《财务三驾马车》经典总结课件Word格式.docx

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2、利润不是企业经营的终点，而只是一个阶段性经营结果，我们真正要的是现金，只有有了充足的现金，才能保证企业永续经营。

3、经营企业必须两手抓，一手抓利润，一手抓现金流。

4、要让关键数字每日一转，为自己的决策提供最基础、科学和准确的依据。

每日、每周、每月、每个季度及时、准确、完整地提交这些关键数据。

三、病症三、大军先行，为何粮草不济

唐万新——德隆公司，操纵1200亿规模金融及产业帝国。

1986年，德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金，10多年里，“产融结合+产业整合”的模式，先后控股了6家上市公司，同时投资了多家金融机构，但监管部门发现，德隆银行贷款高达300亿，并大量采用第三方作担保。

同时，大量贷款买自己公司股票（维持股票价格高，贷更多的款）。

德隆每年只赚20—30亿，但贷款高达300亿。

2006年，唐万新，因非法吸收公众存款及操纵股票，判有期徒刑8年。

根本原因：

1、过度负债经营，企业有息负债率达到60%，企业经营利润就所剩无几了；

如果有息负债率超过75%，企业经营利润就难以还贷。

2、我们用谁的钱投资：

温州企业出现“跑路潮”，借高利贷（周期短，利息高，利滚利）。

→跑路。

3、千万不能短贷长用：

企业经营钱来自两方面，一是股东的钱，这是股本；

不用还，无风险。

另一个是负债，是借款。

银行借款、客服借款、经销商借款、供应商借款，这些负债到期必须及时归返。

第二章、公司做的好不好，三驾马车说了算

一、概念：

股东回报率：

是指投资方投入一个企业每年所能够获得的回报比率，比率越大，说明企业经营得越好。

股东回报率=净利润率×

资产周转率×

资本杠杆

=盈利能力×

资产效率×

经营风险

=多赚×

快赚×

大赚

=白马×

赤马×

黑马

第一匹马：

白马，代表企业盈利能力

第二匹马：

赤马，代表企业资产效率

第三匹马：

黑马，代表企业经营风险

1、白马——盈利能力，代表企业赚钱的能力。

盈利能力的衡量指标是净利润率，指收入创造利润的能力。

收入同样的企业，谁成本控制的力度大，谁剩下的利润就多，利润率就高。

2、赤马——资产效率，代表企业赚钱的速度。

资产效率是用资产周转率来衡量，是资产创造收入的能力。

两家企业投入同样的资产，谁最终获得的收入大，谁的资产效率就高，赚钱的速度就快，投资者获得的回报自然就高。

前面提到的美斯特邦威，库存超过一半，资产没有得到充分利用。

因此，即使企业盈利能力不错，利润很高，这也不是真正的终点。

只有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用，让利润成为可以投入到渠道、销售、生产、的现金，才能盘活企业资产，提升企业的资产效率。

3、黑马——经营风险，是指现金流断裂的风险，代表企业借力的程度。

它的衡量指标是资本杠杆，资本杠杆越大，股东回报率也就越大。

（1）企业经营的钱来自两个方面：

股东投入的钱，称为股权资本；

另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债或债权资本，这种负债经营行为简称为“借力”，企业借力经营就等于获得了资本杠杆，有更多的钱扩大投入，赚取更多的利润。

