项目管理02.docx
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项目管理02
项目管理02
三、问答题
1、什么是项目？
它与日常运作有什么不同？
1、项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。
主要不同点可以参考教材第9页表1－1。
2、项目有哪些特点？
分别举出2个以上项目的例子和不属于项目的例子。
2、项目的基本特点有一次性、独特性、目标的明确性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性。
3、项目生命期的规律有哪些？
3、项目生命期一般有以下特点：
项目资源的投入具有波动性，项目风险逐渐变小，项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。
相关内容参考教材第14页。
4、什么是项目管理，怎样理解这一概念？
它与一般的管理有何不同？
4、项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
项目管理更深层次的理解可以从五个方面来进行：
项目的主体是项目经理；项目管理的客体是项目本身；项目管理的职能是计划、组织、协调和控制；项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制；项目管理的目的是实现项目的目标。
项目管理与一般的管理有很多不同：
项目管理具有创新性；项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性；项目管理需要专门的组织和团队；项目经理的作用非常重要。
5、项目干系人主要包括哪些方面？
5、项目干系人主要包括八大方面：
项目经理；客户；政府机构；项目承约商；组织内的参与者；供应商；其他金融机构；其他受项目结果影响的组织或个人。
6、写出在某个居民区建造一个咖啡厅的项目干系人列表。
6、建造一个咖啡厅的干系人一般有建筑设计人员、装饰设计人员、施工人员、材料供应商，项目经理，咖啡厅业主，附近居民等等，大家沿着这个思路去思考，对土建专业有一定了解的同学可能会回答得好一些。
1、你是否同意下面关于矩阵型组织的描述?
请说明理由。
（1）矩阵型组织结构相对于项目型组织结构能够更充分地使用项目团队成员。
（2）项目经理和职能部门经理可以不必就谁占主导地位达成一致意见。
1、描述
（1）是正确的，但是描述
（2）不正确。
在矩阵型组织结构中，项目团队成员可能在一个或多个项目中同时参与工作，对于人员的利用是很充分的。
而每个项目成员要受项目经理和职能经理的双重领导，在项目经理和职能经理谁占主导的问题上常常会出现矛盾，因此双重领导问题是矩阵型项目组织中的一个缺点。
2、对下面的一些项目，你将采用哪种组织结构，简单说明理由。
（1）某家银行投资部的风险投资项目。
（2）某公司的R&D研究实验室的研究项目。
（3）客户需求较多的一个标准软件项目。
2、银行的风险投资项目宜采用项目型组织结构，因为风险较大，创新性强，外界的环境变化很快，对项目的影响很大。
某公司的R&D项目应采用矩阵型组织结构，因为该项目技术复杂，风险程度较大，矩阵型资质结构可以充分利用公司资源。
客户需求多的标准件项目应该属于公司日常生产中的一个技术创新小项目，适用职能型结构，因为该项目不确定程度比较低，采用的技术规范，持续时间短。
3、项目团队的特点和团队成长的五个阶段各有哪些?
3、项目团队主要有六个特点：
项目团队具有一定的目的性；项目团队是临时组织；项目经理是项目团队的领导；项目团队强调合作精神；项目团队成员的增减具有灵活性；项目团队建设是项目成功的组织保障。
项目团队成长有五个阶段：
形成阶段；磨合阶段；阶段；表现阶段和解散阶段。
4、项目经理选择的程序是怎样的?
4、项目经理的选择程序参考教材43页。
当然，选择程序并不是一成不变的，要根据具体情况作出适当的调整，教材中给出的只是一般情况下应该遵循的程序。
5、你认为一名合格的项目经理应具备哪些素质和能力?
5、这个问题可以参考教材40到42页的相关内容。
需要注意的是，项目经理的素质和能力也要根据具体项目有不同的侧重。
6、为什么项目经理应该是一个通才而不应是一个技术专家?
