丰田一体化生产系统改善管理方案经典案例分析.docx
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丰田一体化生产系统改善管理方案经典案例分析
丰田一体化生产系统改善管理方案
（经典案例分析）
12.1实施案例
12.1.1个案公司简介
个案公司为慧国工业（股）公司，设立于民国64年6月11日，厂址位于台中市工业区三路三号，主要产品项目：
有缝衣机事业部的家庭用及工业用缝衣机，汽车零件事业部有前后轮碟式刹车、真空刹车总泵、脚踏式刹车器、水泵、油泵、引擎托架、铝制引擎架、车门门框、天窗、中控门锁、门窗升降机、内外门把手。
民国64年间，为实现“在台湾做世界一流的缝衣机”的理想，公司创业股东共组“慧国工业股份有限公司”。
事业初创，筚路蓝缕。
68年间，市场对铝合金缝衣机需求日殷，当时本公司相关技术亟待突破，而开始与日本“爱信（AISIN）精机株式会社”洽谈有关经营合作之方案，由于双方经营理念相同，很快就达成合资协议。
合资初期，正直台湾经济由农业转为工业型态，在激烈的环境变化中，深切体认产品质量是维系企业的根本，因此，秉持“质量至上”的基本理念，以顾客需求为导向，来满足顾客之质量要求。
于民国69年导入QCC（品管圈）活动，藉由全员对QCC活动的参与，了解QC手法，学习品管理的思考模式，从问题的解析、改善对策的作成、对策的实施及订定标准化，以防止不良再发，达到质量保证的目的。
其后，经历石油危机及高成长的台湾经济，更体认到稳健、有活力、有对应力的企业体质，才能在变化激烈的环境中屹立不摇。
因而开始致力于建构有竞争力的生产体制，积极开展提升质量水平、成本低减活动及产品多样化。
而为要彻底排除制程的浪费、提高产能、达到成本低减，在民国70年间正式引进丰田生产方式（TPS），是台湾第一家引进日本丰田汽车非常有效的生产管理的方法的公司。
导入初期，丰田生产方式之鼻祖大野耐一先生亲临慧国公司指导（如图12.1所示）。
一路走来从学习、成长、实践、成熟、到经验分享、供货商的指导、厂外同业、异业指导、学术界参访等，多年来丰田生产方式的改善活动已在慧国公司落实生根、茁壮，也是慧国公司的重要核心价值。
全体大环境快速的变化之下，为谋求企业经营经营体质之强化，从民国90年开始逐步推行TQC（TotalQualityControl全面质量管理）、TPS（ToyotaProductionSystem丰田生产方式）、TPM（TotalProductiveMaintenance全面生产保全）整合性连结的改善活动，来提升质量水平及生产效率，进而追求全面质量管理（TQM:
TotalQualityManagement）活动，以构建最有竞争力的企业经营体质，进而达成企业的经营使命。
图12.1大野耐一大师来慧国公司照片
在确立此整合性生产管理活动的管理架构及生产流程体制的过程中，深刻感到“人”是企业最有价值的资源。
因此，为提高士气及养成监督者、经营者之自觉，而推动全员参与经营管理的理念。
从事业部体制的管理、到经营委员会议、事业部联络会的参与等。
从公司最小的活动开始，让所有参与者都知道活动的状况并且分享其活动成果个案公司多年来实施现场的管理者、监督者阶层别的行动计划表，所谓阶层别的行动计划表，就是“谁、在什么时候、要做什么事”。
使组织也营造出分层负责、愉快、明朗公开的职场环境。
慧国公司的使命其内容如下：
（一）提供有价值、高质量的商品及服务，为打造富庶的社会尽一份心力。
（二）营造与企业协力者（股东、员工、协力厂）间安定的信赖关系。
（三）持续获利，确保永续经营。
这些年来慧国公司除仍坚定持守“质量至上”的基本理念之外，经营理念也随着时代与环境的变化，而有更充实的内涵与意义；有下列四项经营理念，兹说明如下：
（一）提供有竞争力之商品：
彻底做出有魅力的商品。
