企业物流管理 课堂讨论案例Word格式.docx
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首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。
其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经¬
常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。
第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其它客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量为前提来降低成本，保住其生存和发展的空间。
站在旁观者的角度来看，这就是恶性循¬
环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是完全可以预见的事情。
在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立合作伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。
当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。
笔者曾经¬
为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目，这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业，这些日资企业会不定期来到这就工厂协¬
助其改善管理和降低成本，经常长驻几个月，直到降低成本为止。
从以上的案例可以看出，这些日企非常清楚其供应商的成本，这样一来，他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权，更加灵活的应对市场的情况。
所以在上述那家台资企业服务的时候，我们发现，其接收到的订单中有一些产品是亏本的，但他们还是会接，因为他们知道，这是为了配合其客户。
我们可以想象，如果不是有这么深的合作关系，哪家企业会接亏本的订单？
我想这就是我们所说的真正的“战略合作伙伴”。
另一方面，也正因为大家的这种合作伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多，使整个供应链进入良性循¬
环。
我们很难想象，当一个企业处于困境时，其供应商还去支持它。
如果企业和其供应商只是一般的简单交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业中要回货款。
珠海有家电子公司，因为某些原¬
因导致公司资金短缺，企业运转出现困难，其供应商闻风而动，赶到厂里要钱不是骂人就是摔桌子，甚至威胁管理人员的生命。
但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，而不是去讨债，使企业雪上加霜。
总结起来，如果企业的材料供应商尽量的少，至少可以有以下好处：
一、可以得到更加低的价格；
二、可以得到更周到的服务；
三、可以得到更好的品质；
四、可以得到更稳定的交期；
五、减少采购人员和沟通成本；
六、减少检验成本（多数产品是免检入库的）；
七、减少因为质量问题而导致的客户抱怨和因此产生的损失；
八、可以更好的配合市场策略
所以，如果只是考虑减少自己企业的成本，其实成本可能并没有减少，只是以不同的方式渗入到企业内部，要使产品和企业更加具有竞争力，就要将整个供应链的成本纳入考虑。
未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁¬
掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁¬
就更加具有竞争能力。
这个道理可能很多中国企业都懂，只有真正具有这样的意识，并逐步去建立起自己有竞争力的供应链，才能使自己立于不败之地。
问题：
零库存管理的优缺点是什么？
培养战略合作伙伴关系有何重要意义？
【案例二】中国化工物流管窥
众所周知，中国的化工行业从无到有经历了3个主要阶段：
20世纪初到1949年，在西方殖民经济体制下进行最初级的原料采掘和加工。
1949到1978年，模仿原苏联向重化工业倾斜政策，将中国的化工工业成系统成建制的建立起来，基本上满足了当时的经济发展需求。
