最新商业模式100个案例.docx
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最新商业模式100个案例
一、轻资产运营
【案例八十一】铜锣湾超限站
【基本概况】
截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。
被手头的几个项目"深度套牢"。
而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。
铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。
MALL是一个专业而复杂的系统。
除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。
国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。
最近几年.随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL，基本上就是照搬了国外的模式。
这种标准模式看起来理所当然。
但弱点是致命的：
一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。
"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。
"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。
而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。
"商业地产要求独立一栋或度身定做。
首层必须高过5.8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。
同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。
因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。
就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。
在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。
找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……
【模式解析】
企业名称
铜锣湾集团
主营业务
ShoppingMall运作
价值主张
轻资产经营、低成本扩张。
模式核心
1.把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。
2.轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。
3.每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
赢利点
销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。
【点评精要】
国外运营商运作MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。
而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。
铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。
轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。
轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。
要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。
【案例八十二】中国动向：
"拿来"的品碑
【基本概况】
2001年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。
2002年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。
2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。
时任总经理的陈义红则选择自己接手。
他通过自己控股的上海泰坦公司以861.4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。
中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。
但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。
一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。
另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。
这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。
陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。
2005年底，BasicNet集团现金流状况不佳。
刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。
尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1.3亿元，但陈义红却非常坚决。
最终，他们以3500万美元的价格买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。
摩根斯坦利作为战略投资者提供了3800万美元，并获得北京动向20%的股权。
为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。
如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。
陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。
2007年10月10曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，298.7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。
在《福布斯》"2007中国富豪榜"上，他和家人的个人财富为97.5亿元，超过了前任老板李宁。
在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。
秦大中认为，高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。
"体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。
"他说。
因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定。
