制造型企业如何快速大幅度提升竞争力文档格式.docx
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原来这个看似很小的冰山只是露出十分之一的体积在水面上，其真正的威胁是潜在于水下的。
在商业世界里，也同样存在这种“冰山效应”：
真正的市场是潜在的市场，是不容易被发掘的市场，大多数人所看到的市场只是冰山一角罢了。
营销业务员需要具备的条件（上）
1.营销业务员须搞懂产品知识及生产技术
作为合格的业务员，要想做好营销工作，必须首先搞懂产品知识和生产技术。
首先要搞懂产品知识
公司产品有什么性能、如何使用，业务员必须一清二楚，这样做销售才不会言过其实。
这是对客户负责任，也是对公司负责任。
第二要搞懂生产技术
作为业务员，必须搞懂产品的生产流程、生产条件和生产能力。
在与客户洽谈生意的时候，要考虑到客户需求与公司生产能力是否有差距，公司能否按时保质保量地完成订单。
做不到这一点的话，不但不能为公司带来收益，反而会给公司制造麻烦。
搞懂不等于搞会
必须先明确搞懂与搞会的区别：
搞会是指掌握这项技术，能够进行操作，要搞会一项技术是需要很长的时间去学习的；
而搞懂只是明白生产技术的原理、产品性能、生产流程和生产能力等，不需要学会操作，所以，要搞懂一项技术或一种产品知识，是不用花费很多时间的。
搞懂技术并不难
凡是大量重复的技术，一般人都学得会，因为它可以标准化。
例如，开车、操作电脑等，虽然都是很复杂的技术，但是因为这些技术已经被大量地重复，标准化程度很高，所以一般人都能学会操作。
搞懂技术也是这样，不要以为搞懂一项技术很难，只要在企业内大量运用、重复使用这项技术，即使不是学这个专业的，也很容易搞懂这项技术。
2.营销业务员须准确掌握市场趋势
营销业务人员必须能够掌握市场趋势。
要真正把握市场趋势，不仅需要分清购买者市场和使用者市场，还要锻炼自己的判断力，并通过简单有效的市场调研掌控市场变数和变化。
购买者市场和使用者市场
很多人认为，市场的起落不是一个人能操控的，这是一种错误的想法。
他们所认为的市场是指购买者市场，在购买者市场里，这种不可操控性是存在的，购买者不与企业的业务员签购买合同，企业销量就会下降。
而营销业务员需要掌握的是使用者市场，使用者使用某种产品是不会有很大变化的，业务员就要深入到市场基层，了解这种市场的趋势和需求数量，并做出预测和计划。
变数及变化皆可掌握
企业所在的市场环境以及企业本身都存在很多变数，例如，天候的变数、市场经济的变数、竞争对手的变数和企业管理上的变数等等。
但是每一种变数，即使它变化再大，也有一个范围，只要能控制这个范围，所有的变数就都在掌控之内。
营销业务员要有判断力
营销业务员要有自己的判断力，不能人云亦云。
这个判断力需要在市场调研的基础上锻炼、养成。
变数和变化主要有四种情况，掌握这个特点，对判断力的养成也很有帮助：
①具有稳定趋势的事情，占80%
②具有多重选择的事情，占15%
③在一定范围内变动的事情，占5%
④万一情况下才会发生的事情，几乎没有
所以，作为营销业务员需要积累数据来判定市场，而不能以变数和变化做借口，推托责任。
简易有效的市场调研
很多人认为做市场调研要花很多钱、需要很长的时间、下很多的功夫，其实不然，只要找到一些简单有效的调研方法，就会既准确又有效，而且不花什么钱。
可以采取的有效途径包括：
①对样板店进行信息分析
可以在一个地区选取有代表性的经销商，让他们收集自己的销售信息和数据，然后反馈给我们，通过分析就可以得出这个地区的销售情况和趋势。
