业定额的施工预算（目标成本）控制成为现实。
改善工作流程，固化优秀的管理模式，实现“管理复制”
任何类型的项目，企业在管理上都应该逐渐形成一套成熟的管理流程和模式；
在承接一个具体项目时，再根据具体情况进行相应调整。
通过建文工程项目管理系统，可优化企业的工作流程，固化优秀的管理模式，实现管理复制的连锁效应。
当公司根据业务设计流程时，由于受条件的限制，不可能把流程中各个环节的效率考虑的很充分。
如采购经理是否经常出差，审批的流程是否经常停留在采购经理这个环节？
这些在流程设计的时候不可能考虑的非常清楚，但流程优化将能够很好的监控这一切，它反映出来的是采购经理这里的各个流程效率都非常低，这样可以及时的将流程进行调整，采用采购经理替代或延时转发到其它人员那里审批，从而提高了流程的效率。
使项目采购的规模效益显著
系统可合理调配、建议所需要的物资采购数量；
并将采购过程完全阳光化，有效监控采购计划的实施和采购合同的执行，确保采购物资的质量和采购资金的合理使用；
如：
提供采购价格差异分析和采购价格比价分析，采购成本的变动及供应商交货履约情况分析等，大幅度降低采购成本。
提高企业的知识管理能力和辅助决策能力
集中、沉淀施工过程的大量数据，通过辅助决策系统对数据的挖掘和分析，为企业领导的战略提供定量的、有力可靠的参考依据，同时，提升企业的知识管理能力和学习能力。
项目层次
提高项目计划和进度的控制能力
进度是工程项目管理的最基本内容，也是成本的最基本载体，项目的所有成本其实都是通过进度来组织和发生的，由于项目环节众多，如何实现进度的多级协同，如何合理的组织配套、材料、设备、采购的协调等问题，是项目经理非常关心的问题。
提升项目的成本管理水平
近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明：
传统的项目管理对成本过程很难控制，不少项目经理部月度都盈余，最后赔钱。
其中项目成本过程控制不了是指：
成本形成过程中无法发现差异的产生，也无法提出应有的警示，更难于实时地采取应对的措施。
不能干预成本形成过程、不能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害。
那么，如何将传统的事后计算成本变成在过程中进行有效的成本控制，如何实时进行成本分析，发现问题及时预警，从而加快问题的反映速度，是每个项目经理关注的核心。
加强对项目施工质量的控制
任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。
所以，加强对工程项目的质量控制是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。
规范项目的采购、合同、变更、结算、支付等管理流程
每一笔采购资金的支付都必须对应有相应的合同，每一个采购合同的签订都必须有相应的预算对应，预算的编制必须依据中标合同；
系统以资金为主线，做到环环相扣，滴水不漏。
积累完整的工程项目数据，便于下个工程借鉴
积累工程过程的各种数据和资源，例如设企业定额的编制模板、材料虚拟总库、分库、分包商、供应商库以及人、材、机价格定额库，便于下个工程的直接调用和借鉴。
同时，自动分析当前工程数据产生异常反馈与提醒，实现数据增值和经验沉淀。
3产品简介
建文工程项目管理系统
既融入了国际先进项目管理思想，又结合了中国特色管理及标准；
充分参考了PMI、FIDIC条款，以成熟的IT技术为手段，将现代项目管理理论、国内基建管理规程与习惯、工程专家的智慧融合到一起，是企业提升项目管理水平，提高竞争力的得力助手。
整个系统以施工预算（目标成本）为龙头，以合同为约束，以进度和资金为双主线，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源（人、材、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的费用（成本或投资）圆满的完成项目的任务。
·
公司管理层可以实时获取远程项目施工过程的各种经营信息，可同时管理多个不同性质的项目并在多项目之间进行资源协调。
项目管理层可实时动态监控项目施工过程中的进度和盈亏状况，对施工全周期的各个环节进行综合管理。
系统对工程项目施工预算、进度、合同、采购、材料、设备、质量、安全等进行全面综合管理；
纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套全方位、集成的项目管理平台。
通过对成本、进度、资金、质量安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付等要素的流程化管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路。
4产品框架
系统按照项目管理的不同层面进行分类设计：
