5S管理精益管理知识题库1Word文档格式.docx

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（2）统一：

现场同类表示要统一

规范；

（3）准确：

标识内容和物品实际状况相符。

14、对齐管理就是在运转设备、紧固件等处于正常状态下,作对齐或对中标记，便于发

现位移或松动等现彖，及时处理。

15、JIT对降低在制品的基本思想体现在：

JIT就是要通过不断重新规定在制品目标，持续降低在制品数量，使潜在的问题暴露出来，从而在解决问题的过程屮，重塑生产系统。

16、5S管理以改善现场环境为切入点，通过良好环境与人的思想行为Z间的不断相互作

用，增强员工自主改善积极性，达到提高员工职业素养的目的。

17、在实施5S管理过程中，充分关注人的因素，将员工利益放在首位，为员工创造整洁、舒适、安全的工作休息环境，使广大员工享受5S管理成果。

18、5S管理作为一项系统工程，需要全体员工的积极参与,共同努力，才能收到实效。

同时，改善无止境，只有坚持改善,持之以恒，才能不断提升现场管理水平。

19、根据企业实际，将5S管理与提髙效率、降本增效、安全生产、提升产品质量等有机结合起来，建立完善长效机制，深化内涵，拓展外延，求实创新，坚持不懈，使5S管理发挥出最大的管理效益。

20、通过实施有效的现场管理，促进员工良好习惯的养成，提升人的品质，提高团队执行力，打造一流的员工队伍，为企业改革发展提供保证。

21、实施清洁时的三不原则是：

不制造污染、不恢复污染、不扩散污染。

22、仓库4要件是指：

平面图、看板、对照表、储位标示2

23、整顿的3要点是：

物品不落地、物品有序放置、共通性物品集中放置。

23、红线：

用于不合格品区域、禁止进入区域的界定和废弃物的定位。

24、绿线：

用于合格品摆放区域的界定。

25、黄照斑马线：

用于危险区域、地面突出物、易碰撞设施的警示和消防器材的定位。

26、仪表指示颜色管理。

如在温度表、压力表、电流表等计量仪表的表盘上使用不同颜色标示出正常范围和异常范用，一目了然，便于点检。

27、库存数量颜色管理。

如在物料存储架上或墙上使用不同颜色标识出最大库存量、最小库存量和合理库存量，实现对物料的有效管理。

28、车间内的人流、物流、物品定位线颜色分別为，人流方向绿或白色、物流方向红色、物品定位线黄色。

29、按要求着工装，规范系工装扣；

按规定系安全帽扣，并保持干净整洁。

30、下班前整理好台（桌）面物品并归位，保持台（桌）面清洁；

检查个人责任区域的卫生整洁情况，并按照清扫制度进行清扫作业，关好门窗、水电气。

31、遵守公司各项规章制度，树立标准化作业意识，严格按照本岗位操作标准作业，杜绝违章操作。

个人物品不外露，由个人集屮管理，整齐放置。

34、

非工作状态，桌面要保持干净、整洁，座椅要归位；

桌面上如覆盖玻璃板，玻璃板要干净完整，玻璃板下所压物品整洁规范（只许压通讯录）。

35、办公设备（电话、电脑、打印机、复印机、传真机、装帧机等）完好洁净，保持正

常工作状态，线路整洁规范，走向横平竖直、不落地.

36、精心操作设备，严格按照“岗位点检标准”和“设备检修标准”点检和维护设备，并准确记录，发现问题及时上报和处理。

37、遵守公共秩序，不在公共场所高声喧哗，指挥、交流、操作过程屮规范使用文明礼

貌用语O

38、外协人员遵守现场管理标准，着装规范，安全防护用品佩戴齐全，杜绝人员随意行为。

39、窗台上除花盆外无其它物品，花盆内无烟头等杂物。

40、电脑里无游戏、炒股软件等，文件分类存档，及时整理,文件名规范准确，重要文件加密，电脑定期维护、杀毒。

41、物品轻拿轻放，整齐有序，防止混放。

42、各种记录准时、准确，不能过早或推迟记录，笔迹清晰;