充实能及时对应顾客要求之开发及生产体制，活用已蓄积之技能，及开发、应用新的技术等，将符合消费者需求之商品迅速提升，而对现实丰裕的生活有所贡献。
（二）在国际竞争中落实成长
积极开展扎根于台湾的企业活动。
追求落实的成长及发展。
在市场经济自由化、各国限制逐渐缓和之际，经济全球化正在进行中，成为大竞争的时代已是不可避免的趋势。
为此，除要积极培育技术人才（工程及中阶管理人员）及技术本土化外，也要谋求生产及技术的革新来提升生产效率。
此外，将经营资源有效运用，做到经营革新及效率化，并谋求事业的扩大及确保利益。
经此理念，或能对员工及企业关系者的幸福、繁荣有所贡献。
（三）与社会、自然共生
企业本身也是地球村民之一员，对复杂的自然界，我们不要去扰乱，要有“如不关怀环境就没有发展”的认知。
从商品的开发、服务，乃至废弃的各步骤，都要展开环境保护的活动。
为融入区域社会并永续发展，除要加强联系区域社会外，同时也要以负责任的行为来做为模范企业。
（四）尊重个人的自律性、自主性
以个人的才能、配合自律性、自主性，连结团队精神的提升，来提高士气、并创造活泼的企业文化。
“企业以人为本”，需建构干部训练、技能训练等教育体系，以为企业永续发展蓄积人力资源。
由于整体环境的变迁，全球的企业都在谋求一套以更全面性的质量思维来强化企业经营体质的手法。
个案（慧国）基于在TQC、TPS、及TPM的推行皆有一定的基础，同时也为了避免因三项活动独自推行，而形成一味追求质量管理而导致生产效率不佳或是追求生产效率提高而造成质量的不良，以及因为设备损耗、老化、故障等而影响到产品的质量或生产效率等不好的现象出现。
因此近年来个案公司积极在推行整合“丰田的三位一体（TQC、TPS、TPM）生产系统”（如图12.2所示），期望以一套由系统的整合活动来强化经营体质，提高个案公司的生产管理水平，期间透过TQC活动的展开来降低制程中的质量变异，以确保产品质量的一致性；而TPS活动的展开，则主要针对制程中所造成的浪费排除，追求有效率的生产活动；至于因设备所衍生出来的问题点，则是运用TPM活动的展开，以设备异常的、防患未然活动来降低其损失。
该个案公司的执行副总经理大野义男先生在导入“整合丰田的三位一体生产系统”管理改善活动的宣示大会中告诉全体干部说：
“在最不景气的时候，唯有不断的改善来强化竞争体质，才能在下一波景气复苏时，再创企业的巅峰”。
以下个案公司的改善事例将以图12.2之改善活动架构来进行改善活动的展开。
12.1.2个案公司导入案例
该个案公司就以图12.1所研拟出来的“整合丰田的三位一体生产系统（TQC、TPS、TPM）生产系统”管理改善活动架构来进行导入，并依表12.1系统架构导入的先后顺序与步骤程序来实施，其程序是依系统面与实施面两大构面依序来进行导入的工作。
图12．2整合丰田的三位一体生产系统管理改善活动的架构图
（一）系统面
1.经营层的决心与宣示
该个案公司的经营层对于导入“整合丰田的三位一体生产系统”，有着非常强烈的企图心要导入实施此生产管理架构，并将此种改善活动列入公司的中长期经营企划书中，同时也将它列入在当年度的公司方针中，要求各部门全力来推展这个生产体质革新的活动，对“整合丰田三位一体生产系统”管理改善活动也成立改善专案小组，来负责整体规划各项的改善活动。
而改善小组的总负责人是由副总级的高层来担任、领导，而改善小组必须定期向大野耐一副总经理报告全体改善活动的进行状况。
显示个案公司的高层对这项改善活动的重视程度与决心。
表12.1为个案公司90年度的公司年度方针，将整合性改善活动列入公司最重要的年度方针，为期两年的体质强化政策。
个案公司的各部门年度业务活动计划，皆依照表12.1年度方针为业务活动基准，来水平展开实施、而公司经营层高层依据各部门所提出来的业务活动计划、每年度实施两次的业务监察，其目的是要来对各部门的业务活动计划的执行力进行稽查。