（2）负债必须到期归返，如果到期不能归返，无力偿还借贷，企业就会面临现金流断裂的风险。

二、案例分析：

苏宁PK农行，谁是高手

苏宁，2012年末，分店数1705家分店，市值460亿；

农行，《福布斯》评为全球第8大企业。

市值超过1500亿美元。

1、白马——净利润率

苏宁：

净利润是5%，1元钱收入能够创造5分钱的净利润；

农行：

净利润是33%，1元钱收入能够创造3毛3分钱的净利润；

农行赚钱能力是苏宁的6.6倍。

2、赤马——资产周转率

资产周转率2，1元钱的资产能够创造2元钱的收入；

资产周转率0.03，1元钱的资产能够创造0.03元钱的收入；

苏宁资产周转速度是农业银行的67倍。

苏宁优势,

（1）现金结账，应收账款为0。

（2）门店是租赁，固定资产投资低。

农业银行：

（1）央行规定，必须留21.5%的存款做存款准备金。

（2）办公楼多为自建，且处于繁华路段，固定资产金额大。

3、黑马——资本杠杆

资本杠杆是2.5，表示企业营运的资金60%来自对外负债；

资本杠杆是17，表示企业营运的资金94%来自对外负债。

农行是苏宁的6.8倍。

公司

白马

赤马

净利润率

资产周转率

股东回报率

苏宁

5%

2

2.5

25%

农行

33%

0.03

17

17%

1、驾驭白马，多赚，不能亏损，要有一定的净利润率。

2、驾驭赤马，快赚，资产周转效率要高。

3、驾驭黑马，大赚，适当负债经营，用资本杠杆来放大股东回报率。

第三章驾驭白马——多赚

一、损益表：

经理人的成绩单

损益表一共有4个关键指标：

收入、毛利、营业利润和净利润。

收入：

指的是企业销售产品或服务所得。

毛利：

指的是企业产品销售收入与成本之间的差额。

营业利润：

指的是企业毛利与三项费用（销售费用、管理费用及财务费用）之间的差额。

净利润，指的是企业税前利润中扣除25%的所得税后的余额。

损益表（包子承包分店和直营分店月财务报表案例）

二、赚的多不多，看白马——盈利能力

1、净利润率=净利润/收入×

100％=（收入-成本）/收入×

100％

=（1-成本/收入）×

提升企业的盈利能力，只有两个途径：

（1）增加收入，同时控制成本。

（2）不增加收入，直接降低成本。

三、多6倍成效的低成本策略

1、采购成本，如原材料、资产的采购等发生的成本。

2、非采购成本，比如案例中的班车、中餐、差率费就属于此类。

削减5%非采购成本

削减5%采购成本

收入

1000

成本

800

795

765

采购成本

700

665

-5%

非采购成本

100

95

利润

200

205

2.50%

235

17.50%

忠告：

砍成本（有些人说抠）谁都会，但是不是什么成本都能乱砍。

比如：

原材料质量不能降低（以次充好）；

员工伙食，员工住宿，员工应得的工资，员工该给的福利等。

→留住人才。

第四章驾驭赤马——快赚

一、资产负债表：

企业的家底

1、资产负债表是一个平衡表，左边代表钱放在了哪里，是企业的资产，它包过流动资产和非流动资产。

2、流动资产：

指的是一年之内可以变现的资产，包括：

银行资产：

放在银行里的资产

应收账款：

放在客户手里的钱

存货：

放在仓库里的资产

3、非流动资产：

指的是一年之内不能变现的资产，包括：

长期投资对外投资

固定资产对内投资

4、资产负债表的右边代表钱来自哪里，主要包含负债和股东权益两大类：

负债包含短期借款、应收账款和长期借款等。

股东权益包含股本和未分配利润等。

5、总资产=负债+股东权益

资产负债表

流动资产

负债

银行存款

短期借款

应收账款

应付账款

存货

长期借款

非流动资产

股东权益

长期投资

股本

固定资产

未分配利润

总资产

负债和权益

表格说明：

1、参照股东权益，看分红

看右下角的股东权益，因为股东投资的目的是为了获得回报，未分配利润的数据越大，说明股东分红将越多；

反之，则无法获得分红。

2、参照负债，看融资

