安提瓜和巴布达30MW电厂成套工业EPC项目案例详解Word文档格式.docx
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整个厂区由主厂房、空冷岛、空冷配电间、油罐区、油泵房、水泵房厂内地下管路网及地上路网构成。
项目主要包括一座由六台5MW重油发电机组成的30MW发电机组，其中包括相匹配的控制系统、热能系统、循环水及化学水系统、空冷系统及相关匹配土建及所有厂区内附属设施的建设。
安巴电厂竣工后全景
钢铁是怎样炼成的
在项目从可研、设计、采购、施工、调试、试运及移交的全过程中，项目经理赵迈发挥多年国际承包市场经验及国际工程总承包商的项目管理优势，集合国内顶级专业设计院、专业设备集成商和专业电建安装队伍共同实施此项工作。
强调统筹策划、工作细致、技术方案先行，把采购过程视为对产品设计的实现及功能品质的保证。
项目承包实施阶段里程碑节点如下：
安巴电厂项目实施阶段里程碑节点
破土动工仪式
别具一格的项目实施过程
该项目的主要特点是EPC项目，EPC项目核心模式是设计、施工的整合。
采购过程为设计的实现及功能品质保证，为施工创造条件，最终成功取决于总体协调。
在管理方法上采取统筹工程项目设计、采购和施工的一体化管理，通过资金、技术管理等各个环节紧密配合，才能完成合同履约、创造项目效益。
其次，安巴电厂项目在合约中只明确了对工程原则性和功能上的要求并以工艺流程和初设文件为附件，其中并没有涉及过细的技术规范。
同样在施工过程中，北京建工亦有自由度按照自身的安排进行设计、采购和施工，但最终要保证工程完成后满足业主在合同中规定的各项功能和性能要求，并稳定、可靠。
在工程结束时，承包商需要交付一个条件完备、可以即刻投产运行的成套工业设施。
承包商必须在从项目最初始阶段就有成熟的整体方案并在项目全生命期内分阶段分体系进行全面控制，以此保证项目最终在成本控制范围内达到合同约定的功能和性能要求。
第三，安巴电厂项目是使用中国政府对外优惠贷款的融资型项目，涉及的相关方众多，如所在国业主和政府、我国政府机关、银行、商会、竞争对手等多个参与方，需要总包方平衡各方需求。
承接政府优贷项目由于政治因素和国家利益等种种原因，各项工作要求标准高这是工程承包行业普遍的共识。
然而按照标准的优贷模式承揽国际工程不但可以利用政府资金打入市场，还能提升企业的整体商务能力，因此可以说是风险与收益并存。
优惠贷款签约仪式后张文龙董事长、进出口银行李若谷行长、我国驻安巴大使馆代办与安巴总理及相关
政府部分负责人合影留念
安巴总理陪同中国进出口银行高级代表团参观安巴电厂
第四，作为工程项目全过程承揽，需要更强的专业性配合。
技术方案、实施方案等先行，并且设计工作会穿插到采购及施工过程中。
赵迈经理较好地进行集成规划和统筹管理。
此项目各专业参与方均为具有丰富行业经验及专业经验、有实力的国有大型企业。
在实施过程中各方均高度重视、强调专业分工和相互配合，共同实现了项目的成功实施。
建立切实、适用、有效、优化的设计方案。
系统集成商定位为在电站设备领域有经验的集成商进行集成。
专业设备安装为国内专业的省电建公司进行安装。
在这种按体系、按项目管理关系实现的全过程服务外包对电厂项目的工期、质量、成本都起到了基本保障作用。
第五，由于安巴所在位置受飓风影响，电厂所有构筑物按风速250km/h进行设计和建造，异常坚固。
虽然建造成本较高，但考虑到政府项目的重要性，项目部坚持以质量及安全性为各项工作指导原则，维护项目利益和国家利益。
体现一个中国大型国企的社会责任感。
飓风风速设计达到250km/h
荆棘遍布迎难而上
安巴原有电力设施严重老化，几乎每天都要拉闸限电，仅靠20台委内瑞拉提供的小型发电机发电。
北京建工承建的这座30兆瓦电厂几乎成为改善当地电力供应能力的全部希望。
项目意义重大，但困难也是巨大的。
首先，从施工总承包到EPC项目总承包，是大型施工企业主营业务模式逐步升级的途径。
这个过程对项目经理提出更高的要求，也从狭义的项目管理发展为广义的项目管理。
