创建动车文化 助推企业发展.docx

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创建动车文化助推企业发展

建塑“动车”文化助推企业发展

铁运处是淄矿集团在济北矿区的六个直属单位之一，主要担负着许厂、岱庄、唐口三矿的煤炭铁路运输任务。

矿区专用线东西纵向布置在济宁市高新技术开发区，东与国家铁路新、菏、兖、日线在兖州西站接轨，西至唐口煤矿，正线总长为26公里。

1997年12月成立济北矿区铁路筹建处，1998年5月14日正式开工建设，2001年1月31日实现了许岱线通车运营，2007年3月6日岱唐全线通车运营。

目前，全处共有8个科室、四个段以及东庄货场和加油站，职工231人，拥有内燃机车4台，轨道车1台。

建处以来，我们在集团公司的正确领导下，坚持以人为本、文化引领，大力推进企业文化建设，弘扬誓争一流的“火车头”精神，坚持以军事化管理为切入点，注重在实践中探索、在完善中整合、在推进中提升，大力实施“23441”工程，推行“五精”管理，开展“三力”文化建设，有力地促进了我处和谐健康发展，为争创全国煤矿铁路一流企业目标的实现奠定了坚实基础，人均效率、安全生产、队伍素质、职工收入等各项指标都名列全国煤炭铁路行业前列。

先后荣获全国煤炭铁路一流企业、全国煤炭系统首个文明示范区、全国煤炭系统文明单位、山东省特级档案室、省级花园式单位、山东省煤炭系统民主管理先进单位等荣誉称号。

在十余年发展历程中，铁运处对自发、松散的企业文化分支进行整合提炼，在推行实践中进行再规范，靠标杆引领，品牌打造，逐步整合、提炼形成了以“六化六环境”为支撑，独具铁运处特色的“动车”文化品牌，实现了整体驱动、节节给力、目标同向，成为推动企业和谐健康发展的“高铁动车”。

一、“动车”文化建设的立题背景

企业文化作为企业生存和发展的源动力。

我们在实践中认识到，企业文化建设必须紧贴自身实际，突出个性特色，整合系统资源，彰显管理效能，不断丰富和充实新的内涵。

一对企业文化的正确认识，成为催生“动车”文化的主要原因。

我处在建设、运营的学习实践过程中，逐步认识到：

企业进入稳定期后，要保持持续健康快速发展，就必须坚持以人为本，探索形成适合自身发展的企业文化，靠理念引领，文化推进，才能不断提高企业整体管理水平，提升企业形象、提升职工素质、提升发展质量。

基于这种认识，我们从愿景建立、理念灌输、方案制定入手，高标定位，系统研究整合原有零散的企业文化，提出打造“六化六环境”，培育和创建“动车”文化。

二煤炭运输形势的严峻变化，成为“动车”文化得以创建的现实因素。

铁运处是淄矿集团走出淄博在济北矿区建设的第一条自营铁路，是济北矿区煤炭运输动脉。

近年来，煤炭市场急剧变化，运量大幅下滑，我处面临着前所未有的困难和挑战，如何正视困难、提振信心、应对挑战成为亟需解决的问题。

经过摸索、实践，我们深刻认识到必须团结一心，目标同向，和谐共进，才能走出困境，朝着正确的方向高速前进，而靠文化引领就成为我处凝聚合力、干事创业的必然选择。

三高标准的发展愿景，使“动车”文化成为实现目标的强大助力。

铁运处的目标愿景是“干大事创大业，实现内外收入各1亿的发展目标，实现鲲鹏展翅的腾飞发展。

”高标准的发展愿景，是铁运处的经营者们是处区未来建设规划的蓝图，要实现这一美好愿景，铁运处必须实现健康、持续、快速发展，这就要求铁运处把“文化优势”转为内驱动力，引导职工主动适应内外形势变化，立足处情和岗位，上下同心，自觉把个人与企业的命运紧密的联系起来，推动企业又好又快发展。

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二、“动车文化”的基本内涵

铁运处在科学发展观的指导下，坚持以文化力激活内部动力，提升管控能力，凝聚发展合力，增强综合实力，经过十多年的企业文化管理探索和实践，逐步形成了独特特色的企业文化模式，我们将其称之为“动车”文化品牌。