6、一个合格的项目经理不应该是一个技术专家，而应该是一个通才。
课件当中也提到了，项目经理的知识素质方面要兼顾专业知识的深度与广度。
项目经理的主要工作是计划、组织和控制，就是说他的主要精力要集中在管理方面，具体的技术工作应该由相应的项目团队成员负责。
但是要管理好项目，也需要必要的专业知识，所以说这两方面缺一不可。
所以项目经理最终应该是一个通才。
1、项目可能来源于哪些需求，并举例说明。
1、项目需求可能来自四个方面：
市场需求；竞争需求；技术需求；法律需求。
2、项目可行性研究的过程及其内容有哪些？
2、项目可行性研究的过程主要有：
机会研究；初步可行性研究和详细可行性研究。
其内容一般有十一项，参考教材第59页。
3、要素加权分析法的过程是怎样的？
3、加权要素分析法的过程参考教材第65页。
4、确定项目目标应注意什么问题？
4、确定项目目标时应该注意几个问题：
项目目标是一个目标体系；不同阶段各方面目标的优先度不同；项目目标具有层次性；项目目标必须明确、具体，尽量用量化的语言来描述，保证项目目标团队成员理解项目目标。
5、项目需求建议书所包含的内容有哪些？
5、项目的需求建议书主要内容有：
项目工作陈述；项目目标的要求；客户供应条款；合同类型；客户付款方式；项目的时间要求；对承约商项目申请书的要求；承约商项目申请书的评价标准等。
6、假设你要建造一个露天游泳池，该如何描述你的需求？
6、这个题目和课文中的例子很相似，建造一个露天游泳池，至少应该这样描述：
用多少时间，多少钱，建造一个什么样标准的游泳池。
后面第七题也可以沿着这个思路进行思考。
2、简述项目计划编制的准则。
2、该问题参考教材第82页项目计划编制中应注意的问题的相关内容。
3、叙述项目计划的重要性。
3、项目计划是项目管理过程不可或缺的部分。
项目计划就像一个导游图，引导游客到达目的地。
缺少项目计划或没有一个有效可行的计划，项目经理可能无从下手，也可能无法实现项目目标。
项目计划是决定项目成败的关键。
4、简述项目计划编制的步骤。
4、参考教材82页相关的八个步骤。
5、试编制在某一居民区建造一个咖啡厅项目的工作结构分解图和责任矩阵图。
5、
上面的分解结构图很简单，只是点出了一条思路。
实际上建造一个咖啡厅的工作分解结构图是很复杂的，特别是要精确到工作包的层次。
责任矩阵大家可以根据自己列出的工作分解结构进行规划。
这里就不赘述了。
1、项目实施之前通常需要做的准备工作有哪些？
1、项目执行前需要做的准备工作有项目计划核实；项目参与者的确认；项目团队组建；项目规章制度的实施；项目执行动员等。
2、为什么说项目计划是项目控制的基准？
2、项目控制的定义是以事先制定的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层决策的过程。
由此可见，项目控制的就是为了保证项目计划的实施以及项目总目标的实现而采取的一系列管理活动的过程。
因此，项目控制工作必须以项目计划为基准，否则项目控制就没有了判断基准。
3、项目控制主要包括哪些内容？
结合一个实际案例，叙述项目控制是如何进行的？
3、项目控制工作的内容有：
建立项目的基准计划；收集有关项目进展情况的信息；寻找偏差；偏差的原因和趋势分析；采取管理行动纠正偏差。
4、项目变更会对哪些项目因素产生影响？
并说明如何对这些因素产生影响？
4、略
5、简述如何对项目的变更进行控制？
5、参考教材第106页项目变更控制的程序的相关内容。
6、根据表5－3，计算活动1－4的关键比值，并分析确定各项活动完成的情况（成本、进度是否与计划相符，如进度提前或落后于计划，成本节约或超支等）。
6、任务1－4的关键比值分别为1．14、0．5、0．6、1．46，因此，任务1成本比值大于1，进度比值小于1，尽管成本节约了，但是项目进度延迟，最终成本仍有超出计划指标的可能。
任务2成本比值和进度比值都小于1，项目此时执行情况非常不好。
任务3成本比值小于1，进度比值大于1，但总的项目执行情况不好。
任务4成本比值和进度比值都大于1，项目执行情况很好。
