华为研发部门绩效考核制度研究Word格式文档下载.docx
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4）各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；
呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。
（一）考核目的：
1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。
2、作为确定工资、奖励依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
（二）适用范围：
1.管理类：
三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导者）；
2.技术类：
系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；
3.营销类：
产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；
4.专业类：
计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；
5.操作类：
事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。
享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；
2、病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；
3、其他总经理认为不予以考核的事项。
（三）评分方法
1、公司年度目标分为业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标，权重分别为60%、20%、10%、10%，下表为业绩目标的内部权重。
业绩目标
行动计划
衡量标准
完成时间
权重
增加新技术研发效率
1、技术研发方案实施
2、技术研发成果
技术方案采用率≥30%工作目标按计划完成率≥90%
开发成果验收合格率产品≥30%技术重大创新≥3次
12月
20%
增加技术转化新产品能力
1、申请研发新技术数量
2、技术可行性
科研项目申请成功率≥30%科研课题完成量≥60%
产品技术稳定性≤2试验事故发生次数≤2
10%
降低新技术研发成本
1、技术对生产单位时间
2、技术对生产单位成本
3、技术对生产单位产品
技术创新使标准工时降低率≥0.5小时
技术创新消耗降低率≥2新产品利润贡献率一等≥10%
6月
保持核心技术的地位
1、技术研发费用控制率
技术研发费用控制率≤10%
2、具体考核指标有四个，分别为：
开发计划实施完成率、开发成果验收合格率、专利申请、科研课题完成量，具体操作以下表的开发计划实施完成率为例。
指标名称
开发计划实施完成率
指标定义
每季度内按研发计划完成工作目标比率
设立目的
考察技术员一定时期内执行计划的能力
计算公式
=实际完成工作量×
100%
计划完成工作量
考核等级（文字/数字）
使用百分比（%）
一等：
≥90%
二等：
70%—90%
三等：
≤70%
相关说明
▲该指标按照部门分解给个人的计划执行
▲该指标指完成有效工作目标比率
▲统计过程直接由经理负责
数据收集
技术部
数据来源
数据核对
研发中心经理及各环节负责人
统计周期
每季度一次
统计方式
数据和表格
3、研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵），以新技术开发为例
部门目标
（一级）
分解指标
（二级）
细分指标
（三级）
（分等级）
职位KPI（技术人员）
职位KPI（研发人员）
职位KPI（研发部经理）
新技术开发
新产品开发计划完成率
新技术方案设计采用率
≥30%
15%—30%
≤15%
技术方案设计数量
技术研究方案可实施性研究
审核研发项目
技术设计完成及时率
新技术项目计划研究完成率
控制研发进度
新产品立项
开发成果验收合格率产品
≥10%
5%—10%
≤5%
技术服务满意度
技术评审合格率
ISO9001质量控制
专利申请
≥3次
2次
≤1次
4、行为观察量表，包括管理能力、技术能力、创新能力、预见解决能力、团队协作能力等方面的测评
（四）考核结果分级及用途
采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如下表：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
40％月基本薪酬
30％月基本薪酬
20％月基本薪酬
10％月基本薪酬
无
比率（%）
5
20
50
考核结果应用在月度奖金的分配、年度奖金的分配、绩效工资的确认，以及以下几个方面：
1.晋级资格的确认；
2.晋等资格的确认；
3.晋职资格的确认；
4.培训资格的确认；
5.其他资格的确认。
三．绩效管理及考核制度可能的问题及优化建议
1，行为导向类指标过少。
通过对华为公司研发部门的绩效评分制度的了解，我们发现其中结果导向类指标过多，行为导向类指标几乎没有。
每个目标必须至少有一个结果测度的CSF和两个行为（努力）测度的CSF。
而在华为的绩效评分制度中我们很少看到行为测度的CSF。
我们建议华为应该在企业的绩效管理制度中适度的添加行为导向类的指标，更好地对员工的绩效进行管理。
2，绩效会受到客观外在因素的影响，应该予以对比适当调整。
华为的绩效管理及考核制度中，很多指标都是按百分比分等级的硬指标，这虽然可以很客观地反映出不同职工的工作结果，但因为没有考虑客观外在因素的影响，显得不够人性化。
可以考虑参照同岗位其他人的表现，宏观经济形势或者其他因素，对员工的评分加入对比性质的指标。
3，等级考核的共同弊端，考虑分值考评。
每个等级类无差别，但是其实个人绩效却可能差别很大;
相邻等级的人绩效可能差别很小,但因为等级的原因，绩效薪酬可能差别很大。
建议可以考虑用百分比来替代等级每个人的绩效奖励都有差异性，这样激励的效果更加明显。
4,建立建全绩效反馈机制。
绩效反馈是绩效考核周期最后的环节绩效面谈是绩效反馈的主要方式。
绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。
绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断使之不断得以完善。
同时要给员工提供一个比较好的绩效反馈平台让员工能够更好地反映自己的期望和诉求提高绩效管理体系的科学性和合理性.
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