《财务三驾马车》经典总结课件.docx
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《财务三驾马车》经典总结课件
财务三驾马车
第一章:
您本可以避免得三大经营病症
一、病症一:
鸡叫忙到狗叫,到底谁为谁打工
举例:
分店越开越多,却没赚到钱。
或者说,财务报表上,资产很大,就就是没现金。
２0个店:
20万;50个店:
30万;
新开3０个店,忙得就是一塌糊涂,非常辛苦,但就是一年下来,才多赚了10万。
原因:
1、不重视财务,对财务需要得数据（每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取）无关紧要,得过且过,反正这次不准,下次报表一定准,结果就就是,半年下来,公司没赚到钱或者亏得一塌糊涂。
2、成本核算失误
担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。
包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。
结果:
整体公司分店营业额低,赚钱少;一定就是营业额规模大,中心厨房发货才多,公司赚钱才多。
总结:
1、不要做“三拍”管理者:
做计划、做决策时“拍脑袋”,执行时“拍胸脯”,失败以后“拍屁股”走人得管理者。
→感性决策。
2、重视业务,忽略财务、没有真实得财务数据,在制定营销策略、研发战略与资金投入上就就是无得放矢、
3、收入不等于利润。
收入最大化,成本及费用最小化,利润才最高。
4、只有数字管理才就是科学得管理。
2、病症二,为啥公司就就是没有钱
案例:
美特斯邦威
2011年第三季度季报显示:
收入同比增长5０％,净利润同比增长超８00%,达到3、8亿元,然而经营活动现金为-5、6亿,应收账款同比增长３00％,大大超过50％得收入增长比例、然而库存高达29亿元,其中过季商品超过1５亿元、
2012年一季度财报显示:
库存高达23亿元,营业额仅为２６亿元,库存占营业额８8％,库存超过1３亿元。
总结:
１、利润在哪里?
如果大量地存货与应收账款,我们就应该高度重视,以防利润变成成本。
２、利润不就是企业经营得终点,而只就是一个阶段性经营结果,我们真正要得就是现金,只有有了充足得现金,才能保证企业永续经营。
3、经营企业必须两手抓,一手抓利润,一手抓现金流。
4、要让关键数字每日一转,为自己得决策提供最基础、科学与准确得依据。
每日、每周、每月、每个季度及时、准确、完整地提交这些关键数据。
3、病症三、大军先行,为何粮草不济
案例:
唐万新-—德隆公司,操纵12０0亿规模金融及产业帝国。
198６年,德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金,１０多年里,“产融结合+产业整合"得模式,先后控股了6家上市公司,同时投资了多家金融机构,但监管部门发现,德隆银行贷款高达300亿,并大量采用第三方作担保。
同时,大量贷款买自己公司股票（维持股票价格高,贷更多得款）。
德隆每年只赚20-30亿,但贷款高达３00亿。
2０06年,唐万新,因非法吸收公众存款及操纵股票,判有期徒刑8年。
根本原因:
1、过度负债经营,企业有息负债率达到60%,企业经营利润就所剩无几了;如果有息负债率超过75％,企业经营利润就难以还贷。
2、我们用谁得钱投资:
温州企业出现“跑路潮”,借高利贷（周期短,利息高,利滚利）、→跑路。
3、千万不能短贷长用:
企业经营钱来自两方面,一就是股东得钱,这就是股本;不用还,无风险。
另一个就是负债,就是借款。
银行借款、客服借款、经销商借款、供应商借款,这些负债到期必须及时归返。
第2章、公司做得好不好,三驾马车说了算
1、概念:
股东回报率:
就是指投资方投入一个企业每年所能够获得得回报比率,比率越大,说明企业经营得越好。
股东回报率=净利润率×资产周转率×资本杠杆
＝盈利能力×资产效率×经营风险
