人力资源知识点总结Word格式文档下载.docx

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缺点：

1、组织结构缺乏弹性；

2、组织内部缺乏横向交流；

3、缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；

4、经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：

规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

（2）职能型（图）

又称多线制，试制按照去专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。

1、提高了企业管理的专业化程度和专业化水平

2、充分发挥专家的作用，对下级的工作童工详细的业务指导；

3、减轻了直线领导的工作负担，使其由更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题

4、有利于提高各职能专家的自身业务水平；

5、有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。

1、多头领导，不利于集中领导和统一指挥；

2、直线人员和职能部门责权不清；

3、机构复杂，增加管理费用；

4、不利于培养全面型的管理人才；

5、难以适应环境的变化。

计划经济体制下的企业

（3）直线职能制（图）

特点：

厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任；

职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手。

是一种集权和分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，又发挥职能部门的参谋指导作用。

1、各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；

2、厂长（总经理）无法将精力集中与企业管理的重大问题。

比较广泛

（4）事业部制（图）

又称分权制结构，遵循“集中决策、分散经营”的总原则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独自核算，自负盈亏。

优点：

1、权力下放，有利于最高管理层拜托日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，使其成为强有力的决策中心；

2、有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力；

3、实现高度自动化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部；

4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。

缺点：

1、容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；

2、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业

10、组织结构设计后的实施要则

（1）管理系统一元化原则

（2）明确责任和权限原则

（3）先定岗再定员原则

（4）合理分配职责原则

11、【组织结构图的描绘】

12、工作岗位分析的概念

是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

13、工作岗位分析的内容

将岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

14、工作岗位分析的作用

（1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现；

（2）为员工的考评、晋升提供了依据；

（3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

可以揭示生产和工作中的薄弱环节；

（4）是制定有效的人力资源规划、进行各种人才供给和需求预测的重要前提；

（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价是建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤；

（6）员工明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身条件制定职业生涯规划。

15、工作岗位分析信息的主要来源

（1）书面资料

（2）任职者的报告

（3）同事的报告

（4）直接观察

16、岗位规范的概念

是对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

17、岗位规范的主要内容

（1）岗位劳动规则

1.时间规则

2.组织规则

3.岗位规则

4.协作规则

5.行为规则

（2）定员定额标准

1.编制定员标准

2.各类岗位人员标准

3.时间定额标准

4.产量定额标准

5.双重定额标准

（3）岗位培训规范

（4）岗位员工规范

18、岗位规范的结构模式

（1）管理岗位知识能力规范

1.知识要求

2.能力要求

3.经历要求

（2）管理岗位培训规范

1.指导性培训计划

2.参考性培训大纲和推荐教材

（3）生产岗位技术业务能力规范

（4）生产岗位操作规范，也称生产岗位工作规范（标准）

1.岗位的职责和主要任务

2.岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限

3.完成各项任务的程序和操作方法

4.与相关岗位的协调配合程度

（5）其他

19、工作说明书的概念

是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息），工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员的任职资格等事项所作出的统一规定。

20、工作说明书的分类

（1）岗位工作说明书

（2）部门工作说明书

（3）公司工作说明书

21、工作说明书的内容

（1）基本资料，主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等

（2）岗位职责。

主要包括职责概述和职责范围

（3）监督与岗位关系

（4）工作内容和要求

（5）工作权限。

必须与工作责任相协调、相一致

（6）劳动条件和环境

（7）工作时间

（8）资历。

由工作经验和学历条件两个方面构成

（9）身体条件。

包括体格和体力两项具体的要求

（10）心理品质要求

（11）专业知识和技能要求

（12）绩效考评

22、岗位规范和工作说明书的区别

（1）从其设计的内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工作说明书广泛得多，只是其中有些内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉

（2）工作说明书与岗位规范所突出的主体不同

（3）从具体的结构形式来看。

工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。

23、工作岗位分析的程序的准备阶段

准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查方案，规定调查的范围、对象和方法。

（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握何种基本数据和资料

（2）设计岗位调查方案

1.明确岗位调查的目的

2.确定调查的对象和单位

3.确定点查项目

4.确定调查表格和填写说明。

调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查表的形式表现

5.确定调查的时间、地点和方法。

能采用抽样调查。

重点调查方式，就不必进行全面调查

（3）为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备

（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成

（5）组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法

24、劳动定额管理的内容

包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节

定额的制定是首要环节面试搞好定额管理的基本前提

25、巴克制的特点

（1）根据科学的标准时间测定员工的工作效率

（2）充分发挥基层管理人员的主观能动性，借以弱化物质刺激

（3）每个人都有具体明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率

（4）不断提高工作效率或维持效率的高水平

26、劳动定额的发展趋势

（1）逐步实现科学化、标准化和现代化

（2）由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理

（3）由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理

27、劳动定额水平的概念

在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度

是定额管理的核心

28、定额水平的分类

按定额的综合程度分：

（1）工序定额水平

（2）工种定额水平

（3）零件或产品定额水平

按照劳动定额所考察的范围分：

（1）车间定额水平

（2）企业定额水平

（3）行业或部门定额水平

29、衡量劳动定额水平的办法

（1）用实耗工时来衡量

（2）用实测工时来衡量

（3）用标准工时来衡量通过现行定额之间的比较来衡量

（4）用标准差来衡量

30、劳动定额的不定期修订

根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整

（1）产品设计结构发生变动

（2）工艺方法改变

（3）设备或工艺装置改变

（4）原材料材质、规格变动

（5）劳动组织和生产组织变更

（6）个别定额存在明显不合理

31、实耗工时的概念

也称实作工时、实动工时、实用工时等，是指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间。

32、产品实耗工时统计的方法

（1）以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计

1.按产品零件逐道工序归总，适用于生产稳定、产品品种少、生产周期短的企业

2.按产品投入批量汇总，适用于生产周期较短，投入批量不大的企业

3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计，适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业

4.按照生产单位和生产者个人统计，适用于生产稳定。

大批大量生产的企业

（2）以现场测定为基础的产品实耗工时统计

1.工作日写实

2.测时

3.瞬间观察法

33、劳动定额完成程度指标的计算方法（P38）

（1）按产量定额计算

产量定额完成程度指标=

（2）按工时定额计算

工时定额完成程度指标=

34、企业定员的基本概念

也称劳动定员或人员编制。

需要制定企业用人的标准，即需要加强企业定编、定岗、定员、定制工作，促进企业劳动组织的科学化。

编制包括机构编制和人员编制两部分内容；

人员编制按照社会实体单位的性质和特点，可分为行政编制、企业编制、军事编制等。

35、劳动定员和劳动定额的区别

（1）从概念的内涵来看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。

它与劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的；

（2）从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人*年”“人*月”“人*季”，与劳动定额采用的劳动时间单位“工时”“工日”没有质的差别，只有量的差别；

（3）从实施和应用的范围来看，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如员工、学徒、管理人员、工程技术人员和服务人员都纳入了定员管理的范围之内。

在企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的40%-50%；

（4）两者的共同点即都是对人力消耗所规定的限额，只是粗细不同、计量单位不同、应用范围不同而已，在这一意义上，可以认为企业劳动定员是劳动定额的重要发展形式。

36、企业定员管理的作用

（1）是企业用人的科学标准，合理地节约地使用人力资源，用尽可能少的或劳动消耗生产出更多的产品，从而提高劳动生产率；

（2）是企业制订人力资源规划的基础；

（3）是企业内部各类员工调配的主要依据；

（4）有利于提高员工队伍的素质，是企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转，激发员工钻研业务技术的积极性

37、企业定员的原则

搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定远水平，先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则。

（1）必须以保证实现企业生产经营目标为依据；

（2）以精简、高效、节约为目标

1.产品方案设计要科学

2.提倡兼职

3.工作应有明确的分工和职责划分

（3）各类人员的比例关系要协调；

（4）要做到人尽其才、人事相宜，一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水平；

另一方面要进行工作岗位分析；

（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外部环境。

（内部环境：

如企业人事制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等；

外部环境：

包括企业真正成为独立的产品生产者。

）

（6）定员标准应适时修订

38、核定用人数量的基本方法（P46）

某类岗位用人数量=

（1）按劳动效率定员

定员人数=

=

劳动效率=劳动定额

适用于以手工操作为主的工种，产品品种单一、变化较小而产量较大。

（2）按设备定员

适用于机械操作为主，使用同类设备，采用多机床看管的工种，因为这些工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和员工在同一时间内能够看管设备的台数。

不同设备需要开动台数，有不同的计算方法，一般要根据劳动定额和设备利用率来核算单台设备的生产能力，再根据生产任务来计算开动台数和班次。

（3）按岗位定员。

即根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数。

【设备岗位定员】

1.看管（操纵）的岗位量

2.岗位的负荷量

3.每一岗位的危险和安全的程度

4.生产班次、倒班及替班的方法

班定员人数=

【工作岗位定员】

适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工、以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。

这种方法和单人操纵的设备岗位定远的方法基本类似，主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。

（4）按比例定员

例如炊事员与就餐人数、保育员与入托儿童人数、医务人员与就诊人数等。

机器制造、纺织企业应于效率和设备定员为主，冶金、化工、轻工业企业应以岗位定员为主。

39、企业定员的新方法

（1）运用数理统计方法对管理人员进行定员

（2）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数

（3）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数

（4）零基定员法。

以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。

解决我国企业二、三线人员岗位定员问题。

打破常规，改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二三线人员的传统方法。

以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准（系数）决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者有一人兼职兼岗。