表5－3 关键比值计算资料表
7、分析表5－4的数据，确定各项活动实际成本与计划成本相符、超支，还是节约？
7、本题可以用关键比值除以实际进度与计划进度的比值，计算出实际成本与计划成本的比值，判断其大于1还是小于1，就能得到实际成本与计划成本相符、超支，还是节约了。
任务1的实际成本比计划成本超支；任务2的实际成本与计划成本相符；任务3的实际成本比计划成本节约；任务4的实际成本比计划成本超支。
案例：
李明的项目在人员、资金进而在进度上都出现了严重的问题，最关键的问题是项目的执行情况和项目计划偏离太大，但是又没有有力的措施使项目的偏差得到纠正。
李明应该的措施不是很得力，大家可以利用本章所学习的相关知识开展思路，提出有效的解决方法。
表5－4 关键比值计算资料表
1、列出项目终止的四种方式，并比较其特点？
1、
（1）绝对式终止（TerminationbyExtinction），也称为恐龙式终止。
这种终止方式的特点是：
项目一旦终止，与项目有关的所有实质性活动都将停止，但是大量的管理活动仍在进行。
（2）内含式终止（TerminationbyAddition），也称为附加式终止。
它是指项目终止时项目团队被发展成为公司或组织的一个组成部分，即“附加”给公司或组织。
（3）整合式终止（TerminationbyIntegration），也称集成式终止，是指当项目终止时，项目的结果被转化为公司或客户运营系统的一个有机组成部分，与公司或客户现有的系统完全融合在一起。
（4）自然式终止（TerminationbyStarvation），也称自灭式终止。
自然式终止是一个逐渐终止的过程，一般通过缩减预算来逐渐终止项目。
2、项目审计主要的工作内容有哪些？
2、项目前期的审计包括项目可行性研究审计、项目计划审计、项目组织审计、招标审计、投标审计、项目合同审计；实施过程中的审计包括项目组织审计、报表和报告审计、设备材料审计、建设项目收入审计、施工管理审计、合同管理审计；项目结束审计包括竣工验收审计、竣工决算审计、项目建设经济效益审计、项目人员业绩评价。
3、项目后评价和可行性研究的联系和区别有哪些？
3、
（一）相同点
（1）性质相同，都是对项目生命期全过程进行技术、经济论证。
3、将项目网络图中每条路径所有活动的历时分别相加，时间最长的路径就是关键路径，关键路径上的活动称为关键活动，关键路径的节点称为关键节点，关键活动的总时差为零。
因此，关键路径就是网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的那条路径如果关键路径上的某项活动未如期完成，所有处于其后的工作活动都要往后拖延，最终的结果是项目不能按计划完成。
反之，如果关键路径上的某项活动能够提前完成，那么整个项目也有可能提前完成。
因此，为了确保项目如期或提前完成，项目经理应该关心它。
4、如何确定一个活动的最早开始／完成时间和最迟开始／完成时间及其应该遵循的规则？
4、根据项目的最早开始时间来确定项目的最早完成时间。
最早完成时间可在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的期望活动工期进行计算。
计算每项活动的最迟完成时间时，应以项目预计完成时间为参照点进行逆向计算，对于中间的活动，其活动的最迟完成时间就是其后置活动的最迟开始时间的最早时间。
最迟开始时间可在该活动最迟完成时问的基础上减去该活动的期望活动工期得出。
5、假设一个项目有这样的活动排序：
B、C只有在A完成后才能进行，D在B、C完成后可以立即开始，E在D完成后才能开始。
试用节点图和箭线图来表示该项目的网络图。
5、节点图
箭线图
6、根据表8－10提供资料，画出节点图，并找出关键路径。
表8—10 某项目的活动关系表
6、
关键路径：
ADFG
1、为什么要利用意外开支准备金？
如何确定意外开支准备金的水平？
1、项目在执行的过程中，可能会有预料之外的事情发生，包括国际、国内政治经济形势变化和自然灾害等，这些变化可能对项目成本预算的实现产生一定影响。