微观项目管理：
根据项目管理十个职能领域为范围，以单项目信息的搜集、上报和项目经理对项目的动态监测、预警与评价与一体。
中观项目管理：
主要负责多项目信息的采集、处理、控制、协调以及动态监测与评价；
以公司各部门和项目的职能为出发点，满足公司各个部门和项目各自管理目标的要求。
宏观项目管理：
建立以动态监测、预警与评价体系。
项目宏观职能管理主要是对项目进行职能管理的关键问题进行评价，为项目管理提供依据。
5管理理念
5.1以资金进度为双主线
通过进度主线，完成数据的采集、汇总。
系统自动对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新各级计划，实现作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理，确保工期目标的实现。
通过资金主线，规范企业的支付、合同结算和预算编制过程。
做到每一笔资金的支付，必须有对应的合同作为依据，每一个合同的签订，必须有对应的分部分项的预算作为依据，而分部分项的预算必须有相应的中标合同为依据；
实现环环相扣，滴水不漏。
5.2以合约为约束
在现代工程项目管理中合同的管理具有十分重要的地位，已经成为成本、进度、质量等管理并列的一大管理职能。
合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起总控制和保证作用。
建文合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，并与其它管理职能密切结合，共同构成工程项目管理系统。
合同作为其它工作的指南，对整个项目的实施起总控制和总保证作用。
在现代工程中，没有合同意识则项目整体目标不明；
没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，不可能实现项目的目标。
建文工程项目系统以合同管理作为起点：
进入项目首先作合同分析，它控制着整个工程项目管理工作；
合同管理本身由合同创建、审批、预警、结算、支付、变更、交底等组成。
它们构成工程项目的合同管理子系统。
合同管理与其它管理职能，如资金支付申请、进度管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。
这种关系，既可以看作是工作流，即工作处理顺序关系，又可以看作是信息流，即信息流通和处理过程。
5.3以成本控制为核心
工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。
其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。
建文成本的管理控制思想是以预算为龙头，做到事先计划、事中控制、事后分析；
在整个项目实施过程中，形成成本控制闭环。
系统以直接成本与间接成本的CBS体系为核心，将合同预算、施工预算（目标成本）、实际成本、合同支付、进度计划等成本主要因素统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对在建项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。
在实际业务过程中，系统对每一笔发生业务的费用进行控制，对比当前的费用状况，看这笔费用有无相应的预算、是否合理，能否审批通过，或需要走什么流程来进行审批；
并将这个项目产生的实际成本，汇总到一个平台上进行控制；
从而实现成本的动态控制，为各级领导提供方便、直观的分析、决策数据，提高企业核心竞争力。
5.4以科学决策为目标
项目的骤然增多或客户要求聚集，常导致多项目的资源协调难度陡增。
如何有效解决多项目的资源冲突？
如何进行卓有成效的科学决策？
建文工程企业项目管理系统的各个管理要素（如：
成本、进度、合同、人工、材料、设备、安全、质量等）不是孤立的，是相互联系、相互制约的。
以往的单项目的应用系统，并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。
只有综合利用各类项目管理技术，实现项目的动态全方位管理，构建多项目管理中心，使各管理数据之间有机结合，才能达到企业科学决策的目标。
6理论基础
“决策+控制+协调+执行=工程业绩”，决策就像人的大脑，决定着工程企业的命运；
控制和协调像工程企业的左右手，互相配合完成很多必需的活动，执行是工程企业的双腿，工程企业每前进一步都必须靠它来实现。
项目决策是企业全部活动的起点，决策后产生明确的经营意图，通过业务部门的控制管理过程规范行为，通过工程协调的过程疏导汇聚力量，最后都集中体现在执行的过程。
◆决策执行：
让项目的决策在执行中落实，压缩管理中间链条。
◆工程协调：
建立项目的主协调单元，解决资源冲突，负责整个流程的推进、打造企业的多项目管理中心。