而且对于这种方式的调研，经销商也很愿意帮忙，因为大家彼此利益与共。
②对官方消息进行分析
政府定期会发布一些行业的统计数据，有关销售量、分布地域、供应商等方面的信息。
可以通过很便捷的手段获得这些资料，例如通过网络查询。
③通过展览会
展览会是一个全国市场乃至全世界市场的缩影，今天在展览会上展出什么商品及各商品的比例，大概就可以知道这个市场、这个商品的现况和未来。
在展览会上，可以做一个地毯式的数据收集，收集每家企业、每个产品的信息。
例如，日本的一些企业的展览会信息收集就特别出名，他们一般三人一组，一人负责看，一人负责做笔记，一人负责照相，将所有展会内容全部记录下来，最后再进行汇总。
④原材料供应商的信息分析
通过原材料供应商的信息收集和分析，就可以根据其原材料的供应情况来预测该种商品的未来市场走势。
⑤委托学术机构调研
一些学术机构本身就是做研究的，可以请它们帮助做一个市场趋势分析。
由于它们是非盈利性机构，还有政府的资金补助，所以请它们做分析的资金花费比较少。
3.营销业务员须配合产能及库存接单、销售
有什么卖什么、难卖能卖
有些企业经常发生这样的情况：
营销业务员接的订单，库存里没有，也生产不出来；
而库存里有的，能生产出来的，却又拿不到订单。
这种情况就反映了营销业务员没有很好地配合产能及库存接单、销售。
营销业务员必须根据仓库有什么就卖什么，企业能生产什么就卖什么，做到难卖能卖、有什么卖什么。
荒田VS良田
一个企业应有成熟的销售市场。
在这个市场里，客户已经对企业和产品很认同，即使没有业务员的推销也会购买，就好像是良田，不怎么耕作也会长出好庄稼。
而同时，也存在新的市场、难开发的市场，在这里，一般的业务员是不能拿到订单的，这就好像是荒滩，不好开垦。
在企业中，应该把市场做好划分，让有经验的老业务员去开拓新市场，去垦荒。
同时让新业务员去继续拓展原有的市场，去守良田。
这样，才能调动所有营销业务员的积极性，创造更好的业绩。
守良田与垦荒
老人有经验，守着良田，即使什么也不做，也能长出农作物来。
而新人来了，就被派去垦荒。
结果老人活得很自在，而新人没过多久就走了。
这种现象在企业里同样存在，开拓业务的时候，派老人去做熟悉的市场，结果他越做越容易，很轻松地就能完成业绩考核，于是就放松了对自己的要求，最后会堕落下去。
而新人来了以后，就派他们去开拓新的市场，结果他们一再碰壁，最后就离开企业了。
针对这种情况，就应该让有经验、有能力的人去垦荒，让新人、能力弱的人去接管良田，让离开良田的老人继续分得良田的收益。
这样，新人老人都很努力，公司业务也就会越来越好。
绩效奖金导引
营销业务员收入的一部分是业务提成，企业要制定适合的制度，让老的业务员有继续努力的积极性，让新的业务员也有发展的空间，这样业务员才能持续地为公司带来收益。
奖金提成制度
某企业业务人员的奖金提成制度是这样的：
如果业务员完成目标，则按预定比例提成；
如果业务员完成目标的80%，则将提成打八折；
完成70%，打七折；
如果完成低于70%，则调回来进行培训，培训期间只拿很少的基本工资。
另外，目标完成率最低的三名业务员，无论他完成了多少，也都调回来培训。
在这种制度下，老业务员虽然依靠老客户也能拿到很多提成，但是有新业务完成率的考核，就不得不继续努力。
这个制度若与“让新员工守良田”的制度相结合的话，新员工也能获得较好的收益，公司的业务员留存率就高。
公司的整体销售业绩也就有了保障。
4.营销业务员须随订单附规格确认书
营销业务员在接订单的时候，必须和客户签一个规格确认书。