各种记录保持完好，无破损、无涂改现彖。

43、组织机构健全，且延伸至工段（班组），并能够持续有效开展工作。

44、细化5S管理工作职责，责任区域划分明确，责任注册到人；

发动全员参与，“一把手工程”有效落实。

49、内外墙壁上无废弃电线、电缆，有用电线、电缆上无不要物

51、

50、生产现场（包括电缆地沟、竖井、管网等）电缆敷设整齐有序，无废弃不用的电缆、电线、架线设施，无不要物，无积灰，无私拉乱接现彖，穿越生产线的线路要穿管或走电缆桥架。

室外架空动力管道、通廊及其支架干净整洁，无悬挂物。

栏杆、暖气管道、消防设施无积灰、杂物。

55、

现场垃圾分类回收，定期清理、清运，并保持垃圾箱完好、现场无杂物。

58、

明确区域物料、备品备件存放区域，区域线（或围栏、围挡）清晰醒目，并符合公司《5S管理标识标准》。

59、物料按照品种、规格整齐垛（堆）放，成行成线，垛放不倾斜、不超高，不偏重和塌

60、物料按照品种、规格整齐垛（堆）放，成行成线，垛放不倾斜、不超高，不偏重和塌垛，定尺物料要按照品种和几何尺寸进行分类存放

61、工作记录规范放置，便于取用。

62、根据现场情况划定检修作业区（主要包括暂存、新备件、

留用件、材料、工器具、

废弃物等的放置区）

无摆放不安全现象；

零散规范整齐。

63、现场检修间、库房物料摆放有序，杜绝各类事故隐患。

64、库房物品堆放符合安全要求,

件或异形物有合理存放容器或存放架,

工器具等的存放区域，摆

65、明确划分备品、备件、物料、

放整齐，物品摆放不得挤占区域线，做到取用快捷方便；

备品、备件、材料有包装防护和分拆措施。

66、工具箱（柜）、工器具、可移动工器具摆放整齐，做到取用快捷方便、规范定置。

67、工器具（如电焊机、甘油泵、乙块瓶、电动工具等）非工作状态下，电缆线或胶管、胶带要盘绕整齐、放置规范。

68、现场工具采用架放、盘放、卷放、吊放、挂放、插放、形迹管理、工具挂板等方法合理摆放。

69、现场备品备件有规范的货架、托架或衬垫物进行存放。

70、液压站、水泵房等站所内禁止堆放备品备件和其它材料。

71、凡易倾倒、滚动或对地面造成污染和损坏的物品，要设有托架或胶皮等衬垫物，规范放置。

72、不同物料存放区存在交叉或不能直接取用时，必须有明确的行走通道。

73、现场残次品、边角料、废料、垃圾要分类分区（或装斗）存放。

74、货架物品摆放遵循“四号定位（区号、架号、层号、位号）、五五摆放”规律，遵循“先进先出”原则。

室内物品整洁有序，有定置图，所有物品按照定置图规

81、

范摆放。

照明控制开关、按钮、应急用品等位置合理，操作方便。

84、

办公室柜体整齐放置，柜顶除安全帽外不允许放置任何物品，安全帽统一摆放，整齐划一。

85、要本着方便取用原则设定消防设施位置。

86、工器具（如电焊机、甘油泵、加油泵、乙烘瓶、检测设备、测量工具等）用完及时归位。

87、工业管道标识清楚，介质管线需明确介质标注、管径、流向、色环，符合公司《5S管理标识标准》。

88、危险区域、易碰撞设备设施、地面突出物用黄黑警示斑马线标识。

89、走梯、平台、地沟、危险区域出入口等须悬挂或张贴警示提醒标识。

90、通道畅通，通道线清晰规范，有去向标识无占道物品，如占道作业必须设占道警示标识，符合公司《5S管理标识标准九

91、厂房门号标识规范醒目，两侧防撞门柱刷黄黑警示斑马线。

92、天车滑线两侧安装停送电信号灯，并保持正常工作状态。

95、

识醒目、

安全通道、警示、区域标识线准确规范，警示、警告标准确、实用。

96、

墙壁电气开关箱有功能标识和防触电标识，箱内各开关有明确的控制标识。

97、现场标识统一规范，干净整洁，内容清晰，定期更新破损、污染、不规范和人员变更的标识（标识线）。

98、标识内容能准确反映实际，张贴规范。

99、包钢精益管理项目的总目标是，通过全局精益化项冃推进，使包钢建立起快速反应市场需求的均衡化生产系统和效率化运营能力；

通过持续的精益改善，形成具有行业竞争优势的卓越价值流程和管理模式。

100、精益车间是以精益思想为指导进行创建。