如果有方向偏差时、可以即时修正、以确保年度方针计划书的达成。
2.全员意识的革新
个案公司原本在基层干部以上，对于个别的TQC、TPS、TPM等改善活动已经有一定水平的认知，而且又已有实施阶层别教育训练课程，但为了让全员对改善活动有更新的意识的革新精神，订定了一系列的教育训练的课程，让全员有同样的观念与态度，并从改善活动的最基本，4S活动中的“整理、整顿”开始来展开扎根的基础教育，依阶层别教育训练项目循序渐进与实际参与学习改善的方式来培养优秀的人才，方便日后在全公司做横向展开的重要人力资源。
唯有革新的意识，公司的任何改善活动才能够顺利地推展及落实去实施，个案公司的副总经理大野义男对全体干部说：
“只解决现状的问题，充其量只能维持现状的水准；不如去改善现场，解决新的问题，来提高目前水平”。
（二）实施面
步骤一、4S活动的推行
个案公司全面推行4S活动，其追求的状态乃希望在工厂内必要的东西有整齐的配置，而且标示清楚、随时保持干净、地面上无落下物等不明东西，物品放置容易了解、容易取出，是优美又舒适工作的职场环境。
建构此一职场环境，将可于异常发生时，很容易地被眼镜看出的，其推动进行方式如图12.3所示。
步骤二、改善活动主题的制定（改善活动的实践化）
以导入实施“整合丰田的三位一体生产系统”生产管理改善活动，来建立一个及时化（JIT）的生产系统架构为改善活动的主题。
步骤三、改善活动推进组织成立
图12.34S活动推进图
个案公司成立“整合丰田的三位一体生产系统”管理改善架构导入的跨组织推动小组，其设立的目的是确保以该公司的业务实施方针为基础，做为推进和改善之活动目标的彻底达成。
而推动小组的职责是：
“为了解决课题，而必须跨越公司的组织来循求部门之间的共同协力，并运用专任成员来谋求重点课题的解决”。
其组织成员如图12.4所示。
依据部门之功能别来组成工作团队，将有利于改善活动的推行，透过全体相关部门的实际共同参与，使得改善活动的整体成效更加显着，进而有利于人才的培养。
图12.4改善推动小组的组织图
步骤四、改善对象生产线选定：
1.改善对象生产线的选定：
以个案公司生产煞车总泵（TMC/B）之生产流程来做为改善对象工程。
2.生产线简介：
该生产线的流程是属于一贯化的生产架构制程，从原料粗材成形到组装完成。
1所生产的汽车零件为煞车总泵，简称TMC/B（TandemMasterCylinderWithBooster）。
2生产流程为原料铝锭（ADC12）购入→缸体重力铸造（含热处理）→缸体加工→阳极酸化处理→洗净处理→煞车总泵组合。
3该生产线要生产的产品种类有三种类似产品。
3.选定理由：
个案公司选定该生产线的理由有三项主要原因：
①配合顾客的要求将交货方式以每月四回之平准化方式作交货，并结合公司的年度方针与管理指标，来强化生产线的制程能力与作业能力的改善，使生产效率及品质向上，设备使用率…等的提升，进而将制程中的半成品在库与完成品在库减少，让制程中浪费减至最低。
②该制程属于一贯化的生产流程之架构，生产制程的前置周期（Lead-Time）较长，制程的工程数也较多（五工程），因此选择该生产线来做为导入“整合丰田的三位一体生产系统”管理改善活动的先期改善的示范线，该生产线如果导入成功的话，那么其它的生产线就可以做横向水平改善活动的展开。
③透过导入“整合丰田的三位一体生产系统”管理改善活动，让该零件的生产架构从原材料到组装成为完成品到出货，做出及时化（JIT）的后补充生产体制架构。
从生产情报的启动，生产方式决定，零件供给方式，店面构造，零件领取方式及制程管理之异常发现与对应处置等等，做有系统的改革，成为“整合丰田的三位一体生产系统”管理改善活动最佳化的示范生产线。
4.生产线流程配置：
图12.5乃是个案公司从事生产煞车总成（TandemMasterCylinderBooster;简称TM/C）指生产线流程。