=多赚×快赚×大赚
=白马×赤马×黑马
第一匹马:
白马,代表企业盈利能力
第二匹马:
赤马,代表企业资产效率
第三匹马:
黑马,代表企业经营风险
1、白马——盈利能力,代表企业赚钱得能力、盈利能力得衡量指标就是净利润率,指收入创造利润得能力。
收入同样得企业,谁成本控制得力度大,谁剩下得利润就多,利润率就高、
2、赤马—-资产效率,代表企业赚钱得速度、资产效率就是用资产周转率来衡量,就是资产创造收入得能力。
举例:
两家企业投入同样得资产,谁最终获得得收入大,谁得资产效率就高,赚钱得速度就快,投资者获得得回报自然就高。
前面提到得美斯特邦威,库存超过一半,资产没有得到充分利用。
因此,即使企业盈利能力不错,利润很高,这也不就是真正得终点。
只有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金得占用,让利润成为可以投入到渠道、销售、生产、得现金,才能盘活企业资产,提升企业得资产效率。
3、黑马——经营风险,就是指现金流断裂得风险,代表企业借力得程度。
它得衡量指标就是资本杠杆,资本杠杆越大,股东回报率也就越大。
（1）企业经营得钱来自两个方面:
股东投入得钱,称为股权资本;另一方面就是银行借款、客户借款或供应商借款,称为负债或债权资本,这种负债经营行为简称为“借力”,企业借力经营就等于获得了资本杠杆,有更多得钱扩大投入,赚取更多得利润。
（2）负债必须到期归返,如果到期不能归返,无力偿还借贷,企业就会面临现金流断裂得风险。
二、案例分析:
苏宁PK农行,谁就是高手
苏宁,2012年末,分店数17０5家分店,市值4６０亿;
农行,《福布斯》评为全球第８大企业。
市值超过1500亿美元、
1、白马——净利润率
苏宁:
净利润就是5％,1元钱收入能够创造5分钱得净利润;
农行:
净利润就是3３％,1元钱收入能够创造3毛3分钱得净利润;
农行赚钱能力就是苏宁得6、６倍。
2、赤马——资产周转率
苏宁:
资产周转率2,1元钱得资产能够创造2元钱得收入;
农行:
资产周转率0、03,1元钱得资产能够创造0、03元钱得收入;
苏宁资产周转速度就是农业银行得67倍。
苏宁优势,（１）现金结账,应收账款为0。
（2）门店就是租赁,固定资产投资低。
农业银行:
（1）央行规定,必须留21。
5％得存款做存款准备金。
（2）办公楼多为自建,且处于繁华路段,固定资产金额大。
3、黑马——资本杠杆
苏宁:
资本杠杆就是2、5,表示企业营运得资金60％来自对外负债;
农行:
资本杠杆就是１7,表示企业营运得资金94％来自对外负债、
农行就是苏宁得6、８倍。
总结:
公司
白马
赤马
黑马
净利润率
资产周转率
资本杠杆
股东回报率
苏宁
5％
2
2、5
25％
农行
33％
０。
０3
17
1７％
1、驾驭白马,多赚,不能亏损,要有一定得净利润率。
2、驾驭赤马,快赚,资产周转效率要高。
3、驾驭黑马,大赚,适当负债经营,用资本杠杆来放大股东回报率、
第3章驾驭白马——多赚
1、损益表:
经理人得成绩单
损益表一共有４个关键指标:
收入、毛利、营业利润与净利润、
收入:
指得就是企业销售产品或服务所得。
毛利:
指得就是企业产品销售收入与成本之间得差额、
营业利润:
指得就是企业毛利与三项费用（销售费用、管理费用及财务费用）之间得差额、
净利润,指得就是企业税前利润中扣除2５%得所得税后得余额。
举例:
损益表（包子承包分店与直营分店月财务报表案例）
2、赚得多不多,瞧白马--盈利能力
1、净利润率=净利润/收入×100％=（收入-成本）/收入×100%
=（１—成本/收入）×１00％
提升企业得盈利能力,只有两个途径:
（1）增加收入,同时控制成本。
（2）不增加收入,直接降低成本。
3、多６倍成效得低成本策略
1、采购成本,如原材料、资产得采购等发生得成本。
2、非采购成本,比如案例中得班车、中餐、差率费就属于此类。
削减5％非采购成本
削减5%采购成本
收入
