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但广州标致公司应用并不理想，其80年代后期共斥资2000多万法郎从法国引进了MRP－II系统并安装在两台BULL公司的主机上，目标是实现对公司的订单，库存，生产，销售，人士，财务等进行统一管理，以提高公司的效益，但实际应用结果却达不到软件系统十分之一的功能。
故企业所得利益与当初的宏图大略相去甚远。
存在的问题：
1.在管理软件本身的技术方面存在问题
当时引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，都是相对封闭的专用系统开放性，通用性极差，设备庞大，操作复杂。
系统性能的提升困难。
2.国外的软件没有完成本地化，耗资巨大，缺少相应配套的技术支持与服务。
3.存在着缺少MRPⅡ应用与实施的经验问题。
4.存在着思想认识上的障碍问题。
当时的企业领导大都对这一项目的重视程度不够，只是将其视为一项单纯的计算机技术。
ERP软件的发展
中国第一家MRPII厂商鼎新电脑在台湾成立
1982年3月，台湾鼎新电脑公司成立。
这家专注于ERP软件开发和销售的公司，受惠于台湾蓬勃发展的制造业，为日后成为台湾排名第一的ERP软件公司奠定了基础。
在最初经营的5年，众多台湾软件商还在依附于硬件从事专业系统开发时，鼎新旗帜鲜明地选择采用开放式平台开发标准化册产品。
并于1989年推出基于DOS平台的MRPII软件LEADER，在1992年推出了中国第一款基于B/S架构的高端ERP软件TIPTOP。
鼎新电脑锁定制造业发展ERP
经过1982年到1986年的发展，台湾企业用户除了意识到购买软件系统要选择标准化的产品以外，已感觉到仅仅是财务软件应用不再能满足需求，应该把需求进一步延展到进销存等更深应用的领域中。
在1987年到1990年期间，鼎新电脑等一批台湾软件公司开始锁定制造业作为重点发展市场。
事实验证了这些软件公司的选择是正确的，台湾制造业在九十年代初的蓬勃发展，直接带动了作为配套产业的ERP软件公司的发展。
中国财务软件崛起
机械工业部支持下，除了以CIMS为产品重心发展起来的一批中国软件企业外，另一班人马在国家财政部支持下，以财务软件为发展目标，并通过转型，成为了今天中国管理软件市场上依然颇具影响力的软件厂商。
1988年王文京和苏启强在北京中关村注册成立了用友软件服务社，致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理实践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。
外资厂商初试中国市场
1990年中国开始出现专业的CIMS和MRPII软件商之前，国外软件已经开始进攻中国市场。
1989年，美国软件公司SSA正式登陆中国大陆，在北京设立办事处。
并且在随后的几年当中，在香港、台北、上海、广州相继成立了办事处。
可谓是“遍地开花”。
序幕：
ERP征途开始
Gartner一锤定音正式提出“ERP”
1990年4月21日，Gartner代表了以《ERP：
下一代MRPII的远景设想》为题的报告，第一次提出ERP概念。
这份研究报告虽然那只有两页纸，但却提出了一个非常具有前瞻性的设想。
成长期：
自20世纪90年代初以来，我国相继出现了专门从事ERP软件的开发、销售、服务的专业性公司，如利玛、经纬、开思、和佳等；
还有一批软件开发商是由从事财务软件开发的公司转型而来的，如用友公司、金蝶公司、浪潮国强公司、新中大公司等。
这些公司从事这方面的工作虽然只有10几年时间，但它们是随着我国经济改革的发展而逐渐成长起来的，而且经过这些年的应用实践，对企业的需求了解比较透彻，从而形成了一系列功能比较稳定、满足个性化需求的国产化ERP软件。
可以说，ERP软件商品化市场已基本形成，而且与我国企业信息化发展的目标相一致。
1996年5月，国务院就成立了“国务院信息化工作领导小组”，以加强对全国信息化工作的组织和领导。
国家“十五”规划提出了“以信息化带动工业化”的战略决策，加大了推进企业信息化的力度，国家经贸委、科技部以及各省市出台了支持企业信息化的优惠政策和措施，从宏观上既为ERP软件在企业的广泛应用给予了指导和促进，又向
ERP
软件商及其产品提出了更高的要求。
尤其是近两年来在我国工业骨干企业、大、中型企业中，ERP实施有了一些成功的案例，有关政府部门和新闻媒体及时进行了宣传，对ERP应用知识进行了普及性教育。
从而一方面掀起了企业应用ERP的热潮，科学地引导企业走信息化道路，另一方面促使用户更加成熟，能根据自身情况提出明确需求，量体裁衣，循序渐进地实施ERP。
成长期我国ERP应用取得的成就：
1.行业领域扩展：
MRPII软件的应用突破了机械行业而扩展到航空航天、电子与家电、制药、化工等行业。
如成都飞机制造工业公司、山西经纬纺织机械公司等都启用了MRPII。
2.企业的ERP系统获得了国际上的认可，如：
北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，联接了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力，效率提高了30多倍，为此于1995年11月获得了美国制造工程师学会授予的"
工业领先奖"
；
广东科龙容声冰箱厂的MRP－II项目，经美国生产与库存管理协会的专家认定达到了A级应用水平。
3.总之，大多数的MRPII/ERP的用户在应用系统后都获得了或多或少的收益。
erp在中国的应用推广取得了较好的成绩的原因
1.计算机技术的发展。
如客户机/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRPII的应用向更深更广的范围发展
2.中国企业已进入体制转变和创新阶段，积极地革新企业管理制度和方法，并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力，人们在经过了一段学习和探索之后，在观念上开始转变，实践上也积累了一定的经验
3.一些国外的软件公司已完成了本地化的工作，其产品在开放性和通用性方面作了许多改善，同时我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢；
