广东海洋大学 《人力资源管理概论》提纲Word格式文档下载.docx
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人性假说原理
X理论（经济人假设）：
必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。
Y理论：
管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到个人目标；
对人的激励也主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。
超Y理论：
人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。
当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。
社会人假设：
人类工作的主要动机是社会需要，非正式组织有利于满足人们的社会需要。
人们对领导者的最大期望是能够承认并尊重他们的社会需要。
自我实现人假设：
人的需要有高级和低级之分，人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁，产生不良的后果。
复杂人假设：
每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。
人们依据自己的动机、能力及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。
内容型激励理论
需求层次理论：
生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。
（只有那些未满足的需求才能成为激励因素；
总有一个层次的需求发挥主导作用，是优势需求）
ERG理论：
生存需求、关系需求、成长需求（可以同时存在两种或两种以上需求占主导地位、有“挫折—倒退”的机制）
赫茨伯格双因素理论：
激励因素（使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关）、保健因素（使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关）
（保健因素是必需的、只有激励因素才能使人们更努力地工作）
成就激励理论：
权力需求、归属需求、成就需求（给员工安排具有挑战性的工作）
过程型激励理论
期望理论：
激励力（Motivation）=效价（Value）×
期望值（Expectance）
◆要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标
◆要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励
公平理论：
每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行比较。
◆改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报酬的知觉
◆改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开
行为改造型激励理论
目标理论：
目标的明确度（目标能够准确衡量的程度）、目标的难度（实现目标的难易程度）
◆目标必须具体、明确
◆目标要有一定的难度
◆制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受这一目标
强化理论：
正强化、负强化、惩罚、撤销
◆经过强化的行为趋向于重复发生
◆要依照强化对象的不同采用不同的强化策略
◆小步子前进，分阶段设立目标
◆及时强化
◆正面强化（包括正强化与负强化）比负面强化（包括惩罚与撤销）更有效
人力资源管理的外部环境：
政治因素、经济因素、法律因素、文化因素
人力资源管理的内部环境：
企业发展战略、组织结构（人力资源管理一个很重要目标是实现人与岗位匹配）
组织结构的基本类型：
直线职能制、事业部制、矩阵式
企业生命周期：
◆静态：
在生命周期的各个阶段中，由于内外环境的不同，企业具有不同的特点，因此随着企业在生命周期中所处的阶段的不同，作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的；
◆动态：
生命周期是一个发展演进的过程，企业只有顺利地从一个阶段过渡到下一个阶段，才能够持续地生存并发展下去，随着企业的发展，人力资源管理也必须进行调整。
第三章人力资源管理者和人力资源管理部门
人力资源管理者应具备的素质：
◆专业知识：
专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员的重要标志
◆业务知识：
了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务
◆实施能力：
这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施
◆思想素质：
工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守
人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点：
◆优点：
使人力资源管理工作的分工比较明确；
有利于经验的积累。
◆缺点：
◆容易使各个职能的衔接脱钩，不利于发挥人力资源管理的整体效应；
◆混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管理地位的转变；
◆没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业经营的支持作用。
新型的人力资源管理部门的组织结构：
一种以客户为导向、以流程为主线的结构
◆服务中心：
主要完成一些日常的事务性工作
◆业务中心：
主要是完成人力资源管理的各种职能活动
◆专家中心：
主要是出台相关制度政策，向其他部门提供有关咨询等，对专家中心人员素质要求最高
◆通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。
人力资源管理者的责任：
◆要求人力资源部门能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这需要调查研究和及时准确掌握情况。
◆企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，要各个部门的支持和配合。
◆人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现。
因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中。
人力资源管理部门的绩效：
◆评价人力资源部门本身的工作
◆制定人力资源管理部门绩效的定量评价指标
◆衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献
第四章职位分析
职位分析的内容：
6W1H
◆Who，谁来完成这些工作？
◆What，这一职位的具体工作内容是什么？
◆When，工作的时间安排是什么？
◆Where，这些工作在哪里进行？
◆Why，从事这些工作的目的是什么？
◆Forwho，这些工作的服务对象是谁？
◆How，如何进行这些工作？
职位分析的结果：
◆职位描述：
工作中从事的活动、设备、工作条件
◆职位要求：
承担工作的员工所必需具备的特定技能、工作知识、能力、身体和个人特征的最低要求
职位分析的作用：
1.为其他人力资源管理活动提供依据：
◆为人力资源规划提供了必要的信息
◆为人员招聘录用提供了明确的标准
◆为人员的培训与开发提供了明确的依据
◆为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础
◆为科学的绩效管理提供了帮助
2.职位分析是人力资源管理的平台
3.职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应：
◆有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为
◆有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位
◆有助于提高企业的协调效应
职位分析的原则：
系统分析原则、关注职位原则、以当前工作为依据原则
职位分析的步骤：
◆准备阶段：
确定职位分析的目的和用途、成立职位分析小组、对职位分析人员进行培训、其他准备
◆调查阶段：
制定职位分析的时间计划进度表、根据目的选择搜集工作内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料、搜集职位的相关信息
◆分析阶段：
整理、审查、分析资料
◆完成阶段：
编写职位说明书、对整个过程进行总结、运用于相关方面
职位分析的方法：
定性与定量
◆访谈法：