而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不出去。
因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。
他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。
如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。
但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。
每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（ERP）系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。
这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。
独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。
对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%〜18%。
Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM）较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在6%-8%。
截至2008年6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2487间，比2007年底增加了542间。
尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。
他为公司制定了"单一品牌国际化"和"区域市场多品牌"并进的发展策略。
前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。
后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。
收购日本菲尼克斯（Phenix）是实现中国动向上述两个战略的重要行动。
2008年4月，中国动向宣布以1日元（约0.0769港元）收购菲尼克斯。
菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。
经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。
与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯（ORIX）收购了总额约为60亿日元（相当于约4.6亿港元）的贷款权益。
"虽然从表面数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。
"秦大中说。
长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。
这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。
为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会（KTIC），大家共同讨论未来发展方向。
KTIC每年会贡献约5000张设计图纸。
并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。
这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。
在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。
陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。
此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。
目前，收购后的整合已经开始，第一期投入为500万美元。
（《"拿来"的品牌》，《福布斯》，2008年第11期）
【模式解析】
企业名称
中国动向（集团）有限公司
主营业务
服装品牌经营
价值主张
以多元化的品牌文化为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更
大的价值。
模式核心
1.选准品牌：
源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下工夫。
2.与经销商的关系：
鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。
他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。
3.营销方式：
Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM）较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动等。
4.战略：
制定了"单一品牌国际化"和"区域市场多品牌"并进的发展策略。
前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。
后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。
赢利点
服装销售收入。
【点评精要】
随着服饰品牌由最初的基础营运操作模式向资本运作模式的转变，对具有良好市场效应及管理团队的品牌进行权力收购，已经成为品牌集团化经营的常态之作。
收购现有的国际品牌有利于利用其现成的市场效应和品牌的无形价值，但同时也要注意品牌的选择、收购的完整性以及本土化的运作。
中国动向通过直接收购品牌或品牌所属公司的方法，成功实现了Kappa国际知名品牌的收购，收购完成后公司并不是完全依附于其原本的品牌价值，而是积极扩大收购规模，降低运营成本，完善营销模式，形成自己独特的商业模式。
在战略上，中国动向同时追求"国际体育品牌本土化"和"中国企业品牌全球化"，在逐渐成为多品牌运营商的同时，努力使自己融人全球化视野，缔造中国的世界品牌。
【案例八十三】海南航空破壳港联
【基本概况】
2006年8月3日，港联航空宣布，海南航空集团将收购港联航空45%的股权。
海航与港联的接触始于2005年初，但是双方正式商谈合作计划则是在2006年3月。
港联的实际控制人是赌王何鸿燊，航线以支线为主，舱位单一，无商务舱，运营业绩并不理想。
但是，内地和香港关于航空服务的政策却给港联带来了柳暗花明又一村的结局。
根据以往的条约，香港航空公司开通中国内地航线的权利只掌握在港龙手中，而根据对等原则，只有国航这样的公司才能申请并拥有飞往香港的航线，因此海航要想开通内地城市至香港航班的机会是很小的。
2004年后航权政策一再放松，内地和香港签署新航空服务协议，规定每条内地航线双方都可指定两家香港航空公司经营，这使得港联于2005年5月取得广州、杭州、重庆、南京和宁波等五个内地城市的航线经营权。
但是，香港航空业竞争的剧烈变动让港联的价值凸现出来，而且在很大程度上其价值只对海航公司才存在。
2006年6月，国泰吞并港龙后，香港突然就变得仅有一家航空公司开通内地航线了。