规格确认书可以由生产单位设计，根据客户需求和要求逐一列明相关条款。
业务员在接订单的时候，需要把所有的产品技术、生产技术，在规格确认书上都做一个明确的确认，这是必要的，否则就是不负责任地接单。
规格确认书的作用在于：
避免日后发生争议
有时候企业签订单时，没有规格确认书，只是给客户一个样本，客户当时看了很满意。
可交货期一到，客户说不是当初他想要的规格，往往与企业发生争议，企业没有凭证材料，就会处于被动地位。
如果签订合同时签订了规格确认书的话，就会避免这种争议的出现。
大幅降低规格变更次数
有时候，客户在签订合同以后，又有了新的想法，要变更订单产品的规格要求。
如果没有签订规格确认书，说改就改，企业的生产和交货期就会受到影响，其结果必然降低效率。
掌握客户的真正需求
有时客户在购买产品的时候，对自己的需求也不是很清楚很具体。
在签订规格确认书的时候，双方对每一条规格和客户的每一个要求都进行了细化并明确下来。
这样，生产出来的产品才是客户真正想要的产品。
了解客户真正的需求
有一个很漂亮的女士到服装店买一件标价13800元的衣服，她的真正需求是什么？
保暖吗？
不是，如果是为了保暖138元的就可以了；
美观吗？
不是，如果是为了美观1380元的就可以了；
她的真正需求是为虚荣，彰显财富。
还有一个人去五金商店买钻孔机，因为他想在自家墙上钻四个孔，然后安装一个衣架用来挂衣服。
那么，这个人的真正需求就既不是钻孔机，也不是四个孔，而是衣架。
在明确客户真正需求的基础上，就可以有效地安排销售计划。
第二讲营销业务做先锋（下）
营销业务员需要具备的条件（下）
5.营销业务员须确保账款如期回收
营销业务不是以销售为目的的，企业是为了盈利，所以销售以后必须如期收回货款。
要做好账款如期回收的工作，就需要了解以下内容：
卖货的是徒弟，收账的是师父
卖货容易收账难，所以说卖货的是徒弟，收账的是师父。
一般来说，确保账款收回的最好办法是款到发货，否则，可能出现两种不良后果：
一是客户不给钱；
二是客户付钱后业务员携款逃匿。
交易争议的快速有效处置
客户拒绝付款，一般来说就是有交易争议出现了，例如质量问题、交货期问题、价格问题等。
这种纠纷一旦出现，就要快速处理，千万不能拖太长时间。
解决方法也是根据纠纷不同各有不同：
①针对质量问题纠纷。
可以先补给客户合格的产品，并收回货款，然后再查质量问题出现的原因。
②直营店与加盟店价位争议。
直营店是需要打招牌和广告的，它的售价一般要比加盟店高一些，而如果它的价格过低的话，就要查一查这个直营店的店长有没有违反公司的规定了。
③加盟店之间的窜货纠纷。
针对这种情况，企业可以请经销商自己组成一个自律委员会，让他们自己去解决这种窜货纠纷。
公司只站在居间服务的立场，否则，企业如果亲自处理的话，不但处理不好，还会搞坏与经销商的关系。
让他们自己处理，要讲究一个快字，不能拖拉。
④经营不善、资金挪用、恶性倒账的事前防范。
由于经营不善，经销商的账款无法及时回收，造成这种情况的根本原因一是经营不力，就是说经营者的能力不足；
二是由于不务正业，还可能挪用资金另作他用，或者出现恶性倒账之事。
后一种情况是有蛛丝马迹可寻的，可以在每日的销售报表中看出问题来，要提前做好预防。
账款回收方式的变化
①第一阶段，钱到出货
与经销商第一次打交道，要谨慎一些，最好在经销商的货款已经付了再发货。
②第二阶段，货到收钱
与新经销商合作一段时间以后，双方有了一定的了解和信用积累，可以让经销商在货到时付款。
③第三阶段，月结现金