◆业务控制：
设立项目的关键控制点，监控项目指标，打造整个业务流程的监控中心。
◆项目执行层：
决策和执行一体化，使工程在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的成本圆满的完成任务。
决策与执行一体化理论
工程企业的项目执行环境变化大，可变因素多，使得项目生产经营预见性和可见性差，存在决人与执行之间的沟通不畅，项目执行层不能理解企业决策意图等问题，而决策和执行是完全一体，不可分割的；
最终得到执行的决定才叫做决策，否则就是一个无关痛痒的注意或建议。
执行是决策的延伸，决策和执行是一个连贯的整体。
从有效决策的意义上说，执行是决策的一部分。
决策与执行的一体化，也是当前国内先进的管理模式---“法人管理项目”的有效落实，法人层次可透过或者压缩管理中间链条，实现对项目的一体化直接管理。
系统采用信息集中、决策集中、人事集中、资金集中、财务集中、合同集中、采购集中、分包集中、成本核算集中、项目资源统一调配的管理模式，大幅提高企业的管理水平。
项目主协调单元理论
工程企业在管理流程中最主要的矛盾大部分是来源于某个流程节点的资源冲突。
每个工程企业都有自己的业务流程来指明任务的传递方向和次序，那么，如何化解资源冲突，推动业务流程的高效流动？
设置项目主协调单元的目的是解决工作延误或流程中岗位之间的工作冲突。
协调的目的是解决资源冲突，保证流程顺利展开；
协调的内容主要是根据情况设计缓和资源紧张的调整方案；
一个流程中的主协调单元系统只提供一个设置，否则将导致协调的混乱。
设计项目关键控制点，监控任务指标
项目关键控制点的是根据事先设定好的标准，对流程任务的各项指标进行监控。
关键控制点和主协调单元的功能不同，关键控制点不负责整个流程的推进。
设立关键控制点的主要目的是对项目流程、项目质量进行控制；
关键控制点根据管理需要可设置多个。
协调和控制往往解决的是同一类问题，不同的是，在协调的过程中没有哪一方是错误的。
系统提供的控制指标主要有三类：
一类是流程任务发生的必要检测，就是到底要不要讲这个流程进行下去；
第二类是流程中所调用的资源投入的控制，如根据这个流程任务要求的以及后续任务的要求，需要多大资源支持等问题；
第三类是流程实际执行中的结果与资源使用检验，在流程实际执行中，是否按照标准进行调动资源？
是否完成了阶段性的成果？
质量是否达到了要求等。
7产品核心功能
7.1投标管理
及时的掌握市场信息，获得新的工程项目是总承包板块的企业实现连续性生产和获得利润的重要保证。
通过投标管理模块，使投标方建立简洁明了的市场信息和投标清单条目，帮助用户建立企业过往投标情况、企业投标资源信息资料库等，并对它们进行管理和分析，为投标分析、投标报价和投标决策提供充分的辅助信息。
系统将项目投标划分为四个状态：
信息立项-》启动-》投标-》中/落标。
涵盖从搜集市场信息、信息立项并跟踪、投标、到最后中标（或未中标）的整个阶段。
7.2立项管理
立项项目有两个来源；
一是投标管理模块中标项目，系统自动予以立项，二是直接新增一个立项项目，记录当前项目的基本信息，包括项目名称、类型、合同造价、工程地点、合同开工日期、合同竣工日期、实际开工日期、实际竣工日期、项目经理等。
7.3预算与成本管理
工程项目盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。
但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。
在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。
所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。
而在当今计算机应用技术飞速发展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中，建文成本管理系统，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目投标阶段开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析。
成本分解结构（CBS）
CBS：
成本结构分解；
CBS是成本预算的一种方法，作用是对项目成本构成进行分解与维护，系统可根据企业成本结构的特点以及工程专业要求，可自定义灵活设置成本管理阶段与成本科目。
预算WBS分解
预算WBS的创建方法主要有以下两种：
（1）类比方法。
参考类似项目的预算WBS，引用、修改原有的预算WBS，形成新项目的预算WBS；
此种方法最常用，也最便捷，建文软件提供预算WBS模板，方便引用或者修改。
（2）自上而下的方法。
从项目的目标成本开始，逐级分解项目任务；