1０0０
10００
收入
100０
10００
成本
8００
7９5
成本
８00
765
采购成本
700
700
采购成本
70０
665
-５％
非采购成本
100
9５
－5%
非采购成本
100
１00
利润
２00
20５
2、50％
利润
20０
23５
17、5０％
忠告:
砍成本（有些人说抠）谁都会,但就是不就是什么成本都能乱砍、比如:
原材料质量不能降低（以次充好）;员工伙食,员工住宿,员工应得得工资,员工该给得福利等。
→留住人才。
第4章驾驭赤马-—快赚
1、资产负债表:
企业得家底
1、资产负债表就是一个平衡表,左边代表钱放在了哪里,就是企业得资产,它包过流动资产与非流动资产。
2、流动资产:
指得就是一年之内可以变现得资产,包括:
银行资产:
放在银行里得资产
应收账款:
放在客户手里得钱
存货:
放在仓库里得资产
3、非流动资产:
指得就是一年之内不能变现得资产,包括:
长期投资对外投资
固定资产对内投资
4、资产负债表得右边代表钱来自哪里,主要包含负债与股东权益两大类:
负债包含短期借款、应收账款与长期借款等。
股东权益包含股本与未分配利润等。
5、总资产=负债+股东权益
资产负债表
流动资产
负债
银行存款
短期借款
应收账款
应付账款
存货
长期借款
非流动资产
股东权益
长期投资
股本
固定资产
未分配利润
总资产
负债与权益
表格说明:
1、参照股东权益,瞧分红
瞧右下角得股东权益,因为股东投资得目得就是为了获得回报,未分配利润得数据越大,说明股东分红将越多;反之,则无法获得分红。
2、参照负债,瞧融资
瞧右上角得负责,融资就是指向银行融资、向客户融资、向经销商融资、向供应商融资,融资越多,说明这个企业借力越大,当然,相应得经营风险也越大。
3、参照非流动资产,瞧投资
瞧左下角得非流动资产,固定资产就是企业对内部得投资,长期投资就是企业对外部得投资。
4、参照流动资产,瞧变现
瞧左上角得流动资产,只有现金才具有支付能力,特别就是关注应收账款与存货就是否安全合理。
2、赚得快不快,瞧赤马—-资产效率
资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）
分子越大,分母越小,资产周转率就越高。
换句话说,要提升资产效率,只有两种途径:
（1）收入增加,总资产下降。
（2）收入保持不变,总资产下降。
决定企业总资产多少得最关键得三个因素就是应收账款、存货与固定资产。
3、应收账款等于“三无"贷款
案例:
长虹电器
2０0１年2月,长虹电器为了躲避整体家电行业低迷格局,决定开拓海外市场、
长虹找了一家美国公司作为突破口,叫Apex得公司,成为了长虹得经销商,享有在美国直接提货得待遇,账期90天。
２０0３年底,长虹得应收账款高达54亿,其中４5亿来自Apex公司,其中9亿货款已经拖欠一年。
长虹没意识到危险,依旧一边催款,一边仍旧向Aｐex公司供货２。
５亿。
２00４年报,长虹上市１0年以来首次亏损,亏损3７亿,其中26亿来自应收账款,占比达到７0%,而追讨应收账款产生得人力、财力、时间成本,根本无法计量。
“三无”贷款:
无担保、无抵押、无利息收入。
相反,我们却需要承担应收账款17％得增值税与２５％得企业所得税。
如果收不回来,企业就增加了4２%得成本。
总结:
过期３个月以内得应收账款,收回得可能性就是7３％;
过期6个月以内得应收账款,收回得可能性就是5０％;
过期１年得应收账款,收回得可能性就是25％;
过期2年得应收账款,收回得可能性就是10％;
4、重视库存与甩掉重资产
1、库存:
库龄分析与每月盘点。
2、甩掉重资产:
案例一:
太子奶:
冲出来得黑马,资本市场得“香饽饽”、
2007年1月７日,太子奶董事长李途纯在人民大会堂宣布,引进三家风投机构——摩根斯坦利、高盛与英联共同向太子奶集团投资7300万美元。
并且太子奶董事长李途纯扬言向纽约交易所奋勇前进,再次幕资２0亿人民币。