承包商从施工管理向设计、采购和施工一体化管理转变、也即从劳动密集型向技术管理密集型转变，要求项目的管理组织结构和核心业务能力发生根本变化。
为项目业主详细介绍电厂核心工艺流程设计
第二、在安巴这种地域较远，物资匮乏的地区，项目执行过程中的因地制宜显得至关重要，这对项目经理的本土化组织协调能力和计划控制能力提出了新的挑战。
安巴30MW电厂项目当时为北京建工集团海外项目位置之最远.国内设备、物资从采购、组货到发运至前方现场时间周期长达3个多月，而由于安巴国内市场极小，基本生活用品都不是很充足，更遑论工业项目物资及配件了。
路途遥远，物资劳动力的到位周期长、成本高。
需要统筹安排，加强计划性。
在电厂项目中，发电机组设备的运输与就位可以说是整个项目安装工作的核心，在技术上更是整个项目中最大的难点。
原因在于，项目所需的6台柴油发动机总重量达到516吨，由于超高、超宽、超重，受到国际和当地货运条件的不同程度限制，水平及垂直运输都绝非易事，要在满足工期计划要求的前提下实现安全的运输及就位无疑是一个巨大的挑战。
同时在安巴当地的运输段更是要面对施工机具及施工车辆资源匮乏，市政道路狭窄且破旧不堪等等的困难。
第三，电厂建成后的调试与试运行，安巴国家较小，国家电网输送线路为69kV，相对于中国国内来说，整个国家电网容量很小且电网品质较差。
对于安巴项目运行的最大挑战是安提瓜小容量电网情境下的运营。
安提瓜全岛负荷约为50MW，新电站建成后全岛拥有两个电站，可以长期有效运行的机组共11台（包括新建电站5台），相对于原有电站，新建电站单机容量较小，若另一电站单机出现故障，新建电站承担负荷瞬间将增大，增加了过流、过负荷跳闸的风险。
若原有电站全厂故障，新建电站远远无法承担现有负荷，将造成整个电网瘫痪。
试运过程中需要对所有6台套主机组及各辅机系统进行各种参数考量及性能试验。
所述过程要求严格紧密，环环相扣。
对承包商的成套技术能力及组织能力提出很高要求。
电厂试运工作对承包商的运行操作和电厂整体工艺、设备水平都是一个严格的考验。
电厂项目的试运工作是在包括总包、运行、调试、安装、主机供货商、设备集成商、各服务商等单位在内的近20家单位间共同协作执行的。
体现总包商和项目经理的项目管理及组织协调能力。
主厂房内主机机组
面对如此复杂特殊的政治经济环境以及简陋的运输施工条件，项目经理赵迈将这巨大的挑战看成锻炼能力和追求创新的机遇，细心分析难点重点，在前期合同谈判工作中就为可能出现的困难，如调试、试运行、运输问题等缜密考虑，在设计采购施工中统筹安排，快速适应全新的项目类型和当地条件。
对于路途遥远，物资劳动力的到位周期长、成本高的问题。
赵迈带领项目部中尽可能早计划，早准备，绝不出现因为材料准备不足或不及时造成工程延误。
另一方面，他积极发掘周边甚至整个美洲的设备建材市场，将材料采购的视野放得更宽，利用第三国采购和代理采购解决上述物资短缺问题，实现缩短材料采购周期、降低采购成本，真正适应于国际承包项目的物资体系特性。
此外，对于工业项目的复杂性和变化性，有时一个关键部件的需求就会制约整个项目的推进，根据此，我项目前后方也建立起了基于空运的快速物流系统，缩短包括采购、发运、清关等一系列工作在内的时间，保证需求及时满足。
针对柴油机运输的难题，赵迈与项目部根据实际情况精心准备，反复论证，制订了因地制宜的运输计划，最终充分的利用一切可利用的资源，并结合土工法成功实现了发电机组运输与就位工作。
首先经过与厂家的沟通，后方人员拆除了一些可以在柴油机到前方就位后再复装的部件以满足公路运输的限高要求。
其次，因安巴当地的起重设备有限，6套发电机组分成18件进行运输，即6台发动机、6台发电机、6台公共底座。
设备由中国的天津新港出发经海运运至安巴国家港，通过散货船将发电机组设备一次性由国内运至安巴国家港并在港内卸货。
由于安巴当地没有大型运输设备，如果从第三方租赁，费用太高。
项目部缜密计划，在货物抵港前已经协调包括安巴港务局及安巴海关、清关公司、船代、业主、运输分包等各单位进行事先准备。
项目部外租1500吨驳船，分批次将设备运至现场附近的码头再吊装到运输车上，项目部采用了在国内定做平板运输车，在前方租用牵引车头的方式，最终将这6个从天津港起运的“大块头”精准地在安巴就了位，并节省了大笔费用。