其生产流程的方式是依据客户的订单来做生产计划排程，从原材料铝定购入经由铸造缸体成形、缸体加工、缸体内经表面硬化处理、洗净脱脂处理、与其它相关零件组装成为煞车总成，最后依照客户交货指示来推行出货。
图12.5生产流程图
由于原材料的准备、加工、零件购买到组装为成品的生产周期很长，因此需要做长期需求的预测，造成生产计划的精度不高。
也由于各生产工程准受计划的可信度不高，所以计划量和交货量常常需保有多余的库存量。
因为生产计划之需求量是依照整个生产流程中的各个工程间在库量加总而成，是多工程的生产计划排程管理，所以很难应付后工程的异常发生，例如某个工程发生问题，或订单变化时可能会造成该生产线的排程计划大乱，甚至于会造成无法顺利交货。
对于生产现场来说，根据生产计划表进行生产，生产线出于“只要不影响后工程就好”的想法，容易陷入生产过剩的情况。
此外由于不管后工程要、不要都送过去，造成不要的产品“积压”。
最后使得在库管理不可少，而造成浪费成本及会掩盖改善的需求。
步骤五：
现状调查、问题点把握
1.现状生产线的各项条件与能力
兹以表12.2中19个项目来调查该对象生产线的各工程现状之生产条件与生产能力，作为改善前之数据收集与分析，进而了解各工程间的问题点。
以利日后于导入整合性生产管理改善活动时之需求依据。
2.对象生产线现状问题点把握
由工程别生产能力调查表中，分析得知对象生产线有下列问题点有待改善：
（1）品质面：
个案公司年度经营指标设定工程内品质不良率为0.45%，以下如图12.6所示，故对象线超出经营指标，因此将加工（MA）工程与组装（AS）工程列入必要改善的工程。
（2）生产面：
因设备故障多发造成可动率低，特别是在MA与AS工程都未达个案公司的目标85%以上，故将两个工程列入改善之对象工程。
图12.7所示
图12.6工程别品质不良分析图
图12.7工程别可动率分析表
（3）在库天数：
从表12.2调查分析得知，造成制程的库存过多有下列几项要因：
1生产型态采用大批量计划生产
2同一工程生产种类多
3换模时间过长
4可动率低
5工程内不良率偏高
以上要因是造成制程中的在制品过多的重要因素，将生产流程加以改革，以后补充生产方式导入来建立适当的在库量。
进而减少制程中不必要的在库、进而减少制程中的不必要在库数，并且废除完成品的仓库。
综合而言，次对象生产线的品质面、生产面及在库天数等方向来做数据搜集与分析，并从分析中确实获得正确的资讯，来作为改善方向与对策的重要依据与判断。
步骤六、改善目标的设定
对象生产线通过导入整合性生产管理改善活动，将该生产线的流程构架加以变革，依照及时化（JIT）生产型态之后补充生产体制（KANBANSYSTEM：
广告牌方式）来实施。
期望通过此一生产流程构架之导入，解决该生产线现状之问题点，进而达成公司的经营目标。
同时也验证整合丰田的三位一体生产系统管理改善活动运用在企业内的生产流程改善，对于生产线水准的提升是否有效。
1.生产型态：
⑴从运搬、生产方式、店面（商品架）规模及在库来重新设计规划此一对象生产线，以达成后补充之生产架构。
进而满足顾客及时化交货的需求（由一日两次交货改为一日四次交货）。
⑵以少量多样化之生产模式，并谋求制程中在库量的低减
⑶伴随着后补充生产架构的生产型态之构架，对于生产线的各工程而言，其及时化生产系统水准也必须随着建立并提升。
2.整体活动目标：
☆
工程内不良率低减☆可动率提升
☆在库天数低减
由现状生产线调查中分析得知，加工（MA）及组装（AS）工程的管理指标均超出公司的目标值甚多，因此将此两个工程列为改善的对象工程。
步骤七、整合性连接改善活动展开
以丰田生产方式（TPS）为主架构，来进行整合性生产管理改善活动的导入实施。
将该生产流程建立为及时化（JIT）的生产系统。
（一）理想生产型态流程图设计