一些国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场，使得中国的企业有了更广的选择范围
存在的不足：
（1）企业在选择和应用MRP－II时缺少整体的规划，系统实施贪大求全，忽略企业的当前实际情况，盲目追求先进性和希望面面俱到，结果因系统运行和维护难度大而难以发挥其应有用的作用。
（2）应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；
（3）管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内。
现代企业不再是单一的企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
企业不但要依靠自身资源，还必须把经营过程中的有关各方（如供应商、制造商、分销商、客户关系等）纳入一个紧密的供应链中。
对此，企业应建立供应链管理思想，处理好各方之间的关系，积极创造在共连连范围内双赢的局面。
（4）部分企业在该项目上马时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，所选择的软件系统并不适合本企业的实际情况，或是无法对企业业务进行全面管理，需要相当长的时间来修改程序进行二次开发，造成实施过程困难、周期长、效果欠佳等缺陷；
或是根本无法使用而不得不重新购买其他软件，造成不必要的浪费。
例如：
科龙公司按照“以物流为基础，效益为杠杆，信息流为主线”的指导思想在全集团范围大力推行MRPII的管理方法。
自1992年5月全面实施MRPII后，获得了巨大的经济效益。
就定性效益而言主要是:
（1）改善经营决策;
（2）均衡生产、稳定质量;
（3）提高企业管理水平;
（4）实现了企业的高效率运作。
就定量取得的直接经济效益而言:
（1）年平均节约资金占用2835万元;
（2）1993年库存资金占用11.78元/百元产值,1994年库存资金占用n.O3元/百元产值,1995年库存资金占用9.98元/百元产值。
1994年仅按冰箱1800万元产值计算,年节约资金占用1350万元;
1995年仅按冰箱262542万元产值计算,年节约资金占用2757万元;
（3）1995年全员劳动生产率为20.98万元/人年（按工业增加值）,比1994年提高3.78万元/人年。
科龙公司能取得巨大的经济效益，得益于：
首先，科龙公司投资36万美元引进了MANMAN软件,又投资100多万元,将计算机网络拓展成由5台主机支持、50多台终端用户的大型网络系统,奠定了设施基础；
其次，对员工进行了教育和集中培训，统一了思想，并采取分步实施的手段，经历了基础数据收集和整理、闭环运行、开环运行、评审和整改等阶段；
最后，在推广过程中不是一味照搬其他公司的经验，而是面向自己在管理中的薄弱环节，不断改进。
（1）顺应流程结合厂情，严格按照MRPII流程灵活应用MANMAN软件，形成科龙公司的应用特色。
（2）按照MRPII的逻辑流程，从经营规划抓起，每年年底从科室到集团公司分层制定方针目标进行评比。
建立了一整套管理和考核指标体系，形成管理制度，实现量化目标管理。
（3）为了推行MRPII，科龙从适应市场经济的管理机制出发，建立公司高层领导的产销计划会议，实行中短期的滚动计划管理，搞好产品销售与新产品开发、生产、物资的衔接与平衡。
（4）MRPII的实施为企业培养和造就了一大批人才，从企业的高层领导到车间工人，都在学习和应用现代化的管理思想、管理意识和管理水平有了很大的提高。
成熟期：
国家“十五”规划提出了“以信息化带动工业化”的战略决策，加大了推进企业信息化的力度，国家经贸委、科技部以及各省市出台了支持企业信息化的优惠政策和措施，从宏观上既为ERP软件在企业的广泛应用给予了指导和促进，又向ERP软件商及其产品提出了更高的要求。
在MRPⅡ/ERP的引进、研发和应用过程中，许多部门、地区、基层单位逐渐认识到培养ERP应用人员的重要性，开展了多渠道、多形式的人才培训工作，一些院校相应开设了ERP原理、ERP实施方法、ERP模块操作及ERP系统软硬件操作等课程，从理论水平和应用技能上培养了一批又一批的专业应用人员。
此外，在企业ERP应用实践中，各级管理人员除了接受软件公司的培训之外，他们之间还通过帮、传、带等方式相互学习、大胆摸索，自觉成长为ERP的应用人才。
总之，随着ERP系统的应用和发展，ERP思想逐步地渗透到企业人员中，并渐而形成企业人员的自觉行为。
在中国ERP市场，客户对于ERP的认识开始超越概念层次，对ERP的应用也更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强；
ERP软件迈过幼稚期，跨入成熟期；
业界也开始反思最初的务虚、浮躁，务实、冷静以及理性思考成为ERP业界的潮流，所有的一切都在表明企业客户消费心理的成熟以及软件产品的生理成熟造就了ERP市场的全面成熟。
ERP在中国的成熟期是从1997年开始到21世纪初的整个时期，其主要特点有
（1）ERP产业行业化特征明显；
（2）开始覆盖供应链环节；
（3）提供商为行业化的产品配备了专门的行业实施顾问与咨询人员，能为客户提供完整的行业化服务；
（4）定制化需求显现。
并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的“成熟阶段”。
成熟期中国的ERP得到了飞速发展。
ERP在经济、政治、文化、教育方面都有着巨大的进步。
2002年，神州数码信息化成功应用实践，以“ERP构筑新的竞争力平台”为题入选美国哈佛商学院案例库。
“东南汽车”用ERP实现供应链管理。
2003年，东南汽车下属30多年汽配厂分批上线了神州数码易飞ERP软件，有效地支撑了其供应链管理体系，该项目创造了同时实施企业数量最多，上线时间最短等多项纪录。
2003年，经信息产业部正式批准颁布，由全国信息技术标准化技术委员会、中国生产力促进中心协会负责起草的电子行业标准《企业信息化技术规范第1部分：
企业资源规划系统（ERP）规范》开始施行。
虽然并非强制门槛，但《ERP规范》其实是为了设定一个准入机制。
同时业内再度掀起对ERP真实性的质疑。
很多专家认为：
非制造领域的管理软件不能归属ERP。