双方合作很久以后，合作效果也很好，经销商也赚到了钱，这时就可以在每月结一次款，并让经销商一次付清。
④第四阶段，授信额度
双方计划共同开发更大的市场，企业就可以给予经销商一定的授信额度，在这个额度以内，经销商可以赊账。
不要在双方一开始合作时就给他授信额度，那样的话，经销商有可能发生恶性倒闭来逃避债务。
而在时机成熟以后，给他这样一个授信额度，就不必担心他会恶性倒闭，因为他恶性倒闭的话，自己的损失会更大，他失去了利用授信额度赚更多钱的机会。
6.营销业务员没有说“不景气”的权力
作为营销业务人员，没有说“不景气”的权力，因为他们说市场不景气只是为了给自己开脱，给自己减少压力。
要让营销业务员知道：
养军千日，用在此时
没有不景气，只有不争气
及时掌握市占率、普及率、上架率、销售信息
【案例1】
提头来见
某公司老总给销售经理制定销售目标。
销售经理说：
“不行啊，现在市场不景气，这个目标是达不到的。
要达到目标得有两个条件：
第一，降低目标数量；
第二，降低价格。
”老总说：
“两个条件都不同意，这个目标一定要达到，否则提头来见！
”
结果，下个月，销售经理笑着来找总经理，报告目标完成的好消息。
企业里就是这样，营销人员没有说“不景气”的权力，这只是他们的推脱之词。
那些景气的时候养尊处优，不景气时哭爹喊娘的业务员都不是合格的业务员。
【案例2】
市场饱和
某公司的销售经理跑来和老总说：
“我们的产品市场已经饱和了，占有率要想再提高，恐怕要进行大规模的促销和做广告了。
老总问他：
“我们的市场占有率是多少？
“3%”，销售经理回答。
老总又问他：
“第一，我们该去的城市都去了吗？
“没有，只去了大城市。
“第二，已经去了的地方，产品全都上架了吗？
“没有。
“第三，市场上的人都知道我们公司产品的商标吗？
“有很多人不知道。
“这样的话，市场就还没有饱和，还有很大的拓展空间啊。
可见，必须及时掌握相关销售信息，并依此来分析市场的状态。
没有不景气的市场，只有不争气的销售。
7.营销业务员须掌控的“三个数字”
营销业务员必须掌握好三个数字
①每日平均拜访客户家数
至少6家。
营销业务员要坚持每日拜访客户，这种拜访不包括电话拜访，而是要到客户家里去访。
合理安排拜访行程，并在进门以后尽快谈订单问题。
一般来说，每天每个业务员要至少拜访6个客户，每个客户花20分钟时间谈订单问题。
②每次拜访的平均成交率
至少50%。
要不断提高销售人员的销售能力，做到每次拜访的签单成功率高于50%。
③每次成交的平均金额
业务开展与交际应酬
①业务员可以通过锻炼提高自己的能力
有些业务员在开始的时候，总是觉得自己不适合干销售，觉得自己过于内向，怕见陌生人，不会交际应酬。
其实这些都是可以在不断地实践中锻炼和提高的。
②业务开展不一定要交际应酬
通过交际应酬建立起来的合作关系是脆弱的，很容易被竞争对手用同样的方法抢走。
只有通过规规矩矩的业务开展方式，才能发掘到稳定的客户。
百家争鸣与一枝独秀
有一家企业是百家争鸣时代的一个小公司。
那个时候，很多企业认为市场很乱，不给客户回扣，不去交际应酬，生意就做不下去，结果就都去通过交际应酬开拓业务。
而这家小公司则不然，它们坚持一个原则：
凡是要回扣的不做，凡是要交际的不做。
它们去做那些正派的企业，这个市场还是足够大的。
最后，这个小公司一枝独秀，每个月的业绩翻一倍，在短短一年的时间里，成为中国最大的网络公司。
客户只认品牌不认人
有些业务员在做出了骄人的成绩以后，便不可一世，觉得自己立下了汗马功劳，公司离不开他。