导入一个新的生产系统架构（JIT），必须回到该生产线的生产型态原点重新考量、评估生产线流程布置，并检讨此一生产流程如何达到“整流化”的生产系统。
因此从运搬的方式、生产的型态（仕掛）、店面（构）（商品架）设置等加以分析并着手改善变革，让该生产线的流程能够顺畅的流动，进而使制程之中间在库减少。
所以，在改善活动进行实施的第一步骤，便是依据对象线的生产特性绘出“理想生产型态流程设计图”。
图12.8即为个案导入整合性生产管理改善活动实证对象线的“理想生产型态流程设计图”。
本次所采取上述之理想生产型态设计图，是希望构由此一改善活动，将对象线的生产流程架构作全面性的革新，以JustinTime为主体来建构成为运用后补充生产体制，来因应客户平准化交货之需求，另外透过此一架构的导入与实证，将改善实施过程中实务上的
操作经验与导入的顺序，予以标准化以作为今后个案公司进行改善活动的范本。
图12.8图示说明：
流程设计图中所运用的表示方式，由下记中补注说明
→“交货指示看板”由客户端所发行之交货指示看板；1-4-8→表示交货频度，“1”表每一日，“4”表每日交货4车次，“8”表每次交货后带回间隔8个车次之交货指示（预知到两天后同时段的交货看板）。
→“平准化箱”：
按照客户交货指示的看板，并依其交货的速度将制品别的需求量与种类做平均化分类，以平准的方式来向前工程领取。
→“工程内看板”是指工程与工程间的生产指示（生产顺序、数量、种类）之看板。
→“批量成形箱”：
店面中的制品被后工程领取后，将工程内看板投入批量成形箱内，当被领取的看板累积到设定之批量后，将此批量看板全数投出以做为该工程生产情报的启动。
另外，批量成形的大小是依据该生产线的生产能力与平准化水平而决定。
→“店面”：
俗称“商品价位”，店面是工程与工程之间生产衔接的在库中继站，是后补充生产方式必备的道具。
（二）改善活动的全面展开
1.选定改善活动推进的范围
图12.9虚线框部分选定为本次个案分析之实证研究范围，从客户端开始至组装（AS-020）工程、洗净（CL）工程的生产型态来进行改善，由原来的计划生产改以后补充生产方式，并将完成品的仓库废止，作为本次导入整合性生产管理改善活动的课题。
图12.9生产型态改善范围标示图
2.改善范围的调查、分析：
从表12.3中调查分析得知，其问题点如下：
1该工程的可动率偏低，工程内不良率也较高；
2并且每日需加班时间长达5小时来对应生产，是属于高负荷的生产线。
3客户期望以及时化之后补充生产方式来进行交货
为此，要成为后补充生产架构，首先是必须将生产效率提升，才能满足所谓及时化的供应体系。
因此，就形成了改善问题的需求。
另外，AS-020组装生产线亦已经具备流程化之生产模式（一个流）。
表12.3AS-020生产现状调查分析表
3.改善活动目标设立，如表12.4所示
表12.4AS-020改善目标值
4.改善活动的展开
以整合性管理改善活动之系统架构为主轴。
来达成建构及时化（JIT）的生产系统。
依照图12.2之改善活动的顺序与实施步骤来进行展开。
（1）将AS-020现状用（表）准作业表示出来
（表）准作业乃指改善前所调查、分析。
而标准作业则为已经改善后所重新订定之标准作业，其定义为以人的动作为中心，以没有MUDA（浪费）的操作顺序有效地进行生产，这种作业方式在丰田生产方式被叫做“标准作业”。
标准作业的前提条件之一乃是根据人的活动而不是以机械的运转活动所制定的。
因此制定标准作业时，不能受设备条件的限制，而忽视人的动作，另外，“反复的作业”是另一项前提条件，因为如果每一次操作的动作发生很大的变化与差异，即使订了标准作业，也不能找到改善的突破点，且即使进行改善也无法获得真正效果。
而标准作业的制定顺序，有下列4个进行步骤：
1改善对象工程的时间观测
2制作工程别能力表
3制作标准作业组合票
4制作标准作业票
以下改善活动就依照4个进行步骤来展开对象工程的改善活动。