“动车”文化品牌，包含着较为深刻的含义，有着丰富的内涵，主要体现在“六化、六环境”。

“动车”是将原来列车的一个动力单元变为多个，实现多动力驱动。

“动车”文化是把铁运处作为一个动车组，每一个单位、部门就是一个动力车厢，每一个班组、每一名职工就是一台小的发动机。

变被动的运转为主动的发力前进，实现“整体驱动、节节给力，目标同向、和谐共进”，做到同频共振，朝着正确的方向高速前进。

六化，指的是行动行为军事化、运行管理精细化、经营机制市场化、项目工程品牌化、创新攻关常态化、科技集成智能化。

六环境，指的是精严细实的工作环境、有序可控的安全环境、全员勤奋的学习环境、优美健康的生活环境、和美融洽的人文环境、友善顺畅的运输环境。

总之，铁运处倾力建塑的“动车”文化体系，具有深远内涵和现实意义，文化体系在与企业管理实践的互动激荡中迸发出了强大生命力，为推动企业科学发展、和谐发展和可续发展提供了源源不竭地动力。

三、“动车”文化品牌的突出特色

一是特色鲜明。

铁运处是集团公司唯一一家铁路运输企业，“动车”文化把铁运处比作一个动车组，每一个部门比作一个动力车厢，每一名职工比作一台小的发动机，既符合实际，又主题鲜活，既生动形象，又目标明确。

二是相辅相成。

“动车”文化共有十二个基本要素，而这十二个基本要素，单独的某一个要素的表述都是局限的，但把十二个要素加以综合考虑，要素之间的作用却相辅相成。

三是整体联动。

“动车”文化不是十二个基本要素的简单相加，而是一种有机的组合、是一个整体、是一种循序渐进的逐步提升。

四、培育和创建“动车”文化品牌的主要做法

铁运处作为淄矿集团济北矿区的运输动脉，走过了十几年历程，从小到大，从弱到强，实现了质的发展和飞跃。

伴随着企业发展，企业文化建设在实践中探索、在探索中提升，逐步整合、提炼形成了以“六化六环境”为支撑，独具铁运处特色的“动车”文化品牌，实现了整体驱动、节节给力、目标同向，成为推动企业和谐健康发展的“高铁动车”。

（一）行动行为军事化

以三大条例打造铁血燃烧的军营，以军事化训练铸就高效执行团队，实现“操场”到“现场”的转变。

一是制度先行。

针对铁路运输行业特点，我们把实行严格的军事化管理作为规范职工行为、提高职工纪律意识和服从意识的第一课，研究制定并提请职代会通过了《实施军事化管理的方案》，其核心内容就是《队列条令》、《纪律条令》、《内务条令》三大条令，内容几乎涵盖了工作内、外生活、礼仪等各个方面，加大军训力度。

每年采取处集中训、段自主训相结合的办法，使军训长流水不断线，强化全员军事化管理意识。

在其后的工作中，又根据情况不断进行补充完善。

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二是行为规范。

从职工着装穿戴、坐姿行走、宿舍内务、卫生礼仪等细微之处强制规范职工的行为，促使职工养成良好的工作和生活习惯。

实施几年来，职工普遍增强了团队意识和组织纪律性，提高了执行力、服从力。

进屋喊报告，走路排成行、外出要登记等已成为职工自觉行动，“执行命令一丝不苟”等观念深入人心。

三是跟踪管理。

从“小事”抓起，从严从细搞好“两个跟踪”。

人的行为和物的状态常被视为小事，而出问题也恰恰是这些小事，这是管理的大敌。

为从根本上解决人的行为和物的状态问题，处专门制定下发了《关于实施“两个跟踪”的指导意见》，通过为每个职工和物建立行为、状态写实记录，每天分班前、班中、班后进行写实，加强处、段、班组三级跟踪检查、开展个人、班组两级评比考核，每天评出各班组最优和最差员工与收入挂钩，在全处建立完善了对人的行为和物的状态的两个互动的跟踪体系，并通过严格的考核、奖惩，实现了对人的行为和物的状态的时时处处的全过程、全方位的控制管理，促进了职工向行为规范化、工作程序化、作业标准化的转变。

（二）运行管理精细化

以“精、准、细、严”为基本原则，运用流程化、标准化和数据化的手段，使各单元精确、高效、协同、有序、持续运行。

一是实施全面预算管理。

铁运处固定成本占到80%以上，我们把目光瞄准了降本，在全处各个单位和部门推行全面预算管理，强化内部管控机制，实现降本提效。

针对原材料价格居高不下、增支因素多的实际，成立了专门机构，修订完善了全面预算管理制度，按照业务、资本、资金和财务四大预算内容，设置了运量、收入、安全费用、非生产性支出等预算指标体系，把材料费、电费、维修费等费用细化分解到班组和岗位，努力节支降耗。