一般在调查对象较少的情况下采用，且常与问卷法、测验等结合使用
◆非定量问卷调查法：
可以使调查的样本量很大，节省时间和人力，但调查质量不高
◆观察法：
能较全面、深入地了解工作的要求和内容，仅适用于重复性大、重复周期较短的体力工作
◆关键事件技术（CIT）：
通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中特别有效或特别无效的行为
◆工作日志法：
搜集的信息比较全面，使用范围较小
◆工作实践法：
获得第一手资料，仅适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作
◆职位分析问卷法（PAQ）：
将工作按照得分提供量化的分数顺序，对体力劳动性质的职业适用性较强
◆管理职位描述问卷（MPDQ）：
弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端
◆通用标准问卷（CMQ）：
技术、管理、专业职位都可以分析，但要求比较高
◆其它：
O*NET系统、职能职位分析法（FJA）、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表法（JAS）
职位说明书的内容：
反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。
反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。
业绩标准与工作关系：
◆业绩标准：
指职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准。
◆工作关系：
指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。
第五章人力资源规划
人力资源规划：
就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。
人力资源规划的意义和作用：
◆有助于企业发展战略的制定
◆有助于企业保持人员状况的稳定
◆有助于企业降低人工成本的开支
◆对人力资源管理的其他职能具有指导意义
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系：
◆与员工招聘的关系：
招聘的主要依据就是人力资源规划的结果
◆与员工配置的关系：
企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。
◆与员工培训的关系：
通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。
◆与员工解聘辞退的关系：
在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。
◆与薪酬管理的关系：
人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据。
◆与绩效管理的关系：
绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。
人力资源规划的程序：
◆预测阶段：
在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
◆实施阶段：
根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。
◆评估阶段：
对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
人力资源需求预测的方法：
◆主观判断法：
用于进行短期的预测；
管理人员必须具有丰富的经验，预测才会比较准确。
◆德尔菲法：
避免了个人预测的片面性；
避免了从众的行为；
准确性较高。
◆趋势预测法：
比较简单直观，比较适合那些经营稳定的组织，主要作为一种辅助方法来使用。
◆回归预测法：
关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，预测效果才会比较好。
◆比率预测法：
基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。
人力资源供给的分析：
◆外部供给：
外部劳动力市场的状况、人们的就业意识、企业的吸引力。
◆内部供给：
现有人力资源的分析、人员流动的分析、人员质量的分析。
人力资源供给预测的方法：
◆技能清单：
主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。
◆人员替换：
对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。
◆“水池”模型：
预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，从职位出发进行分析，预测未来某一时间现实的供给。
未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量－流出人员的数量。
◆马尔科夫模型
第六章员工招聘
招聘：
指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
招聘包括招募、甄选与录用三部分。
良好招聘活动的基本目标：
恰当的时间、范围、来源、信息、成本、人选
招聘的原则：
因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长、宁缺毋滥
招聘的程序：
◆确定招聘需求：
是整个招聘活动的起点。
◆制定招聘计划：
规模、范围、时间、预算。
◆招募：
具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。
◆甄选：
人员招聘中最关键的一个环节，目的是挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选。
◆录用：
录用决策、通知录用者及未录用者、员工入职、试用和正式录用。
◆招聘效果评估
内部招聘的方法：
工作公告法、人事档案筛选法
外部招聘的方法：
广告招聘、外出招聘、借助职业中介结构招聘、推荐招聘
无领导小组讨论：
是评价中心中应用较广的测评技术。
无领导小组讨论就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。
信度：
是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性，也就是测试结果的稳定性和一致性程度。
效度：
是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。
第八章培训与开发
培训与开发：
是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。
培训与开发的区别：
●关注点有所不同，一个更关注现在，而另一个更关注将来。
●培训的内容多与现在的工作内容相关，开发则可能与现在的工作内容联系并不紧密。
●培训对工作经验要求更多，而开发主要针对新的工作，对经验要求较少。
●有些培训活动是员工必须参加的，带有一定的强制性，开发活动则更多与员工的发展意愿相关。
培训与开发的意义：
◆培训与开发有助于改善企业的绩效
◆培训与开发有助于增进企业的竞争优势
◆培训与开发有助于提高员工的满意度
◆培训与开发有助于培育企业文化
◆培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力
培训与开发的原则：
服务战略和规划原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效原则、效益原则。
培训需求分析的必要性：
◆只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。
培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。
◆大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。
影响员工绩效的因素：
●个人特征：
指员工的知识、技能和态度。
●投入：
指员工在工作过程中获得的支持和资源。
●产出：
指工作的绩效标准。
●结果：
指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励。
●反馈：
指员工在工作过程中得到的信息。
●如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几个因素还是令人满意的，就需要对员工进行培训；
如果导致员工绩效不佳的原因不是个人特征，而是其他几个因素，对员工进行培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。
培训需求分析的方法：
直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。