看右上角的负责，融资是指向银行融资、向客户融资、向经销商融资、向供应商融资，融资越多，说明这个企业借力越大，当然，相应的经营风险也越大。

3、参照非流动资产，看投资

看左下角的非流动资产，固定资产是企业对内部的投资，长期投资是企业对外部的投资。

4、参照流动资产，看变现

看左上角的流动资产，只有现金才具有支付能力，特别是关注应收账款和存货是否安全合理。

二、赚得快不快，看赤马——资产效率

资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）

分子越大，分母越小，资产周转率就越高。

换句话说，要提升资产效率，只有两种途径：

（1）收入增加，总资产下降。

（2）收入保持不变，总资产下降。

决定企业总资产多少的最关键的三个因素是应收账款、存货和固定资产。

三、应收账款等于“三无”贷款

长虹电器

2001年2月，长虹电器为了躲避整体家电行业低迷格局，决定开拓海外市场。

长虹找了一家美国公司作为突破口，叫Apex的公司，成为了长虹的经销商，享有在美国直接提货的待遇，账期90天。

2003年底，长虹的应收账款高达54亿，其中45亿来自Apex公司，其中9亿货款已经拖欠一年。

长虹没意识到危险，依旧一边催款，一边仍旧向Apex公司供货2.5亿。

2004年报，长虹上市10年以来首次亏损，亏损37亿，其中26亿来自应收账款，占比达到70%，而追讨应收账款产生的人力、财力、时间成本，根本无法计量。

“三无”贷款：

无担保、无抵押、无利息收入。

相反，我们却需要承担应收账款17%的增值税和25%的企业所得税。

如果收不回来，企业就增加了42%的成本。

过期3个月以内的应收账款，收回的可能性是73%；

过期6个月以内的应收账款，收回的可能性是50%；

过期1年的应收账款，收回的可能性是25%；

过期2年的应收账款，收回的可能性是10%；

四、重视库存与甩掉重资产

1、库存：

库龄分析与每月盘点。

2、甩掉重资产：

案例一：

太子奶：

冲出来的黑马，资本市场的“香饽饽”。

2007年1月7日，太子奶董事长李途纯在人民大会堂宣布，引进三家风投机构——摩根斯坦利、高盛和英联共同向太子奶集团投资7300万美元。

并且太子奶董事长李途纯扬言向纽约交易所奋勇前进，再次幕资20亿人民币。

然后，不到两年时间，这位意气风发的掌门人就被三大投行清出了太子奶。

原来，太子奶在完成了私募融资之后，为了加快上市步伐，到处建厂。

在苏州昆山、湖北黄冈、湖南株洲、四次成都等5个地方大兴土木。

2008年资产为28亿，负债26亿，其中包含13亿元银行贷款、3亿元的经销商欠款、几个亿的工程欠款和几个亿的原材料欠款。

只剩下2亿元的净资产。

案例二：

蒙牛：

轻资产，重渠道的策略。

面临“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境，蒙牛做了两个创举。

第一、使用农户加奶站的方式，由农户自建奶站，蒙牛负责收购牛奶。

第二、说服一些业绩差的奶制品企业，将工厂的生产线，连同工人一起租给蒙牛，做自己的贴牌加工工厂。

通过这种“虚拟结合”的方式，蒙牛绕过了奶站、生产线等固定资产投资，几乎没有一分钱是蒙牛掏的。

但是，在渠道上，蒙牛却非常慷慨，在扩张早期，蒙牛每年至少拿出1/3以上的钱去打广告，去抢占消费者的心智空间。

总结蒙牛经验：

1、经营租赁，租赁别人的资产，经营自己的业务。

2、协议收购。

当时建一个奶站，需要50万，创业之初，蒙牛根本没钱。

蒙牛鼓励奶农自己筹资建设奶站，与奶农签署合同，承诺收购他们的产品。

通过这样的方式，蒙牛短时间就拥有了500多个奶站及配套设施，节约资金2.5亿（这2.5亿，不在蒙牛的资产负债表里面）。

3、非核心业务外包：

集中力量做自己最擅长的事情。

苹果，只专注研发和市场，生产外包给富士康。

非核心业务外包，一方面，可以减少企业的人力、物力、财力投入，可以将有限的资源聚集于最核心的业务上，将企业最大的优势部分做精做强，做出自己的王牌产品，从而打造企业的核心竞争力，成为细分市场的行业标杆；