材料合理使用是降本的关键。

铁运处坚持成本管理重心下移，狠抓现场材料管理，在各个班组、各个支部设立材料员，一月一上报，一月一分析，一季一总结，确保物尽其用，杜绝浪费。

二是实施全员业绩考核。

制定下发了《铁运处全员业绩考核工作实施意见》，要求职工人人填写《岗位业绩考核表》。

根据企业管理层级、管理权限和责任分工，实行“分级实施”的业绩考核管理机制，以年度计划和月度计划为基础，以反映工作结果的财务指标、业务流程指标及员工学习和成长指标为细化内容，分别由处-挂靠科室-段确定各岗位责任目标，实行百分制考核，考核内容包括岗位责任、安全责任、约束性指标三大部分，所占比重分别为70%、20%和10%。

为充分调动每名职工的积极性，切实做到考核办法、考核过程公开，除安全责任由处统一规定外，岗位责任和约束性指标由职工根据自身岗位职责和工作性质自行填写内容和分配比重，分管部门审核。

全员业绩考核成绩将与各单位的工资总额、员工收入和岗位职责挂钩。

三是实施对标管理。

几年来，围绕安全状况、精细化管理、企业文化建设等方面，先后与全国20余家单位进行了对标，取得了很好的效果。

进入2011年，在原有对标管理的基础上，制定了《开展对标管理工作的实施意见》，使对标管理系统化、制度化。

进一步放宽眼界，学习煤炭铁路转型发展、电力企业管理经验。

围绕人均效率、人均效益和吨煤运输成本选树标杆值，全力追标、创标，继续保持全国煤炭铁路企业领先地位。

各段对标本单位作业效率、人均创效等最高水平。

为激发干部职工参与对标管理的积极性，在全处范围内开展了“标杆单位”、“标杆班组”、“标杆个人”争创活动。

机务段乘务组将6年来最低油耗作为标杆，提出机车燃油对标管理。

他们在低燃技术基础上，对机车进行热电保障技术改造，减少打温油耗，并根据机车运用情况调整供油齿条供油量，使怠速运转时保持在最小供油量，一年来可节省用燃油20多吨。

（三）经营机制市场化：

以市场化为手段，实现由“坐商”变“行商”，变“店老板”为“店小二”，打造“黑色煤炭、绿色经营”物流仓储企业。

一是做活内部市场增厚内涵。

制定下发了《内部市场化结算管理办法》和《工程建设维修内部市场化的实施意见》，建立处段班三级结算市场，测定了26个单项工种工作的劳动定额；立足“四个四”创新体系，制定了《铁路运销处自主创新奖励及科技内部市场化管理办法》要求，系统开展“全员创新，全员创效”活动。

做活人力资源市场，按照“一人多岗、一岗多责、一职多能”的灵活用工原则，深挖内部人力资源潜力，机务段就通过打“时间差”，对工作岗位进行优化组合，实行固定岗位流动作业，实现了一人多岗，35名职工参与其中，到锅炉放、浴室和门卫打短工增加收入；做活项目工程市场。

把能交易的项目服务全部纳入内部市场交易，先后建立起电力通信、线路治理、综合服务等4支专业化兼职队伍，承揽内部服务和维修工程；做活材料市场。

采取料节约与薪酬联动，把材料节约额按照一、二级市场分别占40%、60%的比例进行收益分成，纳入员工内部市场化工资。

电务段还围绕修旧利废、创新创效、节支降耗等５个方面实行“节约积分”制，引导职工立足岗位节本创效，完成自主维修设备20余台，利用废旧材料30多种，节约各类费用6万余元。

二是立足外部市场深耕外延。

用质量和服务换市场，实现互惠共赢。

当前，火电企业环保升级，对煤质要求高，部分电厂只允许通过铁路运输的煤炭进入，我们充分发挥专用线优势，用好“淄矿煤”品牌，联合信誉好、规模大的煤炭经销商积极开发电厂煤业务，与华电漯河电厂签订供煤合同，开辟了煤炭经营的新模式。

制定合同管理、货物交割、资金支付等内控制度，确保煤炭运转全过程可控，杜绝经营风险；利用资产和技术优势，储备转型项目。

围绕争取省外铁路运营和电厂接轨项目展开工作，先后赴中煤大屯、河南永煤、枣矿和兖矿铁运处学习调研铁路多元经营和转型发展经验，多次赴华能济宁运河电厂、济宁热电厂开展工作交流，与华能济宁运河电厂达成接轨意向，集团公司已复函同意接轨。