1改善对象工程的时间观测
时间观测的目的：
是要算出该工程的作业的C.T（循环）时间，并要详细掌握每一个C.T的作业偏差及观察作业要素内容的每一次C.T的作业差距。
另外也要观察连续做了多少C.T后会发生一次的附带作业，例如：
处理空箱、品质检查及交换刀具等等。
表12.5、表12.6为时间观测之结果。
时间观测是以实地实务来掌握什么是真正的问题，并抓住造成问题的根本原因，以便来展开改善活动的第一步骤。
AS-020工程为2人编成之作业，因此分别观测A员及B员作业时间。
而观察结果作业员A的C.T时间为144、“作业员B的C.T为134”、每一位作业者的作业时间又5~7秒偏差。
2制作工程别能力表
工程别能力表它是在表示该工程的机械加工时间，来计算出该工程的设备生产能力。
从工程别能力表中可以看出这一条生产线每一日的必要量和工程之生产能力的差距；并且找出设备之瓶颈工程是在哪里？
是看出设备能力的问题点最佳方法之一。
因此，由表12.7可获知AS-020工程之设备瓶颈即为本体气密测试。
（但相同功能的气密测试的设备有配置
2台进行交互作业）。
另外从AS-020的工程别能力表中可以看出，该生产线设备皆属于测试机器居多，大部分都使用手作业来进行生产活动。
3标准作业组合票
制定（表）准作业组合票，以人的动作为中心，是明确各工程等的手作业时间、步行时间及设备加工时间之间的分配状况，在节拍时间（T.T）内，每位作业者可以担当那些范围的的过程之检讨道具，还有将设备自动传送时间纪录后，观察人的动作、步行时间、设备自働加工时间其关系组合后，从组合票中可以找出下列人与设备之间的问题点：
◎瓶颈工程是人与设备
◎有无空手等待的浪费
◎一个循环时间C.T与每日必要量T.T的差异
◎各个作业者之间作业分配的平衡状况
◎一个循环时间的偏差与时间观察的结果进行比较
◎掌握M&M（人与设备）之比较
全体的村动作时间∑CT
M&M=
最长设备加工时间∑MT
从上述所说的各点中，找出问题点来进行改善。
由（表）准作业组合票的表12.8、表12.9中数字分析看出C.T时间＞T.T时间的作业组合，在无法满足后工程的需求量，在人的动作和设备的组合是可能的，因为性能测试机配置有两台。
④标准作业票
制作标准作业票是以图表方式来表示每一个作业者的作业范围，内容包括应填入标准作业三要素（T.T时间、作业顺序、标准手持数）及检查质量、注意安区等记号。
是一种可以让人容易了解生产线的作业状况，并作为改善、管理的工具，也是管理监督者教导作业者如何操作的道具，同时亦是明确作业顺序及用眼睛看得到的管理工具。
另外，该生产线的瓶颈工程必须用红色予以明确表示出来。
从标准作业中可以观察分析；看得出AS-20生产线之作业流程的编排是有问题的，从作业者的作业方面来分析，A作业员从NO.①取素材到NO.⑨作业完成后，必须在步行回到NO.①进行作业，作业编成过长造成步行时间过长，B作业员从间隙调整工程到完成品放置再空手回NO.④作业再往NO.⑥工程的完成品再到NO.⑦工程取通箱，空手作业有。
（2）发现问题点到追究原因
从三点组合票（工程别能力表、（表）准作业组合票、标准作业票）当中来作解释，找出对象工程（AS-020）的问题点及拟定改善方向的项目。
另一方面从AS-020日常生产管理报表中得知质量不良问题多发，总工时管理中不稼动时间高，造成整体生产销率不佳。
其收集的资料分析之内容如下：
工程内不良百分比中以误欠品所造成的因素为最高，由于AS-020工程以手作业居多，因此大多是人员的疏忽或跳工程导致误欠品的发生，故而设置避错装置来防止此一不良现象发生，有关避错装置系统的设计如图12.11所示。
根据图12.11之避错装置系统图来进行AS-020工程之避错装置的设置，以有效防止
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