但还是处在粗放经营状态下，所有原料、成品的销售和运输都是由国家计划调配和分拨的，企业没有自主权，不存在市场化的物流运作。
1978年至今，在市场化运作和外资进入推动下，国家针对经济高速增长，中国到目前为止仍是石化和化工产品的净进口国的状况，以及未来发展战略，调整了化工产业政策，鼓励外资积极投入到重化工业基础生产设施和先进生产技术的建设和引进上来。
同时随着中国入世履行WTO诺对物流市场的开放更进一步推动了国内化工物流市场上内资，外资等市场参与者的激烈争夺。
石化物流
中国的化工物流和供应链是随着中国化工行业对内改革，对外开发的政策成长起来的。
它是在计划经济体制向市场经济转轨下日益衰败的国营仓储运输企业，蓬勃兴旺四处突围的草根民营物流企业和携巨资虎视眈眈并开始一脚踏入中国市场的外资物流巨头之间博弈，冲撞，学习中逐步形成的。
作为化工物流，除了部分普通包装货物操作与其他行业物流有少许类似，其他方面有极大差别。
首先，化工产品除了少数是气态，大部分都是液态和固态。
其次它们的化学和物理性质使得国际社会和国家之间不得不就它们对环境和生物的危害进行分类并加注仓储和运输操作注意事项，如IMDG，IATA和ADR等。
第三就包装来说，更是千差万别，小到0.1升的样品包装、25公斤纸袋、纸箱、纸桶、120升胶桶、200公斤铁桶、1吨IBC箱、袋，大到10－40吨的公路槽车，ISO集装罐和铁路槽车，更不用说成千上万吨的内河，远洋散化品运输船和码头储罐。
第四它们的运输方式除了公路，铁路，航空，水路集装箱和大宗散货船，管道运输更是其鲜明独特之处。
部分石化产品有毒性，腐蚀性，属于危险化学品。
国家安全生产监督管理局还专门颁发了《危险化学品安全管理条例》，把过去分散在消防局、公路局、交通委委员会的审批权限集中起来，对从事危险化学品运输、仓储企业进行认证。
拥有10辆以上专用车辆，才能从事营业性道路危险货物运输。
从事运输剧毒化学品、爆炸品等危害性极大的危险化学品的车辆，还必须安装GPS卫星定位系统或行车记录仪和通讯设备。
同时对道路危险货物运输从业人员资格进行管理。
化工物流服务商的有序性正在得到加强。
国际上，HSE（健康、安全和环保）管理体系是石化行业通用的管理方法。
HSE对生产设施、防护措施、作业规程进行规范，试图通过科学的事前风险预防，控制事故的发生。
同时，国际知名化工企业对作业人员实行责任关怀（RESPONSIBLECARE），对生产、物流作业人员进行严格的培训，推行严格的作业标准，减少个人和公共安全事故的发生。
北京2008年奥运会，出于反恐考虑，北京奥组委从国外引进先进理念，所有化学品的槽车都要配备自动电源切换系统，一旦槽车运行到市区禁止进入的某个区域，就自动断电，有钥匙也打不开。
为保证安全，在化工物流上的高科技采用也不遗余力。
目前，不管是作为“世界工厂”还是“世界加工厂”，中国几乎进口每一种类型石化产品，而且国内大部分石化产品的产量不能满足日益高涨的原料需求。
举乙烯为例，作为生产下游石化产品最重要的有机原料，它常常是一个国家石化工业规模和能力的主要表征。
1990年以来中国乙烯能力有了明显提高。
2003年乙烯生产能力为566.5万吨。
从1983年到2002年中国的乙烯产量增加了7倍多。
但随着2003年到2005年底12个扩能和新建项目的投产，其中包括巴斯夫，壳牌和BP的合资项目，2005年总的乙烯产量将达到1040万吨。
相应地生产装置将连续地加工消耗并最终生产出类似天量的衍生产品。
这将是一个巨大的物流需求，如何将如此庞大的物料从生产地及时，足额，顺利地分销至使用地是摆在每一个化工物流经理面前的空前挑战。
新增产能中有302万吨约占总量64％是处于沿海，36％处于内陆。
这样化工物流的流向基本上是从沿海生产地向主要消费地如华东，华南，华北通过铁路，内河及沿海水路运输的，当然也有部分产品将通过外贸船舶出口至海外客户。
自20世纪90年代末，随着地方政府“经营城市”热潮和国家积极财政政策的推动，约3.2万亿人民币的国债投资规模投向了一大批交通，能源，通讯和水利工程，从而直接拉动了钢材，机械，建材和化工等行业的投资。
中国已经走上了重化工业阶段。
相应地化工物流市场将由于化工产品产量的飙升和应用而急剧膨胀扩张。
化工供应链
石化行业是以原油、天然气等原料为起点，经过基本化工材料和合成材料，最终加工成各种化工产品进入其他行业的生产过程或到最终消费的一个漫长的供应链。
石化是基础工业，建国后，为迅速提高综合国力，国家领导人以重化工业为突破口，石油化工得到了长足的发展，几十年的时间就走完了国外200年的历史。