因此，编制成本预算，要留有充分的余地，使预算具有一定的适应条件变化的能力，即预算应具有一定的弹性。
通常可以在整个项目预算中留出10％～15％的不可预见费（意外开支准备金），以应付项目进行过程中可能出现的意外情况。
2、项目成本管理所要考虑的因素有哪些？
2、项目成本管理一般应考虑如下几个因素：
（1）项目成本管理首先考虑的是完成项目活动所需资源的成本，这也是项目成本管理的主要内容；
（2）项目成本管理要考虑各种决策对项目最终产品成本的影响程度；（3）项目成本管理还要考虑到不同项目干系人对项目成本的不同需求。
3、简述项目成本估算的步骤和依据。
3、项目成本的估算是项目成本管理的核心内容，它为项目成本预算及项目成本控制提供了基础。
一般编制项目成本估算要进行如下三个步骤：
（1）识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本由哪些资源组成；
（2）估算每个项目成本构成要素的单价和数量；（3）分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成本之间的比例关系。
编制项目成本估算的依据包括：
（1）工作分解结构（WBS）；
（2）资源需求计划；（3）资源的单价；（4）活动时问；（5）历史资料；（6）会计科目表。
4、简述各种成本估算方法（自上而下估算法、参数模型估算法、自下而上估算法）的适用情况。
4、自上而下估算法通常在项目的初期或信息不足时常采用此方法，它是将以前类似项目的实际成本的历史数据作为估算依据，并以此来估算项目成本的一种方法。
参数模型估算法参数模型估算法在估算成本时，只考虑那些对成本影响较大的因素，而对那些成本影响较小的因素则忽略不计，因而用此法估算的成本精确度不高。
自下而上估算法适用于上层和底层管理人员相互信任，其优点在于它是一种参与管理型的估算方法，比起那些没有亲身参与工作的上级管理人员而言，底层的管理人员往往会对资源的估算有着更为准确的认识。
另外，底层的管理人员直接参与到估算工作中去，可以促使他们更愿意接受成本估算的最终结果，提高工作的效率。
5、项目成本预算有什么作用？
编制项目成本预算时应掌握什么原则？
5、项目成本预算是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的，是确定项目各活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。
项目成本预算的中心任务是估计项目各活动的资源需要量，将成本预算分配到项目的各活动上。
项目成本预算要与项目目标相联系；项目成本预算要以项目需求为基础；项目成本预算要切实可行；项目成本预算应当有一定的弹性。
6、简述项目成本控制的作用。
6、项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利的方向发展，同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。
7、作为项目成本控制的常用方法之一，请说明挣值分析法的基本原理。
7、挣值（BCWP）＝实际完成的工作量×已完成的作业量的预算成本
挣值分析法的基本原理是结合项目的实际完工工作量，引进挣值这个中间变量，通过分析两个差异变量（项目成本差异，项目进度差异）和两个指数变量（进度执行指数，成本执行指数），来帮助项目管理者分析正在进行的项目的完工程度和成本效率，对项目进度控制和成本控制起到很好的指导作用，为成本控制措施的选取提供依据。
1、一个项目团队如何判断他们是否成功地完成项目——交付一个质量合格的产品？
1、一个项目团队判断是否成功地完成项目——交付一个质量合格的产品，归根结底是看能否满足客户的需求。
项目团队必须与客户建立良好的关系，理解他们明确的需求以及隐含的需求，因为客户是项目质量是否打到要求的最终裁判者。
2、项目质量管理的理念有哪些？
2、项目质量管理的理念：
