28 因素法岗位评价方案文档格式.docx
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最匹配学历要求
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知识的多样性
12
熟练期
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工作复杂性
14
工作经验
15
工作灵活性
16
语言应用能力
25
17
计算机知识
18
专业技术知识技能
19
管理知识技能
35
综合能力
岗位性质因素
（6项）
200分
21
工作压力
22
脑力辛苦程度
23
体力要求
24
创新与开拓
工作紧张程度
26
工作均衡性
工作环境因素
（2项）
50分
27
职业病或危险性
28
工作时间特征
2.岗位评价的组织
（1）组建岗位评价专家组和岗位评价工作组
岗位评价专家组。
专家组负责根据岗位评估因素客观地对所有岗位的分值进行评分。
专家组成员应来自部门员工较多、与生产运作联系比较紧密的部门或者具有代表性的车间，专家组成员应对公司各岗位工作情况非常了，解在公司工作年限应不少于2年。
本次岗位评估专家组由1x人组成，分别是xx部部长、技术部部长、xx部部长、生产部部长、xx部部长、品管部部长、企管部部长、采购部部长、人力资源部部长、xx主任、xx主任、xx主任、xx主任。
岗位评价工作组。
岗位评价工作组1由名主持人与3名工作人员组成。
主持人在主持过程中负责推进评价进程，组织专家讨论每项分数结果是否合理，在不能取得一致意见时组织专家进行少数服从多数的表决。
主持人不参与打分。
岗位评价主持人由咨询顾问担任。
1名工作人员负责协助主持人、专家组工作，宣布打分结果；
另2名工作人员负责打分结果的录人和统计。
管理咨询公司有2-3名顾问参与组织、协调工作。
（2）岗位评价的前期准备
标杆岗位的确定。
标杆岗位一般选择各层面有代表性的岗位，最好能分布到各部门和车间。
本次岗位评价确定的标杆岗位建议为：
总经理、品管部部长、车间主任、研发工程师、售后主管5个岗位。
试打分。
在正式进行岗位评价前，应首先对标杆岗位进行试打分。
被评估岗位的清单。
高管级：
总经理、行政总监、营销总监、生产总监、总工程师（5个）。
部长级：
生产总监助理、人资部部长、财务部部长、企管部部长、技术部部长、内销部部长、外销部部长、生产部部长、采购部部长、品管部部长、PMC部部长、工艺部副部长、技术研发部副部长、高级研发工程师、车间主任（15个）。
主管级：
总经理秘书、计划主管、成品仓主管、材料仓主管、品质工程师、售后主管、内销业务主管、内销部区域经理、外销业务主管、销售部经理助理、采购业务主管、人事主管、行政主管、主管税务会计、主管总账会计、电气工程师、燃气工程师、研发工程师、测试工程师、车间主任助理（20个）。
（3）评估的步骤
岗位介绍。
主持人介绍公司各部门职能，有关部门人员负责对相关岗位职责及任职资格等状况进行介绍。
专家组打分。
专家组成员对各岗位进行评分。
评分数据的处理。
由工作组人员对评分结果进行录入、处理。
重打分。
如果某岗位某项因素评估结果的相对标准差超过30%,则该项因素应重新打分；
如果某岗位超差因素多于3个，则整个岗位重新打分。
重新评分不超过两次并以最后一次为准。
岗位评价结果的确定。
专家组岗位评价结束后，工作组对岗位评价数据进行处理，获得各岗位价值评分。
3.岗位评价因素评分标准
28因素法评分标准如表所示。
表28因素法评分标准
1.岗位责任因素（375分）
1.1风险控制的责任
因素定义：
指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所应担负的责任，该责任的大小以失败后损失、影响的大小作为判断标准
1．无任何风险
2．仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响
3．仅有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到
4．有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害
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5．有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司发生经济危机乃至倒闭
1.2成本控制的责任
指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成可能的成本、费用、利息等额外损失所应承担的责任。
其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准
1．不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额少于100元
2．造成较小的损失，100-1000元
3．造成较大的损失，1000-10000元
4．造成重大的损失，10000-50000元
5．造成不可估量的损失，50000元以上
1.3指导监督的责任
指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。
其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）
1．不指导、监督任何人
2．监督、指导3-5个基层员工，或者1个基层管理人员
3．监督、指导6-9个基层员工，或者2个基层管理人员
4．监督、指导4个以上基层管理人员，或者2-3个中层管理人员
5．监督、指导4个以上中层管理人员
6.监督、指导8个以上中层管理人员
1.4内部协调的责任
指在正常工作中需要与内部人员合作所进行的协调活动。
其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量、频繁程度以及协调不佳所造成的不良后果大小作为判断基准
1．不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调
2．仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作
3．与本部门和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作
4．几乎与本公司所有一般职工有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。
协调不力对公司有一定的影响
5．与各部门负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响
1.5外部协调的责任
指在正常工作中需维持的密切的外部工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由对工作的重要性作为判断标准
1．不需要与外界保持密切联系。
若有，也仅限于一般工作人员，且偶然性极强
2．工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的