◆资料查阅法：
通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。
◆问卷调查法：
将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。
◆访问法：
通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。
访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；
可以是集体访问，也可以是单独访问。
培训开发的方法：
在产与脱产
◆学徒培训：
培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；
容易形成固定的工作思路，不利于创新。
◆辅导培训：
受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。
◆工作实践体验：
工作实践体验是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。
◆授课法：
可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；
培训者能够对培训过程进行有效的控制；
但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。
◆讨论法：
受训者能够参与到培训活动中来，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；
但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。
◆案例分析法：
有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；
但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。
◆角色扮演法：
有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。
◆工作模拟法：
与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；
可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；
但是费用比较高，存在培训转化的问题。
◆网络培训法：
打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；
但是成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。
◆拓展训练：
是利用场地或户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。
◆行动学习法：
指给团队或工作小组一项在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解决这一困难，团队成员需要制定行动计划并实施。
第九章绩效管理
绩效：
指员工完成工作的效率和效能，指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩（结果）、工作能力和工作态度（行为）。
绩效的特点：
◆多因性：
指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素之间的关系公式：
P=f（K，A，M，E）
P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。
◆多维性：
指员工的绩效往往是体现在多个方面的，一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。
◆动态性：
指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。
绩效管理：
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
绩效管理开发的根本目的：
发现员工存在的不足，有针对性地改进绩效和培训，从而提高员工技能和绩效。
绩效管理的作用、责任和实施：
◆绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，同时还是企业管理的一个重要工具。
◆绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。
◆绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。
绩效计划：
是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。
员工在考核周期内的绩效目标体系包括绩效目标、指标和标准。
绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与。
绩效考核周期：
指多长时间对员工进行一次考核。
应当制定恰当的绩效考核周期。
关键绩效指标（KPI）：
是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系
◆关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；
◆关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标；
◆关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；
◆关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。
企业级关键绩效指标体系的确定：
◆专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标；
◆进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素，即确定KPI要素；
◆为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标；
◆对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。
平衡计分卡：
引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，它从企业的四个方面来建立起衡量体系：
财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。
360度绩效考核法：
它是由被考核人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户以及被考核者个人担任评价者，从各自不同的角度对被考核者进行全方位的评价，再通过反馈程序将考核结果反馈给被考核者，使被考核者清楚自己的长处和短处，以达到改善被考核者工作行为、提高工作绩效的目的。
一般不用在人事决策上。
绩效考核的方法：
第十章薪酬管理
薪酬：
是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。
由三部分组成：
基本薪酬；
可变薪酬；
间接薪酬。
薪酬管理：
是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。
薪酬管理的原则：
合法性（最基本）、公平性（最重要）、及时性、经济性、动态性
薪酬体系：
◆职位薪酬体系：
是根据指每一职位价值的评价来确定其基本薪酬，是以“职位”为中心的薪酬体系；
◆能力薪酬体系：
是依据对每一员工能力的评价来确定其其基本薪酬，是以“人”为中心的薪酬体系。
要素比较法：
比较复杂的职位评价方法，不再单纯地比较职位的相对价值大小，也把薪酬因素考虑进来了。
◆客观准确，能将人为因素的影响降至最低。
◆每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。
◆操作复杂，比较费时。
◆每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。
要素计点法：
根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小
◆可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。
◆可以比较出各职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，有利于进行基本薪酬设计。
◆尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。
◆并不能完全消
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