40、劳动定员标准的概念

作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。

它具有劳动定额标准的科学性、技术性、先进性、可行性、法定性、统一性等一系列特征。

41、企业定员标准的分级

（1）国家劳动定员标准

（2）行业劳动定员标准

（3）地方劳动定员标准

（4）企业劳动定员标准

42、劳动定员标准的分类

（1）按定员标准的综合程度分类

1.单项定员标准，也称详细定员标准，是以某类岗位、设备、产品或工序为对象制定的标准

2.综合定员标准，也称概略定员标准，是以某类人员以至于企业全部人员为对象制定的标准

（2）按定员标准的具体形式分类

1.效率定员标准

2.设备定员标准

3.岗位定员标准

4.比例定员标准

5.职责分工定员标准

43、企业定员标准的内容

企业定员标准根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序。

设备或工作岗位具体的用人标准。

在劳动定员比准中，对人员数量标准的规定，可采用绝对（数）指标，具体明确；

亦可采用相对（数指标，便于按比例核定人数。

有时根据需要。

还可以规定控制幅度、规定控制幅度既可适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员水平，控制幅度中的低限是多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限是相对多数企业经过一定时间的努力方可达到的先进水平。

44、编制定员标准的原则

（1）定员标准水平要科学、先进、合理

（2）依据要科学

（3）方法要先进

（4）计算要统一

（5）形式要简化

（6）内容要协调

45、定员标准的构成

（1）概述。

由封面、目次、前言、首页等要素构成

（2）标准正文。

由一般要素和技术要素构成；

一般要素由标准名称、范围和引用标准构成；

标准的技术要素应包括定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求

（3）补充。

包括提示的附录、脚注、条文注、表注、图注等内容。

按GB/T1.1中4.5.1~4.5.5的要求编写。

46、定员标准的层次划分

（1）企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度；

（2）根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度；

（3）规定各类人员划分的方法和标准

（4）对本标准涉及的新术语给出确切定义

（5）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求

（6）各工种、工序的工艺流程及作业要求

（7）采用的典型设备与技术条件

（8）用人的数量与质量要求

（9）人员任职的国家职业资格标准（等级）

47、审核人力资源费用预算的基本要求

（1）确保人力资源费用预算的合理性

（2）——准确性

（3）——可比性

48、审核人力资源费用预算的基本程序

（1）在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全。

再如基金项目下，劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、公会基金等，这些子项目一般都有根据国家有关规定设置的

（2）关注国际按有关规定和发放标准的新变化。

员工权益资金的项目和标准涉及国家、企业和员工三者的利益

49、审核人工成本预算的方法

注重内外部环境变化，进行动态调整

1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线、预警线（上线）和控制下线来衡量企业生产经营状况

2.定期进行劳动力工资水平的市场调查

3.关注消费者物价指数

核算人工成本的预算，也应与人力资源规划工作结合起来，因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的

50、审核人力资源管理费用预算的方法

生产型企业的人工成本低于科研生产型企业

商业型企业的人力资源费用低于生产型企业

采取成本领先战略的企业，人工成本低于采取产品差别化战略的企业

采取产品差别化战略的企业低于市场焦点战略的企业

51、人力资源费用支出控制的作用

（1）人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段

（2）是降低招聘。

培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径

（3）为防止滥用管理费用提供了保证

52、人力资源费用支出控制的程序

（1）制定控制标准

（2）人力资源费用支出控制的实施

（3）差异的处理

第二章人员招聘与配置

1、内部招募

概念：

通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

（1）准确性高

（2）适应较快

（3）激励性强，内部招募能够给员工提供发展的机会

（4）费用较低

不足：

（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协作；

（2）容易造成“近亲繁殖”。

同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”的现象，抑制了个体创新；

（3）有可能出现裙带关系的不良现象；

（4）在培训上有时并不经济；

（5）尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。

此外，由于是从基层逐步晋升上来，组织的高层领导者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。

而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。

2、外部招募

（1）带来了新思想和新办法。

通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”；

（2）有利于招聘一流人才。

外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才；

（3）起到树立形象的作用

（1）筛选难度大、时间长

（2）进入角色慢

（3）招募成本大

（4）决策风险大

（5）影响内部员工的积极性

3、实施内部招募与外部招募的原则

（1）高级管理人才选拔应遵循内部优先原则

（2）外部环境剧烈变化时，组织必须采用内外结合的人才选拔方式

（3）处于成长期的组织，应当广开外部渠道

4、选择招聘渠道的主要步骤

（1）分析单位的招聘要求

（2）分析招聘人员的特点

（3）确定适合的招聘来源

（4）选择适合的招聘方法

5、参加招聘会的主要程序

（1）准备展位

为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。

（2）准备资料和设备

在招聘会上，通常可以发送一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。

（3）招聘人员的准备

参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。

这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，而且所有人在回答问题时口径要一致。

另外，招聘人员