其实这种想法是错误的，即使是最优秀的业务员，离开了公司，公司也垮不了，因为对于客户来说，他们只认品牌，不认业务员。
所以，公司不要不顾一切地挽留这样的业务员，换上一批新的人员同样可以创造好的业绩。
公司产品的吸引力是不会因为业务员的离开而被带走的。
营销业务的层别简化及有效管理
营销业务需要进行有效地简化和层别管理。
如果不能把管理分层别类，就会很忙、很乱，最后还不能达到应有的效果。
那么，怎样去分层别类呢？
1.决策、规划、协商、执行层别简化
在营销业务上，把所有的管理分为决策、执行。
管理者需要做好的，就是决策和规划，业务人员要做的就是执行。
很多事情可以在决策面、策划面事先制定好标准，然后授予执行人员80%甚至90%的执行的权力，只要在这个范围被授权的，执行人员都可以直接执行。
不要什么都请示，这样既影响战斗力，又耽误时效，要让营销业务人员能够有足够的时间去处理。
超出授权才要请示。
这样才能够在第一时间做最有效的行动，这就是层别。
在执行上，只要公司有标准的，事前有约定的，营销业务人员就不需要再回来请示，可以直接做主决定，也就是第一时间可以知道这个订单能不能接，这个价格能不能接，能不能采取一些促销的活动。
不要每一个执行步骤都进行请示，那样只会贻误了商机。
2.用营业日报进行有效管理
营销人员要每天写营业日报，为了节省时间，可以将营业日报格式化。
销售情况正常，营销人员只需要在日报上面打勾，时间很短就完成了。
如果有异常情况，再认真地写。
营业日报写好后要及时传给管理者，管理者根据日报情况及时做出反应。
现代经济条件下的市场环境
1.创新需求，创造市场
市场和需求并不是固定的，可以创新需求和市场。
本来它没有这个需求，可以把它创新出来；
本来没有这个市场，但是经过开创性的优势思考，这个市场可以被创造出来。
2.地球是平的
世界上的国家，有先进国家，有落后国家；
有开放的国家，也有封闭的国家；
既有网络发达的国家，也有交通发达的国家。
所有的国家将来都会平起平坐，现在落后的国家，也很快会和先进国家平起平坐。
地球是“平”的。
3.渠道为王
将来，谁掌握了市场渠道，谁就能赢。
营销业务就是这样，再强的品牌，再强的公司实力，没有渠道的掌握，也不能在现代的市场上称霸。
第三讲研究开发好又快（上）
研究开发概述
1.是有中改善（发展）而不是无中生有（发明）
谈到研究开发，很多人总觉得这个是靠灵感、靠脑袋突发奇想实现的，没有办法规范，也没有办法做到有效管理，这是错误的。
研究开发并不是无中生有的发明，无中生有是没办法管的。
但是一般企业的研究开发是有中改善，它只是一个开发、发展，是有脉络可寻、可以管理的。
2.注重的是改进而不是发明
一般人都认为，要去发明一个新的产品，不是一件很简单的事情，要投入大量资金和很长的时间，还不见得成功，就像发明一种新药一样。
但是在别人发明的基础上，做一点改进、改良，是现在最值得努力的地方。
要看清楚自己的情况，来做对自己最有利的事情。
“不发明只改进”，这句话是松下幸之助在自己的企业还很小的时候说的，他说：
“我们不必追寻那些大企业集团的发明，我们只要改进它们的产品，就能够超越它们。
”于是，他把飞利浦、RCA的发明经过改进，最后做出来的电器比飞利浦、RCA和其他的一些公司都要好。
所以，“不发明只改进”是现在值得研究开发、执行的一个有效策略。
3.需要的是真正的专家
一个真正的专家，不在于他的技术有多么高深莫测，而在于他能够把他的专业知识讲给一般人听，并让他们听得懂，这才是真正的专家。
研究开发的基本工作
1.研究开发须定出作业标准及标准工时