近期，运河电厂铁路接轨可研和设计各项工作也同步进行。

与巴彦高勒专用线建设相关技术问题进行广泛交流。

（四）项目工程品牌化

以“干就干最好，争就争一流”的精神开展品牌工程建设，用一张张响亮的品牌名片，塑造企业形象。

一是实施“品牌工程”。

重点围绕“管理创新、技术创新、班组建设、素质提升、文明创建、强化党建、和谐共建”等方面，确定了13项立得住、落得实的“品牌工程”，其中“打造全煤铁路文明硐室、创建全煤铁路标准化检修车间”等4个“品牌”项目得到了全煤认可，并持续巩固和提升，成为我处对外的形象窗口。

同时，选树科技品牌，引进了矿区铁路智能运输信息系统，一次性可减少现场调车人员12人，提高工作效率达40%，年均节约资金达96万元，达到了全国煤炭运输系统领先水平。

“品牌工程”的创建，不但助推了企业的内涵发展，而且更在外部形成了我们自己的“品牌效应”。

二是历练技能品牌。

大力开展“绝技、绝活、绝招”活动，深入总结和挖掘长期实践工作中探索出来的实际管用的“绝招”，独门掌握的“绝技”，尽善尽美的“绝活”，涌现出了一批“三绝”能手。

机务段职工翟乃兵练就了铲车开启啤酒瓶的绝技，只要58秒就可以用铲车开启一瓶啤酒；工务段职工李胜宜往枕木上打道钉只需一锤定音；机车司机刁红升在机车运行中，只需撂一把闸，机车就能停在指定地点，误差不超过1米等等。

为激发全员练技能、提素质的热情，一改“师带徒，一对一”的技能传授方式，提出“三绝”共享的理念，以工种为单位，推选“三绝”能手轮流在现场传授最擅长的技艺，职工共同观摩，互相学习，并接受“三绝”能手的现场指导，让个人的绝技为大家共用，达到了全员技能提升的效果。

活动开展以来，各段已申报“三绝”项目13项。

三是树立道德品牌。

坚持用身边典型示范教育、带动职工。

精心选树了爱岗敬业、爱企如家的劳动模范翟乃兵；坚持十二年义务献血近3万毫升的爱心人士张荣福；数十年如一日，悉心照料偏瘫父亲的孝顺儿子耿宪涛等5个方面6名具有突出代表性的先进典型。

对选树的6名典型，我们利用两个多月的时间，深入到他们的家庭和职工群众当中，把每个典型背后可亲、可信、可学的感人事迹进行深度挖掘，形成了典型事迹发言材料，实地跟踪拍摄了事迹短片，并对应每个人的事迹选取了一首励志歌曲，以开办“职工道德大讲堂”的形式，对他们的典型事迹进行了大张旗鼓的宣传。

并先后建立了爱岗敬业、奉献爱心、孝老爱亲、助人为乐、健康快乐五支团队，按照“每季一个主题，每月一次主题活动”的要求，让6名典型亲自担任队长，全程策划和参与到团队的活动中去，把各个团队打造成了独具特色的典型群体。

如，以翟乃兵为队长的爱岗敬业团队进一步整合全处力量，跨班组、跨段别吸收队员，依托创新工作室，先后列出了联锁设备故障快速查找、电气设备电源网络集中控制等15个创新项目，大大提高了机车检修保养质量，也成为了处人才培养的“孵化器”；同时，爱岗敬业团队还在各段各班组进行了延伸和拓展，重点把精优作业法、节本降耗等作为主攻方向，收到了事半功倍的效果。

（五）创新攻关常态化

以挖潜增效、激发职工潜能为突破口，创建学习、创新、再学习、再创新的良性循环，不断通过创新力来优化企业管理，打造企业的核心竞争力。

一是更新观念。

树立了三种观念，即人人都是发明者，个个都是创新人的人本观念；创新的基础在基层，实现创新的源泉在员工，创新的路径在实践的基础基层的观念；创新发现在灵感，推广创新在整合的创新唯我是举的观念。

我们还分别按照领导层、管理层、职工群众三个层面，整合提炼出了管理理念、学习理念、经营理念、作业理念和段、班组和个人工作愿景以及警言警句5类400余条。

同时，利用好电视站、网站阵地强化引导。

自2008年创办电视站以来，录制《铁运新闻》，开办了《方法总比问题多》导读讲座，节俭大家谈、节俭在行动、标兵话发展、《企业文化大家谈》、《安全警示钟》等20余个访谈栏目。