在安巴运段的核心时段为6天时间，直接成本12.5万美元，对比安巴当地对此过程的最优惠报价41万美元节约了大量项目成本。
海陆运输柴油机
项目部在国内定制了重型拖板，并随散货船发至安巴
作为成套工业项目的重点工作阶段，运行、调试工作是检验从初步方案到施工完毕整个过程的合格与否的重要节点。
所有在方案、设计、设备选型、集成、建造过程中存在的、哪怕是最细小的隐蔽的问题都会在调试、试运过程对整个项目造成影响从而导致项目功能不能得以实现。
针对此项至关重要的工作，赵迈经理在项目初期就注意管控设计方案与调试运行方案对接，因为这两个方案绝对不是割裂开来的，而是相辅相成，要从工艺流程角度充分考虑运行的科学性和可操作性。
并从制定项目技术建议/协议书开始，就有针对性地根据本地情况量身定做。
协调“多国部队”，在运行管理过程中，项目经理赵迈组织各专业分包按照正规电厂运行模式成立了安巴电厂试运指挥部进行系统化管理，制定了完善、合理的操作规程，严格执行工作票、操作票制度，确保组织结构上的每一个人都权责清晰，使得一个由来自于包括业主单位在内的不同单位、不同国家、有着不同工作风格和理念的“多国部队”能够在一个有机、有序、清晰的执行操作体系下高效工作，保证了运行工作的稳定性和安全性。
硕果累累
一、EPC项目的成本控制及设计阶段的成本固化
在项目启动初期，电厂项目部对总成本进行过预测。
经整个EPC项目的全过程成本控制，最终项目减低原测算总成本的5.6%，取得了良好的经济效益。
这首先是得益于项目经理赵迈带领项目组抓住了项目执行全过程中最重要的质量和成本控制点——“方案设计”，并以之为主导。
在经过项目前期协同国内电力行业顶级专业设计院和主要设备集成商的设计完善和整体方案优化后，作为电厂项目成本主体的土建及设备成本基本形成固化（80%）。
质量、技术标准全部明确。
此过程为电厂EPC项目站在科学合理设计的角度实现承包商较好利润打好基础。
亦为业主与承包商之间的合同关系及深化合作建立纽带。
工作创新、技术创新和因地制宜是赵迈经理在执行安巴电厂项目中另一成本控制手段和节省投资方式，同时达到缩短工期和提高质量的建设目标。
电厂外观现状图
二、发挥EPC项目优势-实现双赢
项目部尽量用合理化的建议来满足业主需求的同时引导业主的需求，从而使合同范围的确定实现双赢。
比如安巴电厂的技术方案曾经进行过一次调整，即从3台10MW发电机改为6台5MW发电机。
主要原因如下：
（1）10MW发电机过于庞大沉重，客观上安巴国内的吊装和运输设备不具备将设备装卸至港口并运抵项目现场的条件；
（2）与3台10MW发电机相比，6台5MW发电机更有利于业主根据实际用电需求灵活调配使用，同时也方便平时轮流检修；
技术方案的调整不但解决了项目部面临的合同难题，而且因提法得当，工作到位反而增加了业主方对我们的认可程度，同时因为5MW发电机的价格更低，使得项目的利润率有了进一步的提高。
因此在处理EPC合同范围问题时，承包商如能想业主之所想，急业主之所急，推己及人便能实现双赢。
油罐区局部现状
三、管理措施实施及风险控制-EPC项目全过程质量控制
安巴电厂项目策划引入的各参与方均为具有丰富行业经验及专业经验的，有实力的国有大型企业。
在实施过程中各方均高度重视、强调专业分工和相互配合，总包以总承包手段时间，共同实现了项目的成功实施。
整个电厂采用先进的模块式设计理念并进行设备集成，充分考虑技术先进性+可靠性+适应安巴当地自然环境要求。
安巴电厂为6X5MW柴/重油发电站。
电厂主机采用当今最先进的德国MAN公司32/40的发动机也实现了电厂核心设备的国际化。
业主可以享受到MAN公司的全球服务系统和维护配件的互换。
通过引入上述具有高度专业经验及丰富行业经验的有实力的国有大型企业，及引入严格的系统质量控制措施，安巴电厂项目最终取得良好的工程质量。
四、信息化管理
由于安巴电厂项目所处地理位置为迄今距离总部最远，信息化管理对项目实施及前后方协调具有重要意义。
安巴电厂项目和国内有12个小时的时差。