。
2006年，神州数码ERP发布高端产品“易拓”，该产品成为中国市场上唯一可与国外高端ERP产品相抗衡的国产ERP软件。
“三个标准化”。
神州数码ERP提出“三个标准化”，即：
标准化的产品、标准化的服务、标准化的业务推广模式。
以此保证企业获得高质量的专业ERP产品和优质服务。
推动ERP在中国的普遍成功。
在这里就用联想ERP案列进行分析：
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的传奇。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：
“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施过程回顾：
联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。
先利用SAPR/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；
再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程；
在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。
基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：
在北京建立并实施核心系统。
设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。
为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；
为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。
预计在13–14个月内完成上述工作。
联想为什么要实施ERP
1、企业竞争力提升需要信息化支持
联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；
也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。
2、信息化能加强管理和控制
联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。
3、信息化带来真正的市场化
联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。
而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。
今日的联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
当然，迅速发展的大好景象也隐藏着不少问题：
（1）企业在实施ERP项目时存在着“穿新鞋走老路”的现象。
多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只是用计算机代替原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥。
（2）国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。
例如，个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合卖方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局
ERP的强大作用不可置疑，因此对于这些成熟期出现的问题必须做好正确的应对措施，现总结为以下几点：
（1）企业务必做好ERP实施前的准备工作:
把握好企业的自身需求,对企业自身环境进行调查分析,包括企业需求、人员编制、业务流程、财务、人事、客户、供应商等数据,弄清企业的发展需求是否和ERP软件的管理模式和功能相对较吻合。
（2）慎重选择ERP软件供应商:
企业要明确自身的目的与需求,作好自我分析与诊断。
软件应为管理服务,而非管理适应软件,不能本末倒置,必要时寻找高质量的咨询公司。
软件要适合于企业的流程,吻合度要高,这样才能减少二次开发量,保障实施周期,顺利进行业务流程重组。
企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状,明确引入REP项目目的,ERP实施企业应在需求分析的基础之上进行正确、客观的ERP软件选型,这是保证ERP项目实施的一个十分关键的因素。
（3）加强ERP团队建设,重视人员培训:
需提高对ERP的理解和人事,应提起足够的重视。
企业要成立由企业高层统领的ERP实施团队,应用顾问与具体业务和技术人员紧密合作,保证业务和技术的实施;
管理顾问与企业中层领导配合,控制项目的进度和方向;
咨询顾问与企业高层领导沟通,负责整合业务,提升管理水平,通过相互协作,保证整个项目内部每个环节的畅通。
同时,由于ERP的应用,除了管理制度和技术要求外,还需要一支高素质的员工,因此要加强员工的培训,分不同层次、按不同要求有计划的组织实施。
（4）正确选择业务流程重组（BPR）:
进行业务流程重组,是实施ERP过程的重点工作之一,企业只有吸收了ERP的先进管理思想,才会考虑进行BPR。
BPR通过打破原有的职能与部门界限,重新组织企业的业务流程,把原来分散的活动用流程的观点优化后组织起来,创造出新的“流”,为工作流的过程管理提供条件,两者是前因后果的关系,又需相互磨合和促进。
所以科学的业务流程重组需围绕业务流程展开,需先分析企业全部业务流程,选择最核心的环节进行重组,尽量不要大面积进行流程重组,不然会给企业带来较大的震动,对正常业务和员工心理产生负面的影响。
不管怎么说，目前我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。
在这种形势下，我们相信在“成熟阶段”，中国将有越来越多的企业会认同并使用它，实现科技与管理双轮并进，企业的管理水平和经济效益将会大为提高。
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