建国半个多世纪以来，中国已经建立起门类齐全的石化工业体系，支撑化学工业发展的基础设施也基本建立起来，从大连到广东，码头、油储罐等基础设施已经逐步完善。
但国内的烯烃、苯、醋酸等用于深度加工的精细化工原料的生产能力还是很有限，远远满足不了经济发展的需要，需要大量的进口。
化学工业高污染，高水耗、电耗，高资金投入，在西方，已经开始走下坡路。
所以发达国家的三高产业都在向第三世界转移，它们在考虑工厂布局的时候，通常要靠近市场。
中国是化工产品的需求大户，是国际化工企业的转移的理想地区。
同时，中国在精细化工上技术薄弱，出于市场换技术的考虑，也支持外资与国内石化企业合资，于是就催生了中海壳牌、赛科、扬子巴斯夫等大型石化项目。
目前，埃克森美孚、BP、壳牌、巴斯夫、拜尔、安道尔等石化巨头纷纷进入中国。
继欧美石油巨头之后进入中国大陆之后，韩、日以及台湾省石化企业也向大陆转移了大宗石化产品生产项目。
外资躁动
按照中国加入WTO的承诺，2004年底，中国开放了成品油零售市场；
2006年以后，开放了成品油批发市场。
这对于广大外资石油公司来说，无疑是进入中国能源市场的良机。
外资石油公司与中国石油公司早期的合作主要集中在上游的油气勘探开发领域，一般采用外资公司输出技术、设备的作形式。
20世纪90年代初期在中国沿海和西北部油气资源开发过程中的中外石油公司合作以此种形式为多。
伴随着中国开放程度的加深和中外石油公司合作领域的扩展，外资石油公司在华业务在上游勘探开发的基础上开始向下游石化加工和炼化延伸，在合作形式方面合资建厂的项目开始增多。
除了上面提到的中海壳牌、赛科、扬子巴斯夫，还有中石化与BP在南京合资的年产50万吨醋酸项目，BP与珠海富华一期建设和二期扩建苯二甲酸项目，BP与中国的氢燃料汽车开发项目。
随着中国石油领域开放进一步加深，外资石油公司开始强化成品油终端销售，这直接催生了与外资石油巨头与中石油、中石化合资的加油站。
外资在江、浙、沪、粤等地大规模投资建设石油石化相关项目和加油站的同时，从战略需要出发，尤其注重投资建设相配套的石油石化仓储物流基地。
壳牌就曾先后于1985年及1987年在深圳经济特区设立两个合资油库。
2004年5月，BP中国公司与广州发展实业控股集团股份公司合资兴建的南沙油库正式投产。
南沙油库位于珠三角，总投资8600万美元，能储存约36万立方米的成品油，同时可以储存燃料油以及其他化工产品。
油库石油仓储物流业务无疑是对跨国石油公司在华石油加工业务和油品零售业务的重要补充。
目前，除了化学品槽车没有对外资开放外，外资已经在石油码头、储油库方面有了投资。
外资石油公司已经构筑了比较完整的石油炼化、油品储存和终端销售的中下游石化市场业务链条，今后，它们将以更加独立的方式在中国石油市场抢占一席之地。
对化工物流有影响的因素有哪些？
应注意哪些事项？
【案例三】雅戈尔加快上下游联动优化产业链
拥有亚洲最大规模的服装生产基地的雅戈尔，堪称中国服装行业的“大象”。
在中华全国商业信息中心最近公布的一次全国服装市场品牌排名中，雅戈尔以超过10%的市场综合占有率稳居榜首。
一个引人注目的事实是，在过去的几年中，雅戈尔在初始面料、成衣制造和贸易销售这三个环节都分别投下超过5亿元人民币的巨资，从而构造起一条规模宏大的垂直产业链。
服装行业的分析人士通常认为，这已是“雅戈尔”衬衫连续9年夺得全国市场综合占有率第一，西服则连续3年折桂的主要原因。
规模效益的时代已经过去，如何在扩张规模的同时，提升供应链的响应能力？
完成了垂直产业链构造的雅戈尔，正尝试加快上下游之间联动的“舞步”。
上游取水
做大还是做精？
在企业管理的范畴，这似乎是永恒的话题。
从上游面料到零售终端都自己来做，这样的服装企业在全世界也没有几家。
即便是雅戈尔的掌门人李如成，也坦言此举“是在走钢丝，冒着很大的风险”。
不过，换一个角度看，这种冒险却是雅戈尔不得已而为之的选择。
与中国的同行们一样，面料生产也曾是雅戈尔的薄弱环节，由于质量方面的差距，相当一部分的高档面料依赖进口，这样一来，不仅采购成本自然居高不下，而且周期较长。
“雅戈尔每年的面料采购大约有五六亿元，其中10%要靠进口。
”雅戈尔物流部陈正龙经理介绍说，一件西服花在面料采购环节的时间需要45天，甚至将近2个月，面料到位后，经过生产开采，再到成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程大概是3个月。