项目在实现信息化管理主要的举措是在项目部建立的总包内部局域网，项目前方及后方后援组建立的项目在线组织群及在线公共信息库等。
同时不同岗位、不同角色也按照管理体系与各分包进行及时的沟通联络。
这些手段支持了项目的成本管理、合同管理、物资管理、进度管理、安全管理等各方面管理工作的及时、有序进行。
同时也解决了总包与分包之间的管理协调工作。
此外，充分利用公司现有的DOCARE在线沟通系统，对于需要前后方汇商的重要事项及重要技术方案，前后方在合适的时段及时组织前后方的在线会议协商处理并行程解决方案。
此技术手段保证了项目重要制约项及时解决及方案的确立。
经验总结
一、“潜水精神”
“潜水精神”这是项目部通过全体员工在施工阶段总结出的新词汇。
由于电厂项目已经超出了公司土建施工领域的专业知识，项目部从负责人到一般员工潜心钻研，深入学习专业知识，在短时间内掌握了电厂工业项目的基本工艺流程和主要系统设备、模块的组成及工作原理。
每次各专业分包在进行设备安装、调试等参数检查时，项目部都会有人进行旁站，一边检查情况，一边学习知识。
二、转变视角
在总包角度上考虑项目执行，切不可用房建经验，取代项目总承包的角色。
在执行过程中充分考虑分包单位和合作方的职责、风险和利益。
对分包单位的实力水平及对其职责范围内的优势和劣势有充分的认识和预估。
充分发挥分包单位的专业优势，协助、引导分包在其不熟悉的领域进行合作。
通过本人以往完成的多个项目管理认识到：
分包方的风险永远是总包的风险或隐患。
三、好的开始是成功的一半
设计方案的好坏和是否联系当地政治经济各方面条件，很大程度地决定了项目的成败，这一点是EPC项目的显著特征。
在初设阶段即聘用相关领域拥有真才实学的专家，对项目整体方案提供合理和优化建议，会起到超值的作用。
本项目在初设阶段就引入了专业运行队伍或运行专家，对整体设计从运行角度提出建议，方便了项目在设计初始阶段就形成切实、可行、有效的效果。
专家能站在不同的角度，考虑问题会更加实际，专业化的技术层次更高。
而设计中某些不方便的或不合理的问题进入到项目实施过程中或事后是非常难以弥补或整改的。
的或不合理的问题进入到项目实施过程中或事后是非常难以弥补或整改的。
四、慎思笃行
在EPC合同管理中，缜密的考虑和全局观是必不可少的。
比如在安巴电厂项目中，关于30天的竣工试运行期间的生产耗材、原材料、燃料等由合同的哪一方来支出？
生产出来的产品收益归哪一方所有？
针对这些商务合约管理人员就必须要在投标阶段加以考虑，试运行以安巴电厂项目为例，仅仅是试运行期间所需要投入的润滑油费用就高达100多万人民币，而30天的试运期间里并网发电所带来的收益更是高达几百万美元，很明显，试运期间无论是投入和产出都是金额较高，因此，这就要求商务合约管理者在投标报价以及签订合约的阶段加以慎重考虑，在这一环节中的一点点疏忽都可能会给自己带来巨大的经济损失。
五、未雨绸缪，居安思危
为应对各种紧急情况，应建立应急机制。
在项目执行过程中会出现各种问题，无论从设计、施工还是设备质量都会出现问题，有些问题是突发而且牵一发而动全身的。
在这种情况下，作为EPC总承包企业应该按照问题的种类不同，事先建立应急组织体系并制定出应急预案。
如果一事一议或者体系、职责不健全，项目推进过程中的每一步都会形成间歇和停顿。
对于项目的连续性、工期、质量都有巨大影响。
安巴电厂项目的全过程执行只是北京建工集团众多海外总承包项目中的一个单元、但本项目更承载着北京建工集团进入到国际工程承包高端领域-融资型成套工业EPC领域-的决心和信念。
标志着北京建工海外承包业务领域从传统的施工总承包发展到项目建议、可行性研究、融资、规划设计、采购、施工安装、技术培训、试运营、运营、维修服务及管理的全过程服务。
安巴电厂项目的执行为北京集团进入此领域进行了有益尝试、亦为在继续此领域的深化扩大发展奠定基础。
鉴于安巴电厂的良好执行成果，该项目先后被北京建工集团及北京市建筑业协会评选为2011年度五星级项目及唯一海外优秀项目成果。
安巴总理启机成功，标志着项目圆满成功
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