①以客户满意为中心；②质量不是靠检验获得的；③质量管理必须坚持“二全管理”；④项目质量管理必须坚持“戴明循环”。
3、项目质量保证主要包括哪些内容？
3、项目质量保证主要包括以下内容：
（1）制定科学、合理、可行的质量标准；
（2）建立项目质量保证体系；（3）开展有计划的质量改进活动。
4、项目质量控制主要包括哪些内容？
4、项目质量控制主要包括以下内容：
（1）度量项目质量的实际情况；
（2）将项目质量的实际情况与质量标准进行比较；（3）识别项目存在的质量问题和偏差；（4）分析项目质量问题产生的原因；（5）如有必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量问题。
1、简述项目采购的分类？
1、项目采购按对象的不同可分为如下种类：
项目采购按照采购方式的不同可以分为如下种类：
2、项目采购计划主要解决哪些问题？
2、项目采购计划主要解决以下六个方面的问题：
（1）采购什么，即采购的对象及其品质；
（2）何时采购，即采购的时点和时期；
（3）如何采购，即采购过程中采用的工作方式；
（4）采购多少，即采购的数量；
（5）从何处采购，即选择适当的供应商作为项目的供应来源；
（6）以何种价格采购，即以适当的价格获得所需资源。
3、编制物料清单有几道程序，分别是什么？
3、编制物料清单的程序如下：
（1）制定零件清单；
（2）制定单级物料清单；（3）编制多级物料清单。
4、描述3种不同成本补偿合同的类型，并说明当每种合同被采用时与之相应的风险。
4、成本补偿合同包括3种类型：
成本加成合同、成本加固定费用合同和成本加奖励合同。
成本加成合同中规定在双方同意的合理范围内，以实际成本为基础，加上按合同规定的成本利润率计算的利润，作为今后的结算价格。
相对而言，成本加成合同对于项目组织来说，风险较大，因为供应商所提供的资源花费很可能超过预定的价格。
在成本加固定费用合同中规定的结算价格由实际成本和固定费用两部分构成，成本是实报实销的，而固定费用则在合同中明确规定，与实际成本高低无关。
相对于成本加成合同来说，这种合同可以避免供应商故意抬高成本，减少项目组织的风险，也能保证供应商获得一定的利润。
其不足之处在于不能促使供应商主动地去降低成本。
这种和他适合于研发项目。
在成本加奖励合同中订明预算成本和固定费用的金额，并约定当实际成本超过预算成本时，可以实报实销；实际成本如有节约，则按合同规定的比例由项目组织和供应商双方共同分享。
奖励合同可以激励供应商想方设法降低成本。
5、资格预审的作用是什么，要考虑的因素应包括哪些？
5、为了缩小投标者的范围，减轻评标的负担，凡是大型的土建工程、成套复杂设备项目等，在正式组织投标之前都要进行资格预审，即对投标者承担工程或制造设备是否有足够能力先进行审查。
资格预审中主要考虑的因素如下：
①投标者的经验；②投标者所具有的人员配备、施工和制造能力的情况；③投标者的财务状况；④投标者的法律地位。
6、选择供货商或承约商时，要考虑哪些因素？
6、在选择供应商或承约商时，通常需要综合考虑各种因素：
如报价、供应商的经验、技术可行性、供应的时间以及满足项目需求的程度等。
7、非招标采购的主要过程有哪些？
7、非招标采购的主要过程如下：
（1）分析物料的需求状况；
（2）了解市场情况；（3）制定订单计划；（4）样品的认证；（5）选择供应商。
8、举例说明合同应该包括哪些内容以及它们的作用。
8、以项目采购合同为例，它是指项目组织和供应商为了实现项目采购计划，明确双方的权利和义务关系的协议。
项目采购合同主要包括如下方面：
①供应商的责任和权利；②项目组织的主要责任和权利；③合同价格、计价方法和补偿条件；④工期要求；⑤争执的解决；⑥双方的违约责任；⑦履行合同可能存在的问题和风险；⑧附录。
项目组织和供应商应认真按照所签订合同的规定，在适当的时间、地点，以适当的方式全面完成自己所承担的义务，以实施采购管理计划，实现合同双方双赢的目标。
1、假设现有一个新药开发项目，试说明该项目可能存在的风险。
1、对于一个新药开发项目，该项目可能存在的风险主要有：