“可以说，采购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整个流程的进度。
”为了不在采购上受制于人，雅戈尔选择了溯源而上，向上游取水。
2001年10月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开始涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工；
2002年6月，雅戈尔斥资1亿美元建设的纺织城破土动工；
2003年9月，宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司投产，雅戈尔涉足染纱、织造、印染、后整理生产等业务，合资方之一的日清纺是日本最大的纺织成衣后整理企业之一，另一个合资方伊藤忠则拥有丰富的信息及下游客户资源；
1个月后，雅戈尔宜科辅料工业城在宁波正式落成，工业城内云集了一批制造企业，为雅戈尔提供高品质的配套辅料产品；
2004年5月，雅戈尔与日本伊藤忠商事株式会社及香港青春国际控股有限公司合资成立了宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司，厂房坐落在雅戈尔纺织城内，预计今年年底设备安装调试完毕进行投产，这意味着，雅戈尔即将拥有其高端毛纺织染整生产基地，其上游产业链进一步延伸。
凭借外来技术与资本的力量，雅戈尔正在逐渐掌控上游。
据雅戈尔服饰公司的陈小春介绍，目前，雅戈尔所使用的面料中自己生产的比例仍然较少，大部分都在外面采购。
比如衬衫的色织布，大概有30-40%由自己生产，西服毛料大概只有10%。
“但即便如此，采购优势已经显现出来。
”陈小春表示，与在外面采购相比，自己建厂一样需要生产过程，但在面料生产的环节上，毕竟可以争取一些时间。
而且，雅戈尔通过集团内部交易，成功降低了成衣的生产成本，节省了大量的财务费用、交易成本和运输成本。
自己做纺织，雅戈尔不仅能够控制质量、紧跟市场，而且还能供应国内的面料市场。
“虽然面料生产要冒一定的风险，但在物流上减少了一些中间环节。
这样企业自己掌握，何时用何种面料。
由于对上游有了把握，当生产服装的过程中需要什么时，上游就可以马上做出反应。
在应对瞬息万变的市场需求时，我们能够争取更快的响应速度。
”陈小春一语中的。
握紧渠道
“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。
”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。
目前，一向以劳动力优势立足的中国服装行业已进入微利时代。
随着流通业日益开放，国际服装品牌也大量涌入已显狭窄的渠道。
中国本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制能力不强，效率也偏低，体现出来的品牌张力与市场拓展力都明显不够。
雅戈尔从1995年开始建设销售渠道，时至今日，已经拥有中国最大的服装营销网络。
从营销布局来看，雅戈尔的自营专卖店近600家，特许经营专卖店近700家，而与大型商场联袂的销售终端达1100多家。
与国内同行形成鲜明对比的是，在大家都推行“特许经营”，将服装交给专业的销售公司销售时，雅戈尔却在1997年之后，花了11个亿买下大批店铺，坚持把营销渠道牢牢掌握在自己的手中。
这一决策曾给雅戈尔带来不少战果。
比如雅戈尔在国内最主要的对手杉杉集团，在1998年前后，逐步解散了以前建立的35个经销公司，代之以全新的特许加盟模式。
然而接下来的一段时间，杉杉股份的收入和利润都开始有所下降，而雅戈尔顺理成章地拿到了杉杉为其让出的增长空间。
雅戈尔的自建网络直接带动了销售，数据显示，目前雅戈尔35%以上的销售额得益于自身营建的营销网络。
此外，这个营销网络也成为国际服装品牌希望利用的目标市场。
“这不仅防止了国内竞争对手的‘侵略’，也迫使国际服装企业看到你。
有了渠道才能掌握与他们交换渠道的砝码。
”从陈小春的话中不难发现，今天的雅戈尔，已将自有渠道视为其核心竞争力之一。
然而风险与收获同在。
过多的自建网络，也造了雅戈尔实际库存的增加，而对网络的维持、建设，又吞蚀了企业大量的利润。
每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售。
2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。
在业内人士看来，雅戈尔的销售资源庞大但分散，相互之间并没有形成网络，信息沟通不透明，只要这个问题不解决，企业就无法摆脱额外的负荷。