使创新理念在全处职工中有效地内化于心、外化于形。

同时运用征文、演讲、知识竞赛等形式，全面宣贯集团公司和处的目标愿景、发展战略和共同理念，使“谋事在人、成事在干”的等理念深入人心。

二是管理创新。

管理目标和思路的创新。

从2000年投运一上手，就注重从管理创新上下功夫，提出了集党政工团为一体的“23441”工作思路，并在实践中进行了强力推进，高效落实，有力地促进了企业各项工作的健康发展；管理理念的创新。

全面推广应用“五精管理”新理念、新方法，并用来指导每一项工作，精益求精，不断向精细、精准、精确、精益、精美迈进。

特别是针对运量持续低迷，影响职工的工资收入，我们建立起内部市场化体系，依据运量结算各段的市场化收入，各车间工会再对职工实行按劳分配，提出“自己的事情自己干”，逐步将原来由外部保洁公司承担的工作全部纳入内部市场，通过内部竞标，实现了招待所、单身楼、浴室和机关办公楼等部位的保洁内部包干，既增加了职工收入，又节约了成本，更提升了职工爱处如家、爱护环境的意识。

三是技术创新。

大力开展QC小组活动、技术攻关、发明创造等活动，制定完善相关制度，鼓励员工提合理化建议，激发员工自主研发、自主创造的积极性。

围绕管理理念创新、工作思路创新、安全质量创新、素质提升创新等11个方面，制定下发了《关于开展“金点子”建议征集活动的安排意见》，征集“金点子”29条，实施24条。

特别是2010年开始，每年在全处开展“小改小革”创新季活动，共申报小改小革项目200余项，150余项已在现场应用。

（六）科技集成智能化

以远程集中化控制为龙头，逐步实现作业自动化、运输智能化，为精干高效插上翅膀。

一是运输智能化。

开展运输信息系统智能化建设，使铁路运输组织形成管控一体化，实现运力和运能平衡，有效提高劳动效率，确保安全运输，实现矿区铁路运输系统的一次大变革。

2008年，与铁道部科学研究院、北京交通大学合作，研发了矿区铁路远程集中控制计算机连锁系统，实现了东庄站、岱庄站、唐口站的远程集中控制，为实现智能运输提供了车站联锁数据。

2010年11月，与北京康吉森交通技术公司、北京交通大学合作，开始研发矿区铁路智能运输信息系统。

对东庄站、岱庄站、唐口站的微机联锁、调度监督、车号识别、机车信号、无线对讲系统进行了升级和改造，完成了车地联控系统、智能平面调车系统、电子地图系统、信息化系统4大系统建设及软件的安装和升级，使信息实现了互通。

智能运输信息系统投入使用后，实现了东庄站、岱庄站、唐口站的远程微机联锁、调度监督、车号识别、机车安全远程监控、车站作业信息以及平面调车等系统的高度集成，使调车作业、车站管理、调度指挥等生产作业实现了自动化、数字化、信息化，调车作业自动“钩钩清”、装车线取送车自动防护、机车精确定位、实时跟踪、超速报警和闯信号报警及自动停车等功能一步到位，提高了调度管理信息化水平和安全运输水平。

智能运输信息系统投入使用后，可减少调车人员12人，提高工作效率40%，年均节约资金达96万元。

二是检修数字化。

建立起数字化检修车间，在内燃机车小辅修工作中，通过采用基于单片机、工控机技术的数字式检测设备，开发出了机车维修与监控系统，实现了对内燃机车主要部件的数字化检测、自动化分析、信息化维修和管理的目标。

引进18台内燃机车小辅修检测设备，全部采用数字化检测技术，实现了对柴油机喷油泵、温控传感器、安全阀、机车电机、轮对及轴承等各大部件的数字化检测，取代了传统的数码管显示技术。

通过建立起一整套新型辅修检测工艺，打破单人单岗检修作业模式，实现一人多岗的流水式作业工艺，从根本上摆脱了以往手工管理模式，确保了辅修车间的工作协同开展和业务过程管理。

采用先进的数据库技术开发出了机车维修与监控信息系统，可实现对14台设备检测数据自动采集、传输、整理、统计分析及故障远程诊断。

利用集成网络技术及时将相关数据传输给有关人员与智能分析设备，为适时监控和分析各项性能指标提供可靠的技术资料，进一步确保了机车辅修质量，从而为安全运输奠定了坚实基础。