3．需要与客户、政府机构、外部机构保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范图内
4．需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策
1.6工作结果的责任
指对工作结果承担多大的责任。
以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准
1．只对自己的工作结果负责
2．需要对自己和所监督指导者的工作结果负责
3.对整个部门的工作结果负责
4.对整个公司的部分部门或部分业务的工作结果负责
5.对全公司的工作结果负责
1.7组织的责任
指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。
其责任大小以人事决策的层次作为判断基准
1.不对别人有人事责任
2.对少数职工有分配工作任务、考核和激励的责任
3.对少数部门负责人有分配工作任务、考核和激励的责任
4.对不同业务模块的负责人有分配工作任务、考核和激励的责任
1.8法律的责任
指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，井对合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果严重性作为判断基准
1．不参与与有关法律合同的制定和签约；
或者在工作中对具有法律效力的合同条文的拟定仅提供建议，而对结果不负责任
2．需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，并对结果负部分责任
3.需要经常拟定具有法律效力的合同条文，并对结果负部分责任
4.工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同（或技术协议），并对结果负有全部责任
1.9决策的层次
指在正常的工作中需要参与决策。
其责任的大小以所参与决策的层次高低作为判断基准
1.工作中常做一些小的决定，一般不影响他人
2.工作中需要做一些对所属人员有影响的决策
3.工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可
4.工作中需要参加最高层次决策
2.知识技能因素（375分）
2.1最匹配学历要求
指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求。
其判断基准桉正规教育水平判断
1．高中以下
2．高中、技校或中专毕业
3．大学专科
4．大学本科及以上
5．硕士及以上
2.2知识的多样性
指在顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识判断基准在于广博，不在精深
1．不需要涉及其他专业知识
2．需要相近专业知识的支持
3．需要两门跨专业学科知识支持
4．需要两门以上跨专业学科知识支持
2.3熟练期要求
指巳拥有本项工作一般工作经验的员工在上岗后尚需多长时间才能胜任本职工作（如，新飞行员须拥有200小时飞行记录方可独立执行飞行任务；
实习外科医生须1年后方可主刀）
1.6个月之内
2.6个月以上2年以内
3.2年以上
2.4工作复杂性
指工作内容或职责的复杂程度。
其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定
1．简单的、不需计划和独立判断
2.需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划
3.工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划
4.工作要求高度的判断力和计划性
2.5工作经验
因素定义：
指员工在上岗前为达到本项工作的基本要求所花费的实际工作时间（如，应拥有5年以上财务管理及业务经验方具备财务部经理任职资格，即相关工作经验）
1.12个月以内
2.1-2年
3．2-5年
4．5-10年
5．10年以上
2.6工作灵活性
指工作中需要处理事情的灵活程度。
判断基准取决于工作职责要求
1.属于常规性工作，很少或不需要灵活性。
2.大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。
3.工作中一半属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。
4.工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。
5.工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。
2.7语言应用能力
指工作所需要的实际运用语言文字知识的能力
1.不需要编写任何文字材料
2．运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知
3.较熟练的运用语言文字知识，编写报告、汇报文件、总结（非个人）
4.熟练运用语言文字知识，编写企业文件或一般研究、论证报告或者需要熟练掌握外语
2.8计算机知识
指工作所要求的实际计算机操作水平。
判断以常规使用的最高程度为基准
1.不需要具备计算机操作能力
2.会操作基本办公软件（如Office软件、办公自动化软件）
3.熟练使用业务软件，对计算机方面的常用问题能够处理
4.能使用计算机开发工具软件
2.9专业技术知识技能
指为顺利履行工作职责所应具备专业技术知识和技能要求的程度
1.基本不需要专业技术知识
2.只需要一般的专业技术知识和常规技能
3.工作需要较深入专业知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握
4.工作需要深入的专业知识和熟练的技能，该知识需要很长时间学习积累才可掌握
2.10管理知识技能
指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。
判断基准是工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响
1.工作简单，基本不需要管理知识
2.工作需要基本的管理知识和决断能力
3.需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系
4.需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常运作、管理与经营
2.11综合能力
指为顺利履行工作职责所应具备的多种知识素质、经验和能力要求
1.工作单一、简单，无需特殊技能和能力
2.工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能
3.工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识和技能
4.非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力
3.岗位性质因素（200分）
3.1工作压力