市场风险、经营风险、技术风箱、质量风险、资源供
应风险、项目组织风险、财务风险等。
2、简述项目风险管理的过程。
2、项目风险管理主要过程由项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对、项目风险控制四个阶段组成。
这些阶
段不仅相互作用，而且与项目管理的其他过程也相互影响。
（1）项目风险识别——识别哪些风险可能影响项目并记录每个风险的属性。
（2）项目风险评估——评估风险以及风险之间的相互关系，以评定风险可能产生的后果及其影响范围。
（3）项目风险应对——制定增加成功机会和应对威胁的计划。
（4）项目风险控制——跟踪已经识别的风险，识别剩余风险和未出现的风险，保证风险应对计划的执行。
3、项目风险的特点有哪些？
请举例加以说明。
3、项目风险主要有如下特点：
（1）风险存在的客观性和普遍性；
（2）某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性；（3）风险的可变性；（4）风险的多样性和多层次性；（5）风险同利益的对称性；（6）项目风险的阶段性。
4、试说明质量管理、成本管理和进度管理中可能存在的风险。
4、质量管理可能存在的风险：
错误的质量观；设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当；成本管理可能存在的风险：
成本估算错误；资源短缺；成本预算不合理；维护、采购、安全做的很差；进度管理可能存在的风险：
错误估算时间或资源可利用性；浮动时间的管理失误；进度安排不合理；竞争产品很早的上市。
5、项目风险等级是如何划分的？
5、风险等级的定义
6、试述项目风险应对的主要方法及应注意的问题。
6、项目风险应对的主要方法：
（1）回避风险。
当某项活动的风险导致的损失比较大时，可以采取放弃或改变该活动的方式，以回避与该活动相关联的风险。
可见，回避风险是一种最彻底的风险应对技术。
在回避风险时，要注意以下几个方面：
①当风险发生的概率比较高，后果比较严重并且对风险的认识比较充分时，采用回避风险的方法会获得良好的效果；②不是所有的风险都能采取回避方法，如自然灾害、自然死亡等，是不能回避的；③回避一种风险有可能会产生一种新的风险，比如采用优质原材料代替劣质材料会避免质量风险，但是同时有可能产生成本风险；④当采用其他风险应对方法的效果不理想时，就只能采用回避的方法。
（2）转移风险。
转移风险也称为分担风险，其目的是在不降低风险发生概率的情况下，借用一定的方式，将一部分风险损失转移给项目的第三方。
采用转移风险要注意的事项有：
①当项目风险发生的概率较小但导致的损失较大，而且项目团队很难应付这种风险时，采用转移风险的方法会获得较好的效果；②在转移风险的过程中，必须让分担风险者，即项目的第三方，获得与其所承担的风险相匹配的利益；③与项目团队一起分担风险的第三方必须有能力管理其所承担的风险；④项目团队转移风险要付出一定的代价，从长期来看，转移风险并不理想。
（3）减轻风险。
减轻风险的目的是要降低风险发生的可能性（如使用成熟的技术以降低项目产品不能如期完成的概率），或者减小风险造成的损失（如设立意外开支准备金），或者两者兼而有之。
在减轻风险的过程中，应注意：
①对于已知风险，项目团队可以在很大程度上加以控制，使风险减小；②对于可预测风险，可以采取迂回策略，将每个风险都减少到项目干系人可以接受的水平上；③对于不可预测风险，要尽量使之转化为可预测风险或已知风险，然后加以控制和处理。
（4）接受风险。
接受风险也称为自留风险，是指项目团队自己承担风险导致的所有后果。
接受风险有主动和被动之分。
采用接受风险应注意以下问题：
①对那些发生概率小且后果不是很严重的风险，采取接受风险的方式是可行的；②当采用其他的风险应对方法产生的费用大于不采用风险应对所造成的损失时，应采用风险接受的方法。
7、风
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