此种方法适合全新的预算项目，以往没有类似的分解。
◆创建WBS时需要满足以下几点基本要求：
（1）某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
（2）WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
（3）一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。
（4）WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
（5）大型、复杂项目的WBS的层次不超过10层，多于20层是过度的。
施工预算（目标成本）
通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，不但可调动全体员工的积极性，更是控制成本的有效手段。
系统能够自定义多种类型的项目预算模板，可以在进行项目预算编制时，由用户来选择相似的模板。
并在模板的基础上，对预算项、单间等信息进行修改。
“施工预算”属直接成本预算，也叫做“目标成本”、“合同重置价”、“二次预算”或者叫做“精算”，一般由企业预算部门编制。
“施工预算”是在“合同预算”（中标预算）的基础上，按照一定的费用降低额度（内部控制价或企业内部定额）编制的工程预算，它是施工企业内部文件，是企业与项目部之间的工程费用的核算标准，是项目部预测所承接项目的盈亏依据，是单位工程或分部分项工程）施工所需的人工、材料和施工机械台班消耗数量的标准，也是制定成本指标的基础。
施工预算反映企业个别劳动量与社会平均劳动量之间的差别，是控制成本开支，进行成本分析和班组经济核算的依据。
施工预算内容包括：
①分层、分部位、分项工程的工程量指标；
②分层、分部位、分项工程所需人工、材料、机械台班消耗量指标；
③按人工工种、材料种类、机械类型分别计算的消耗总量；
④按人工、材料和机械台班的消耗总量分别计算的人工费、材料费和机械台班费，以及按分项工程和单位工程计算的直接费。
系统支持从外部文件导入预算WBS、资源和工程量。
外部导入的方法，主要是将报（计）价软件的预算数据另存为Excel文件格式，再通过外部导入功能，将预算数据（Excel文件格式）导入到本系统中。
对于从外部导入的预算，还支持导入的资源同本系统中维护的资源库中的资源进行映射，以达到任何预算软件做出的预算结果都能应用到本系统中来。
在预算完成后，进行预算锁定，以区别在后续项目进行中所发生的预算变更。
预算变更
支持外部变更（合同变更）和内部变更两种模式。
◆外部变更是由业主、甲方、设计院等提出的变更，系统将依据承包合同做变更合同，变更的事项分为任务变更、价款变更、任务和价款同时变更三种模式。
◆内部预算变更：
当预算与实际不符时，应当首先变更预算，然后才允许实际的发生；
内部预算变更是由企业内部的预算部门提出的变更，是在工程进行一段时期后，对前期预算的校正，使之更符合实际发生。
施工报量
由项目部、各分包施工单位定期上报项目工程实际完工进度和实际的人、材、机消耗，并提供施工完工现场的图片或视频、影像文件。
施工报量形成两类数据：
◆实际成本：
由上报的分层、分部位、分项工程所需人工、材料、机械台班消耗量，系统自动计算出分部分项工程的实际成本；
若分层、分部分项实际成本超预算，则触发系统自动预警。
◆实际进度：
由上报的实际完成量，形成实际进度；
若分层、分部分项实际进度与计划进度不符，则触发系统自动预警。
间接成本管理
间接成本，是指施工费用发生时，不能或不便于直接计入某一成本计算对象，而需先按发生项目或用途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有关项目成本计算对象的费用，如：
管理人员的工资、规费、设备折旧、租赁费、水电费、办公费、招待费等，通常属于间接计入成本，停工损失一般也属于间接计入成本。
◆间接成本预算：
首先由企业相关部门分项目编制各成本科目的间接成本的预算，形成该项目的总预算；
然后分摊到每个月，形成该项目的月度预算。
◆间接成本的采集——预报销：
由于工程企业的项目基本都是在外地甚至是国外，间接成本的票据很难及时送交公司核销，往往上一笔备用金的账未清，下一笔借支的备用金又要发生，违反了财务的“前账未清，后账不借”的原则。
建文软件首创的“预报销”管理模式，把传统的报销分解为两步：
预报销和报销；
成功解决间接成本报销的时效性问题。
系统采用的具体方法是：
第一步：
在报销票据未送交公司前，可由项目部每月（如：
每月25日前）依据相应票据通过系统向公司上报相应的间接费用（间接费用预报销额度若超过月度预算则触发系统报警），公司相关部门和领导审批通过后，则该笔备用金预报销完成（意味
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