指工作本身给任职人员带来的压力。
以决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否时常被打断为标准进行判断
1.工作常规化，工作很少被打断或者干扰
2.工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断，有时需要迅速决定
3.经常要求迅速作出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，或工作流动性强
4.经常迅速作出决定，任务多样化，工作时间很紧张，或工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题
3.2脑力辛苦程度
指对在工作时注意力集中程度的要求。
根据集中精力的时间、频率等进行判断
1.工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便
2.工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动
3.一半工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动
4.多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动
3.3体力要求
指在工作中对体力的要求。
判断基准为工作姿势、持续时间长度和用力大小等
1.工作时姿势随意，耗费体力不大
2.站立或久坐时间占全部时间的50%以下，需要耗费一定的体力
3.站立或久坐时间占全部时间的50%以上，需要耗费比较多的体力
4.站立或久坐时间占全部时间的50%以上，需要耗费非常多的体力
3.4创新与开拓
指顺利进行工作所必需的创新与开拓精神或能力的要求
1.全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新
2.工作基本规范化，偶尔需要开拓创新
3.工作时常需要开拓和创新
4.工作性质本身即为开拓和创新的
3.5工作紧张程度
指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和对工作所需细节的重视所引起的工作紧追感
1.工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感
2.大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长
3.工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张
4.为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳
3.6工作均衡性
指工作每天忙闲不均的程度
l.一般没有忙闲不均的现象
2.有时忙闲不均，但有规律性
3.经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律
4.工作经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间
4.工作环境因素（50分）
4.1职业病或危险性
因工作所造成的身体疾病，或工作本身对任职者身体可能造成的危害
1.无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害
2.会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害
3.对身体某些部位造成能明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害
4.对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害
4.2工作时间特征
指工作要求的特定起止时间
1.按正常时间上下班
2.基本按正常时间上下班，偶尔需要加班
3.上下班时间按工作具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排
4.上下班时间根据工作具体情况而定，无规律可循，自己无法控制、安排
岗位评价准备
（1）岗位评价过程中的注意事项
岗位评估大概需要一整天的时间才能完成。
其间每一个岗位的价值评估都需要所有专家的认真、积极参与，所以希望所有专家合理安排好自己的时间，保证岗位评估顺利、高效完成，同时在岗位评价期间，希望各位专家将手机设为振动或静音状态，尽量拒绝接听电话，保证岗位评价工作的顺利开展。
在岗位评价过程中，需要注意以下事项。
就事原则。
评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的评价分数，而不是该岗位的最终工资数。
独立性原则。
参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各岗位进行评价，专家小组成员间不应互相讨论、协商打分（需要在主持人主持下讨论除外）。
互动性原则。
专家小组成员应该了解岗位内容，在试打分过程中应及时了解标杆岗位评价的情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，不断加深对评价表中各项要素的理解。
差异原则。
在岗位评价中，专家小组成员即使对岗位工作内容非常了解，在对岗位价值的理解上也有可能存在差异。
如果通过熟悉该岗位人员的解释和说明后，这种差异仍然存在，且对全部专家成员数据进行统计后，相对标准差没有超过30%,那么这种差异是可以接受的，也是正常的。
保密原则。
岗位评价的工作程序及评价结果在一定时间内应处于保密状态。
在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果可以公开，使全体员工都了解到自己从事的岗位在企业中的价值地位。
（2）评价工作的场地和用品准备
一间能容纳20人左右的会议室，配有两台电脑、打印机一台、电源接线板、投影仪及相关设施。
耗材：
笔30支，打印纸两本。
两名会务人员、两名数据录入人员。
标杆岗位打分表20份。
岗位打分表20份；
生产技术质量岗位打分表、销售采购职能岗位打分表、工人岗位打分表各20份；
销售采购职能岗位打分表。
岗位评价过程及结果
标杆岗位评价经过3次打分、修正，最终得到了标杆岗位评价结果。
得到标杆岗位评价结果后，对非标杆岗位依次进行了评价。
岗位评价结果经统计分析，相对标准差超过0.3的因素只有十几个，数据可靠、有效。
（1）28因素法岗位评价结果
表标杆岗位打分表标杆岗位打分表
杆岗位打分表
评分专家：
标杆岗位名称
第一次打分
第二次打分
第三次打分
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
2.1
2.2
2.3
熟练期要求
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
3.1
3.2
3.3
创新和开拓
3.4
3.5
3.6
4.1
4.2
岗位打分表
评价岗位
决策的责任
总经理
品管部部长
车间主任
升级会员 