2002年，雅戈尔出资1000万元与安盛咨询合作，针对渠道进行调整，开始重组其营销网络体系。
雅戈尔最后的决策是，通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售。
在重点城市，以自建渠道为主，特许经营和商场销售为辅。
通过对现有的2000多家商业网点进行整合，关闭一些小的赢利差的专卖店和特许加盟店，转而精心打造1000-2000平方米的大型专卖店，为此，李如成还提出要“打造500家旗舰专卖店”。
此外，在二、三级市场，则适当找一些经销商来合作。
雅戈尔的意图很明显。
希望通过构建一个大而不“笨”的网络体系，规避风险，在最大程度上把握市场的主动性。
2003年底，李如成为未来5年内的营销渠道建设，批出了50个亿人民币的规划。
改进下游
雅戈尔的战线越拉越长，形成了一条超长的垂直产业链。
但从2000年以来，随着中国服装市场由卖方市场向买方市场转变，由于服装行业企业的易变性和循环性，服装企业也随之由大规模制造向大规模定制、量身定制转变，雅戈尔链条面临的断裂风险也日益加大。
陈小春说：
“这项工作包括两部分。
一个往下游走，从物流部的营销系统，到分公司的管理系统，一直到卖场的POS系统。
另一个往上游走，到生产厂方的ERP，再到面料供应商。
现在，我们向上正走到厂方这一阶段，走通顺了再往上到面料供应商。
”他希望，系统集成后可以做到自动产生补货建议，提高预测、计划的准确度，使雅戈尔的整条供应链成为由需求拉动的良性运作模式。
在下游，雅戈尔的营销系统已经运行有一段时间。
“出于市场反应速度的考虑，我们需要了解市场一线每天的产品销售状况，因此在市场的最终端铺建信息系统是最直接的办法。
”陈小春介绍，终端每天都往系统反馈一些信息，其中最基本的就是发货量、销售量、库存量的数量与金额。
而在总部，每天都有专人对最新的数据做统计，并分析形成报表，从而对相应的环节做出调整。
这样，就可以进行最精确的预测和协调，使得供应链的弹性和速度做到最大，从而实现生产和市场变化之间最大程度的吻合。
雅戈尔正在开展的一项新业务：
服装城的旗舰店里，顾客可以通过电脑挑选布料，为自己定制一套西装。
服务员在量过顾客身高、腰围等后，先将数据输入电脑，系统会把数据传送到雅戈尔的生产车间。
几天内，工厂就会把顾客定制的半成品西装送到店中让其试穿。
如果不合适，还可进行修改。
雅戈尔自己生产面料存在哪些风险？
服装业有无必要掌控销售渠道？
构建物流体系成功的关键点何在？
【案例四】细看宝马物流心脏——丁格芬的动态物流中心
在对于一家在全球35个国家有子公司的汽车制造公司而言，什么才是其最核心也最软肋的地方？
对于一家拥有全球业务的制造企业而言，有时候，即便它总部大楼遭到袭击也不会使各地业务陷入瘫痪，但它的供应链枢纽——中心零件仓库却一刻也不能停止工作。
这样的地方通常是不对外开放的，本报记者在今年春天有幸进入宝马集团去年6月投入使用的，位于丁格芬的DYNAMICCENTRE（动态物流中心）参观，别小看它！
俗话说，兵马未动，粮草先行，你可以想象，宝马的每一次价格调整，每一次产能扩张，都与这里的运营效率息息相关。
在能否最大可能地满足用户需求日益成为汽车业竞争的焦点之时，配件的及时供应和调配能力已成为保障一切市场策略顺利实现的至关重要一环。
物流管理的水平也因此成为汽车企业参与国际竞争中致胜的重要因素。
从空中走廊望下去，巨大的仓库像是一个蚁巢，被包装箱和物料隔开的通道上，各式各样的插车和升降机像忙碌的工蚁般片刻不停地搬运着货物，操作员们可不像在药房里的药剂师那样拿着方子寻寻觅觅，他们像被输入了程序的机器人般自如地操作灵活转动的插车，毫不犹豫地准确行动。
而位于每个临时存放区的小型传送带上，包装工人在机械化地将裸体的配件装进固定规格、易识别而便于库存的包装盒里。
汽车喇叭被用条装的塑料布厚厚实实地卷起来装进便于库存的包装盒，不久，一辆插车就会过来把装满它们的货筐运走，放入后面那些高耸的货架上专属的位置。
这里就是宝马投资1.45亿欧元，刚刚建成不久的中枢物流机构，他们形象地把这里称为“动态中心”，因为所有的货物几乎每天都在运动之中。
每天有300辆卡车从欧洲各地的配套商处开进这个中心，然后再有大约1万件（大到劳斯莱斯幻影的车身，小到一根铜管）被装进经得起远洋运输的标准纸箱的配件从这里走出去，坐上三列火车，奔赴汉堡港或是经由其他的中转站发往每一
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