然后,不到两年时间,这位意气风发得掌门人就被三大投行清出了太子奶、
原来,太子奶在完成了私募融资之后,为了加快上市步伐,到处建厂。
在苏州昆山、湖北黄冈、湖南株洲、四次成都等5个地方大兴土木。
2008年资产为２8亿,负债26亿,其中包含13亿元银行贷款、3亿元得经销商欠款、几个亿得工程欠款与几个亿得原材料欠款。
只剩下2亿元得净资产。
案例二:
蒙牛:
轻资产,重渠道得策略、
面临“一无工厂,二无奶源,三无市场"得窘境,蒙牛做了两个创举。
第1、使用农户加奶站得方式,由农户自建奶站,蒙牛负责收购牛奶。
第2、说服一些业绩差得奶制品企业,将工厂得生产线,连同工人一起租给蒙牛,做自己得贴牌加工工厂。
通过这种“虚拟结合”得方式,蒙牛绕过了奶站、生产线等固定资产投资,几乎没有一分钱就是蒙牛掏得、
但就是,在渠道上,蒙牛却非常慷慨,在扩张早期,蒙牛每年至少拿出1／3以上得钱去打广告,去抢占消费者得心智空间。
总结蒙牛经验:
1、经营租赁,租赁别人得资产,经营自己得业务。
2、协议收购。
当时建一个奶站,需要5０万,创业之初,蒙牛根本没钱。
蒙牛鼓励奶农自己筹资建设奶站,与奶农签署合同,承诺收购她们得产品、通过这样得方式,蒙牛短时间就拥有了50０多个奶站及配套设施,节约资金2.5亿（这2、５亿,不在蒙牛得资产负债表里面）、
3、非核心业务外包:
集中力量做自己最擅长得事情。
比如:
苹果,只专注研发与市场,生产外包给富士康。
非核心业务外包,一方面,可以减少企业得人力、物力、财力投入,可以将有限得资源聚集于最核心得业务上,将企业最大得优势部分做精做强,做出自己得王牌产品,从而打造企业得核心竞争力,成为细分市场得行业标杆;另一方面,可以避开企业得短板,将不擅长得部分外包给专业度更高得公司,保证产品整体得品质,提升产品得整体价值,也就是产品借力得一个关键、
因此,非核心业务外包有两个好处:
一方面可以节省资源,保证资源集中到最有核心竞争力得地方,减少企业得资产投入;另一方面,可以保证产品得非核心环节得品质,让专家做专家得事,提升产品得整体价值、
第5章驾驭黑马——大赚
1、现金流量表:
企业得血液系统
1、基本概念:
现金流=现金流入－现金流出
第一类:
经营现金流
现金流入:
销售产品收到得现金
现金流出:
支付货款、发放薪酬与缴纳税金等所支付得现金。
第二类:
投资现金流
现金流入:
投资分红或退出投资收到得现金。
现金流出:
对外长期投资与对内固定资产投资所支付得现金、
第三类:
筹资现金流
现金流入:
向银行借款或获得股东出资收到得现金、
现金流出:
分红或归还借款本息所流出得现金、
2、净现金流＝经营现金流＋投资现金流+筹资现金流
在现金流量表中,正数表示现金净流入,负数表示现金净流出、
3、资产=负债+股东权益
现金资产+非现金资产=负债+股东权益
现金资产=负债+股东权益-非现金资产
4、表格分析
转换后得资产负债表如下页上表。
由于资产负债表就是左右平衡得,我们可以简单理解为:
左下角非现金资产年末数增加会导致现金减少,反之会带来现金增加;
右边负债与股东权益年末数增加会带来现金增加,反之,会导致现金减少、
资产负债表结构转换
资产
年初
年末
负债与权益
年初
年末
现金资产
1０0
100
负债
４００
1２０0
银行存款
10０
100
短期借款
0
300
非现金资产
900
1900
应付账款
４00
90０
应收账款
200
900
长期借款
0
0
存货
2０0
50０
股东权益
600
８00
长期投资
０
100
股本
５0０
500
固定资产
50０
4０0
未分配利润
10０
300
总资产
10０0
200０
负债与权益
1000
20０0
现金流量表
经营现金流
－200
投资现金流
-１00
净利润
200
投固定资产
0
折旧
１０0
投子公司
－100
营运资金变动
—500
筹资现金流
3００
应收账款变动
－7０0
短期借款
3００
存货变动
-３00
股东增资
０
应付账款变动
500
净现金流
0