101、全员生产维修（TPM）是以提高设备综合效率为目标,由设备的计划、使用、维修等所有部门有关人员，从最高经营管理者到一线作业人员全体参与的一项设备维护活动。

102、精益生产是以实现企业对社会、产品、员工负责的目的，以彻底杜绝浪费为目标，在持续改善基础上，采用准时化与自动化的方式和方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。

103、清扫七要素包括：

清扫对彖、清扫责任人、清扫方法、清扫工具、清扫周期、清扫标准、清扫检查人。

104、拉动式生产一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。

拉动生产力求能够消除过量生产。

105、精益车间创建按照价值创造的要求，消除浪费、精简流程、标准作业、持续改善。

106、状态维修也叫视情维修，根据故障机理的分析和不解体测试的结果，当维修对象出现“潜在故障”（即将发生的故障隐患）时，进行调整维修和更换，从而避免功能故障的发生；

主要适用于功能故障等一般机械通用性设备。

107、物与信息流动图是以图示形式表现价值流，以图形、数据表示信息和物料流动的顺序传递过程。

将目前产生浪费的根源（信息和物料的停顿）进行表面化，将未来的愿景加以具体化,从而排除浪费的根源。

108、点检是指在设备运转屮或运转前后，点检人员靠五感对设备进行短时间的外观点检，及时发现各种异常现象，如振动、异音、发热、松动、腐蚀、异味、泄露等，以

5S管理案例1

5S管理案例

一、项目背景

某著名家电集团（以下简称A集团），为了进一步夯实内部管理基础、提升人员素养、塑造卓越企业形彖，希望借助专业顾问公司全面提升现场管理水平。

集团领导审时度势，认识到要让企业走向卓越，必须先从简单的ABC开始，从5S这种基础管理抓起。

二、现场诊断

通过现场诊断发现，A集团经过多年的现场管理提升，管理基础扎实，某些项目（如质量方面）处于国内领先地位。

现场问题主要体现为三点：

1、工艺技术方面较为薄弱。

现场是传统的流水线大批量生产，工序间存在严重的不平衡，现场堆积了大量半成品，生产效率与国际一流企业相比，存在较大差距；

2、细节的忽略。

在现场随处可以见到物料、工具、车辆搁置，手套、零件在地面随处可见，员工熟视无睹；

3、团队精神和跨部门协作的缺失。

部门之间的工作存在大量的互相推诿、扯皮现象，工作更缺乏主动性，而是被动的等、靠、要。

三、解决方案

“现场5S与管理提升方案书”提出了以下整改思路:

1、将5S与现场效率改善结合，推行效率浪费消除活动和建立自动供料系统，彻底解决生产现场拥挤混乱和效率低的问题；

2、推行全员的5S培训，结合现场指导和督察考核，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯；

3、成立跨部门的专案小组，对现存的跨部门问题登录和专项解决；

在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。

根据这三大思路，我们从人员意识着手，在全集团内大范围开展培训，结合各种宣传活动，营造了良好的5S氛围；

然后从每一扇门、每一扇窗、每一个工具柜、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，经过一年多的全员努力，5S终于在A集团每个员工心里生根、发芽，结出了丰硕的成果。

四、项目收益

1、经过一年多的全员努力，现场的脏乱差现彖得到了彻底的改观，营造了一个明朗温馨、活性有序的生产环境，增强了全体员工的向心力和归属感；

2、员工从不理解到理解，从要我做到我要做，逐步养成了事事讲究，事事做到最好的良好习惯；

3、在一年多的推进工作屮，从员工到管理人员都得到了严格的考验和锻炼，造就一批能独立思考、能从全局着眼，具体着手的改善型人才，从而满足企业进一步发展的需求；

4、配合A集团的企业愿景，夯实了基础，提高了现场管理水平，塑造了公司良好社会形象，最终达到提升人员品质的目的。