研发必须能够定出标准，这个标准包括作业方法的标准、研发的标准工时和标准工作量，所有研发工作都能定出研发的标准，这个过程中可以利用工作记录及结果检查表来帮助实现标准的制定。
捷安特自行车的研发长
林先生去A自行车公司出任研发长，由于他是个外行，所以公司里除了董事长以外没人支持他做这个岗位。
上任第一天，公司的32个工程师就来诉苦，说人员透支厉害，要求再增加32个工程师。
结果，林先生经过一个星期的考察，发现这些工程师只花费10%的精力在研发上，其余时间都在修改图纸。
于是，林先生只增加了3个绘图员专做绘图。
这样，工程师就可以专心研发，效率就上来了。
同时，林先生还坚持填写工作记录及结果检查表，半年以后，根据对各个研发环节的考察，他制定出来研发标准和标准工时。
2.研究开发须定出开发进度表
OnSchedule（如期）、OnSpec（如质）和OnCost（如价）
研究开发制定出标准以后，就可以制定出一个开发进度表，这个进度表要求达到三项目标：
OnSchedule（如期）、OnSpec（如质）和OnCost（如价）。
表明一项研发的要求要按时完成，并保证质量，同时产品价格能够适合市场销售。
开发进度表同时可以考核研发人员的工作成绩，由于每个环节都做了作业标准和工时标准要求，研发人员达不到要求的话，就说明他能力有问题。
量产交接、品管、生产、采购……划分权责绩效衡量（能力及努力）
开发单位与生产单位、品管单位、采购外包单位等怎么样划分权责呢？
经常是一个产品已经在生产了，还在改规格，这个责任谁负？
这就需要建立一个制度，叫做量产交接，也就是说开发单位把这个产品交出来的时候，它试做第一个产品，并让大家承认这个质量，说明按照设定的条件和做法做出来的产品是合格的。
量产交接包括两个方面：
首先，研发单位提供的这个产品的文件，包括生产相关的文件、品管相关的文件、进料验收相关的文件、制成品管相关的文件、出厂品质检验相关的文件、采购相关的文件以及相关单位所需要的文件，是否齐全。
此外，还有一些工具、模具、制具，是否齐全。
这两个方面大家都认可了，才能把这个责任转移到生产、品管、采购、外协等单位；
如果不能认可，责任还在研发单位，量产交接实际上是一个权责的交接。
量产交接可以作为一个产品从开发阶段转移到量产阶段的一个权责划分。
做这样的划分，有助于对研发单位的考核，也有助于对日后执行单位的绩效考核。
研发单位和营销单位、生产单位一样，都可以做绩效考核，这并没有实质的差别。
把标准定完之后，研发单位的管理可以纳入一般管理。
3.研究开发须建构标准化、模块化
开发单位能不能利用标准化、模块化来做管理呢？
就是说，在开发制定了标准以后，把开发的产品变成一个标准产品，甚至把它变成几个半成品的标准模块，然后来做一些管理，这样到底能否实现呢？
答案是肯定的。
如果真能将产品研究透的话，大部分的产品就可以变成标准产品、标准规格。
即使是在苛刻的条件下，客户要什么就要给什么，也同样可以实现。
例如，当客户提出个性化要求的时候，公司技术人员可以跟客户讲，你现在要的这个产品，我有一个类似的规格，完全可以满足你，而且价格要比个性化定做的产品低。
在这种情况下，客户当然会接受现有的规格。
模块乃无数人、无数时间、无数标准积累之精华
如果能做到模块化，开发工作基本上就与人力资源、财务管理一样可以有效地进行管理了。
一个产品开发的模块，是无数人、无数年、无数标准积累出的精华。
大幅缩短研发时程、提高研发质量、降低研发门槛
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