请瞧上表:
第一,经营现金流
1、净利润200万元,来自资产负债表中未分配利润增加值,说明企业经营带来2０0万元现金增加。
2、折旧100万元,来自资产负债表中折旧得增加值（固定资产得减少）,折旧费就是成本导致利润减少却并没有消耗现金,因此,这100万元视同现金增加。
3、应收账款变动—700元,来自资产负债表中应收账款增加值,说明应收账款年末数增加导致700万元得现金减少。
4、存货变动－３0０万元,来自资产负债表中存货增加值,说明存货年末数增加导致300万元现金减少。
5、应付账款变动+500万元,来自资产负债表中应付账款增加值,说明应付账款年末数增加带来500万元现金增加。
因此,经营现金流=20+１00－700-3０0＋5０0=—200万元（现金净流出）。
通过一年经营,这家公司应收账款、存货与应付账款三项营运资金得变化=（—700）+（－300）+50０＝—50０万元,说明营运资金就是导致企业经营现金流净流出得关键原因、
第2、投资现金流
1、投子公司—１0０万元,来自资产负债表中长期投资增加值,就是公司对外投资了一家子公司,导致100万元现金减少。
2、公司未发生对内投资业务。
因此,投资现金流=－100万元（现金净流出）、
第3、筹资现金流
1、短期借款300万元,来自资产负债表中短期借款增加值,说明筹资活动为公司带来300万元现金增加。
2、公司未获得股东得增资、
因此,筹资现金流=３00万元（现金净流入）。
由此可见,这家企业净现金流=经营现金+投资现金流+筹资现金流=-2０0＋（-100）+30０=0
我们可以瞧到:
第一,经营现金流小于零,血液就是往外流出得;
第二,投资现金流小于零,血液就是往外流出得;
第三,筹资现金流大于零,血液就是往内流入得;
为了确保现金流不断裂,这家企业不得不从银行借款维持血液循环系统持续流动、
黑马得精髓:
赚得更巧—-用别人得钱赚钱。
2、赚得大不大,瞧黑马——资本杠杆
1、企业经营得钱来自两个方面:
股东投入得钱,称为股权资本;另一方面就是银行借款、客户借款或供应商借款,称为负债或债权资本,这种负债经营行为简称为“借力",企业借力经营就等于获得了资本杠杆,有更多得钱扩大投入,赚取更多得利润。
2、经营风险:
指得就是企业用别人得钱太多,可能遭遇现金流断裂得风险、
资本杠杆=总资产/净资产=（净资产+负债）/净资产＝1+负债/净资产
总结:
驾驭黑马得核心理念就就是:
在确保现金流安全得前提下,适当负债经营,享受资本杠杆撬动高额得股东回报率、
三、设计您得类金融商业模式
1、营运资产周转天数=应收账款周转天数＋存货周转天数－应付账款周转天数
2、周转天数越短,现金流越充足,企业借力就越大。
因此:
（１）应收账款周转天数越短越好、
（2）存货周转天数越短越好、
（3）应付账款周转天数越长越好。
在这个基础上,我们就可以设计适宜于自己企业情况得类金融模式、所谓类金融模式,就就是营运资产周转天数小于0得商业模式。
这种模式可以分为三种情况:
第一类金融模式:
吃一头,一头借力。
就就是向供应商借力,加大应付账款周转天数。
举例:
苏宁,应收账款周转天数为0,存货周转天数65天,说明存货在2个月左右就可以卖出去;而应付账款却高达12３天,占用供货商资金１23天。
苏宁电器得资本刚刚就是２、5倍、
第二类金融模式:
吃两头,两头借力、
举例:
万科:
项目开发阶段,只要四证齐全,就可以向银行申请3到5年得长期项目开发贷款,向银行借力;而在住宅销售环节,由于房价太高,老百胜买不起,客户第二次向银行申请购房按揭借款,只要把房子抵押给银行就可以。
高达４倍得资本杠杆。
第三类金融模式:
吃三头,三头借力。
举例:
万达,成立于1９8８年。
万达进军一座城市,都会把品牌经销商带上,想与万达一起发展得经销商必须缴纳200万-1０00万元不等得保证金。
高达1０倍得资本杠杆。
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