三是办公无纸化。

建立起OA智能办公系统和协同办公系统，在全处覆盖有线和无线网络，只要注册登录，就可以随时查看办公文件和信息。

建立起微机网络多媒体教室，将原先的试卷答题改为微机考试，为各段配备投影仪、电脑等设备，建立学习室，实现日常教育无纸化。

开展《企业公共信息自助服务终端系统研究应用》，项目运用计算机接口技术，将不同类型和不同数据结构的信息化系统或企业信息在终端平台上进行集中显示查询，运用自有技术人员，开发薪酬管理查询系统、内部市场化管理查询系统、安全管理系统等信息化系统，建立成一套集党政工团各类信息为一体的综合化信息平台，并在主要办公区设立五台智能终端，推进了各类业务的无纸化，提高工作效率。

（七）精严细实的工作环境

以对精细、精准、精确、精益、精美的执着追求，不断提升管理境界和管理效能，实现人、机、物、环的和美统一。

一是推行全员、全方位、精细化管理。

制定了《关于强化军事化管理的补充规定》、《实行“走动式”管理暂行规定》、《“三卡一表”制度》、《推行全员全方位保洁制度》、《三三四结构工资分配办法》、《实行全面预算管理规定》等配套文件，建立了干部5级走动式管理和员工“三卡一表”、“三工轮换”、全员全方位保洁制度制度，并以整顿规范宿舍内务为切入点，推行物品备品定置化管理，定期组织检查、巡视，完善了各项会议礼仪制度，建立了电视广播站，对原有企业文化长廊、安全文化长廊、廉洁文化长廊进行了刷新。

语等，促进精细化管理向企业日常管理的渗透，企业文化建设取得了实实在在的效果。

几年来，我们坚持以军事化管理、精细精美管理为总抓手，全面加强内部管理，促进了各项工作向严细实的转变。

二是狠抓四项技术应用。

在持续抓好已有的ABC三卡，三工转换，走动式管理的基础上，按照精细化管理编码、定置、标识、看板四项技术应用办法的要求，对全处大到机车小到水杯的5大类15000种物品、设备进行了统一编号，建立了数据库；对车间（厂房）、仓库、办公室、会议室和职工公寓实行了定置管理，绘制了定置图；对工作环境、办公场所等区域进行了整体环境的刷新和分区标识，设计制作各类看板百余块。

建立完善了以作业标准、技术标准、质量标准为主要内容的精细化标准考核体系，特别是通过重新制定新的作业图表，完善《行车组织细则》，加强作业过程标准化和规范化，使矿区平均装车时间同比减少了0.03小时,车辆利用率达到了91%。

三是开展“英雄行动”历练行动。

以创精品、创纪录、创佳绩为载体，重点围绕精品工程创建、创新管理法和创新纪录，制定争创标准和考核细则，在全处广泛开展了“英雄行动”历练活动。

在活动中，我们坚持在贯标、对标、提标上下功夫，每年突出几个方面和重点，力求深化成果突出实效。

近两年来，我们整理提炼出了6大类13个优秀作业法、4个“卓越管理法”及创新成果并进行了命名表彰，增强了创新者的成就感。

围绕提高班组自主管理能力，采取班组申报、组织评审、全处公示和总结推广的办法，先后在全处选树和推广了齐立勇班“切蛋糕式”机车保养管理法、高明班“12345”管理法、丁慎义班轮换管理法等，大大激发了班组管理积极性。

特别是我们针对过去评优创先那种先进不香、后进也沾光的问题，制定各类标兵评选办法，采取自我申报、全处公推的办法，从2008年开始，对年终评比工作进行了改革，对于评选出的各类标兵除了披红戴花上光荣榜进行重奖外，还让各类标兵上镜话发展，进行现身说法。

（八）有序可控的安全环境。

以安全教育、技能提升、现场管理为重点，实现对人的行为和物的状态的时时处处的全过程、全方位的控制管理，从治本入手，严纪律、提素质、保安全，确保了安全环境的持续健康稳定。

一是提境界，狠抓教育不放松。

通过开展算安全帐、故事演讲、案例剖析、安全常识竞赛、“三违”帮教等教育活动，入情入理地使职工在轻松愉快中自觉接受了安全教育。

特别是在开展“思想违章”专项整治活动中，结合推行的“五精管理”，把纠正“思想违章”、提高安全管理境界贯穿于安全管理的全过程。

针对不同时期出现的各类安全管