另一方面，可以避开企业的短板，将不擅长的部分外包给专业度更高的公司，保证产品整体的品质，提升产品的整体价值，也是产品借力的一个关键。

因此，非核心业务外包有两个好处：

一方面可以节省资源，保证资源集中到最有核心竞争力的地方，减少企业的资产投入；

另一方面，可以保证产品的非核心环节的品质，让专家做专家的事，提升产品的整体价值。

第五章驾驭黑马——大赚

一、现金流量表：

企业的血液系统

1、基本概念：

现金流=现金流入-现金流出

第一类：

经营现金流

现金流入：

销售产品收到的现金

现金流出：

支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金。

第二类：

投资现金流

投资分红或退出投资收到的现金。

对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金。

第三类：

筹资现金流

向银行借款或获得股东出资收到的现金。

分红或归还借款本息所流出的现金。

2、净现金流=经营现金流+投资现金流+筹资现金流

在现金流量表中，正数表示现金净流入，负数表示现金净流出。

3、资产=负债+股东权益

现金资产+非现金资产=负债+股东权益

现金资产=负债+股东权益-非现金资产

4、表格分析

转换后的资产负债表如下页上表。

由于资产负债表是左右平衡的，我们可以简单理解为：

左下角非现金资产年末数增加会导致现金减少，反之会带来现金增加；

右边负债和股东权益年末数增加会带来现金增加，反之，会导致现金减少。

资产负债表结构转换

资产

年初

年末

现金资产

400

1200

300

非现金资产

900

1900

500

600

2000

现金流量表

-200

-100

净利润

投固定资产

折旧

投子公司

营运资金变动

-500

应收账款变动

-700

存货变动

-300

股东增资

应付账款变动

净现金流

请看上表：

第一，经营现金流

1、净利润200万元，来自资产负债表中未分配利润增加值，说明企业经营带来200万元现金增加。

2、折旧100万元，来自资产负债表中折旧的增加值（固定资产的减少），折旧费是成本导致利润减少却并没有消耗现金，因此，这100万元视同现金增加。

3、应收账款变动—700元，来自资产负债表中应收账款增加值，说明应收账款年末数增加导致700万元的现金减少。

4、存货变动-300万元，来自资产负债表中存货增加值，说明存货年末数增加导致300万元现金减少。

5、应付账款变动+500万元，来自资产负债表中应付账款增加值，说明应付账款年末数增加带来500万元现金增加。

因此，经营现金流=20+100-700-300+500=-200万元（现金净流出）。

通过一年经营，这家公司应收账款、存货和应付账款三项营运资金的变化=（-700）+（-300）+500=—500万元，说明营运资金是导致企业经营现金流净流出的关键原因。

第二、投资现金流

1、投子公司-100万元，来自资产负债表中长期投资增加值，是公司对外投资了一家子公司，导致100万元现金减少。

2、公司未发生对内投资业务。

因此，投资现金流=-100万元（现金净流出）。

第三、筹资现金流

1、短期借款300万元，来自资产负债表中短期借款增加值，说明筹资活动为公司带来300万元现金增加。

2、公司未获得股东的增资。

因此，筹资现金流=300万元（现金净流入）。

由此可见，这家企业净现金流=经营现金+投资现金流+筹资现金流=-200+（-100）+300=0

我们可以看到：

第一，经营现金流小于零，血液是往外流出的；

第二，投资现金流小于零，血液是往外流出的；

第三，筹资现金流大于零，血液是往内流入的；

为了确保现金流不断裂，这家企业不得不从银行借款维持血液循环系统持续流动。

黑马的精髓：

赚得更巧——用别人的钱赚钱。

二、赚得大不大，看黑马——资本杠杆

1、企业经营的钱来自两个方面：

2、经营风险：

指的是企业用别人的钱太多，可能遭遇现金流断裂的风险。

资本杠杆=总资产/净资产=（净资产+负债）/净资产=1+负债/净资产

驾驭黑马的核心理念就是：

在确保现金流安全的前提下，适当负债经营，享受资本杠杆撬动高额的股东回报率。

三、设计你的类金融商业模式

1、营运资产周转天数=应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数

2、周转天数越短，现金流越充足，企业借力就越大。

因此：

（1）应收账款周转天数越短越好。

（2）存货周转天数越短越好。

（3）应付账款周转天数越长越好。

在这个基础上，我们就可以设计适宜于自己企业情况的类金融模式。

所谓类金融模式，就是营运资产周转天数小于0的商业模式。

这种模式可以分为三种情况：

第一类金融模式：

吃一头，一头借力。

就是向供应商借力，加大应付账款周转天数。

苏宁，应收账款周转天数为0，存货周转天数65天，说明存货在2个月左右就可以卖出去；

而应付账款却高达123天，占用供货商资金123天。

苏宁电器的资本刚刚是2.5倍。

第二类金融模式：

吃两头，两头借力。

万科：

项目开发阶段，只要四证齐全，就可以向银行申请3到5年的长期项目开发贷款，向银行借力；

而在住宅销售环节，由于房价太高，老百胜买不起，客户第二次向银行申请购房按揭借款，只要把房子抵押给银行就可以。

高达4倍的资本杠杆。

第三类金融模式：

吃三头，三头借力。

万达，成立于1988年。

万达进军一座城市，都会把品牌经销商带上，想和万达一起发展的经销商必须缴纳200万—1000万元不等的保证金。

高达10倍的资本杠杆。