而为了缓解国泰收购港龙后对内地民航业的冲击，协调双方的竞争关系。
国航和国泰签订了一系列营运协议，由国航独家负责国泰航空（包括港龙航空）在内地的客运销售。
这样事实上将形成国航占据70%以上的香港市场和1/3的中国内地市场，形成北京一香港双枢纽网络的格局。
国航掌控了竞争的主动权与话语权，对海航形成巨大的竞争压力。
虽然海航一直希望拥有以香港身份开通内地航线的新渠道，避免直接与国内三大航空公司苦苦竞争，但由于航空业祖父条款的约束被排斥于政策条款之外。
这样对于一个地方航空公司的发展极为不利。
而港联的身份和已经取得的内地城市之间的航线经营权恰好可以打破这种垄断，让海航实现"曲线救国"的梦想。
当然，为了能够顺利解决既拥有控制权，又保持香港航空公司的身份。
海航花了大量的心思。
当时海航在同港联接触时本想成为其控股股东，但是，"如果控股，港联就将失去其香港航空公司的身份，从而失去香港内地航线的经营权。
这将使港联优势尽失。
"出于保护港联航空香港特区"指定航空公司"（即在香港注册、管理层和决策层都在香港）的考虑，海航决定将入股计划改变为45%，港联原股东将继续持有剩余的55%股份，保持作为香港注册航空公司的地位。
香港经济发展及劳工局在对最新股权结构、新管理层架构、董事局成员等多方面进行审查后，认定港联航空股权结构改变后仍然无损作为香港"指定航空公司"的地位，拥有在香港申请航权的权利，该公司可以继续以香港为决策和营运基地。
于此，海航这样一家地方航空公司也拥有同国航、南航一样进出香港的权利，港联被收购后与中富航空〈此前也被海航收购）合二为一，这样海航将成为仅次于国泰的香港第二大航空承运人。
（张逢华：
《海南航空破壳港联》，《商界：
中国商业评论》，2007年第4期）
【模式解析】
企业名称
海南航空股份有限公司
主营业务
航空
价值主张
以参股方式实现资源互计，提髙竞争力。
模式核心
1.作为地方航空公司，如果与国有三大航空公司直接竞争，申请到飞往香港的航线机会很渺小。
2.发现港联这家以前很少有人关注、规模极小的香港本土航空公司的价值正在迅速上升。
3.收购港联，以香港身份开通内地航线的新渠道，直接避免了与内地三大航空公司苦苦竞争还几乎无望申请香港航线的局面。
赢利点
客运收入，货运收入，服务收入。
【点评精要】
海航收购港联，其收购本身并不困难和复杂，而关键在于如何发现以前很少有人关注的这家规模极小的香港本土航空公司的价值正在迅速上升。
这一方面与航权新政策变动有关系，同时也与国内航空业的竞争有关系。
在生存空间日益缩小的情况下，大刀阔斧地收购，是海航获得竞争空间的唯一选择，而对港联的收购，则"曲线"实现了这一目标。
海航从1000万元起家，不仅创造了连续8年盈利的神话，也创造了在资本市场上长袖善舞的奇迹。
通过一系列兼并收购和重组，海航已经成为中国最富有竞争力的航空公司之一。
目前海航已经通过这种"曲线"方式开通了国内外的一系列航线。
至此，海航的航权将空前开阔，基本已经摆脱了体制内外的约束，将自己的竞争空间提高了一个台阶。
【案例八十四】“好邦客”车行逻辑
【基本概况】
"好邦客"是什么
在国内，有这么一家车行，将国外的汽车银行俱乐部与中国民间的互助会两种形式混合，凭借"比租车便宜，比买车更方便"的理念，帮助工薪族实现了用车的梦想。
这个车行开在长沙，名叫"好邦客"。
"好邦客"庞大的潜在消费群是想拥有座驾，无奈囊中羞涩的工薪族。
他们只要办理人会手续，到指定银行缴纳15000元保证金并办理储蓄卡就可以成为会员，按正常程序享受租车服务并按使用时间、所付费用累计积分。
积分达到一定程度就可从"好邦客"拿走一辆相应型号和相应新旧程度的车辆。
"好邦客"还以托管、储蓄等方式吸纳二手车。
二手车储户存入车辆后即为"好邦客"会员，并可以随时使用"好邦客"的任何车辆。
托管车辆在托管期满后可以按约定取回车辆，享有托管收益，并可获得车辆使用费30%的现金返还。
凭借20万元的启动资金，"好邦客"现已成为盈利3000万元的地方特色车行，它成功的关键就在于用少量的资金橇动了汽车租赁、汽车销售和二手车交易的联动消费市场。
"好邦客"模式如何搭建
第一步：
搞掂银行
"好邦客"的成功在于首先搞掂了商业银行。
当它们仅仅有20万元钱的时候，就开始了与银行的谈判，"好邦客"给银行开出的诱惑条件是：
第一，"好邦客"将20万元作为风险保证金，合作期内永远放在银行，不动用；第二，"好邦客"的会员开户时，每个会员交纳15000元开户保证金并存人银行，一直不动用；第三，"好邦客"的每个会员都在银行办一张储蓄卡，由银行在"好邦客"服务中心安装柜员机，委派两名工作人员在"好邦客"监督刷卡。
"好邦客"会员租车消费后，会员的消费款刷卡转入"好邦客"的账户之后，由银行监控，未经银行同意，"好邦客"无权动用，该笔资金原则上用来偿还到期的银行开出的承兑汇票。
"好邦客"只有一个条件：
银行定期向"好邦客"的汽车供应商（即汽车工厂）开具半年至一年的银行承兑汇票。
此模式能化解银行的风险，一切商业活动和资金流向均在银行的掌控之中，而且银行有两大收获：
一是增加了银行的存款余额，二是开具承兑汇票有一定的手续费和利息收入。
于是，银行成了"好邦客"模式的积极推动者。
第二步：
搞掂汽车生产厂
"好邦客"开始了与上海大众、广州本田等汽车生产工厂的谈判，"好邦客"让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票，并且银行承兑到期前的正常贷款利息由"好邦客"支付。
汽车生产厂一算，也没吃亏，而且现在的生意也不好做，也就爽快地答应了。
第三步：
摘掂消费者
就凭"比租车更便宜，比买车更方便"的理念，搞掂消费者就相对来说要容易得多。
没有大张旗鼓的宣传，"好邦客"在《长沙晚报》做了一个开业的广告，开业第一天就来了几千人，办好了500多个入会手续。
第四步：
搞掂内部
"好邦客"搞掂自己就是要制定从入会、租车、送车、验车、刷卡转账、过户手续办理等一整套的规章制度和服务手册，并在实践中加强流程控制。
通过四个步骤，"好邦客"形成了具有独特特色的商业模式，为企业创造了巨大的财富。
（李天保：
《"好邦客"车行逻辑》，《商界：
中国商业评论》，2007年第2期）
【模式解析】
企业名称
好邦客车行
主营业务
汽车俱乐部
价值主张
比租车更便宜，比买车更方便。
模式核心
1.模式的核心是资源的有效整合。
它用少量的钱撬动了以资本为龙头的汽车生产、销售、投资、消费融合在一起的金融、销售、投资、租赁、二手车交易市场。
2.将汽车的整车销售以拆零的方式实现了租与售有机的结合，既符合了中国人的消费心理，又符合了中国人的消费习惯。
3.以储蓄的形式吸纳了大量二手车。
"好邦客"从二手车的交易中获取了不少利润，成功地不用投资将二手车作为"好邦客"的车辆蓄水池。
4.巧妙地应用了长尾理论，改变了过去的汽车营销主要面向少数强势群体的游戏规则，将80%的潜在群体推向前台，让他们提前实现了有车的梦想。
赢利点
汽车租赁收入，二手车交易收入，增值服务收入。
【点评精要】
"好邦客"模式中最核心的逻辑是较好地利用了银行的信誉。
银行的加入是"好邦客"成功的关键，因为银行为这个模式提供了信誉上的保障。
汽车经销商通过银行信用作保证，把消费者和汽车生产厂家联结成一个链条，四者通过链条的转动达到互助、互惠、互利，同时又将四者的投资风险控制在最低限度，形成了相互依赖、相互制约的生产、经营、金融、消费链条。
"好邦客"模式创造了一种中国特色的信用消费，并且是一种可以大面积复制的商业模式。
如果将"好邦客"商业模式在时间上和商品种类上广泛推广，建立电讯、家电、房产、汽车、高尔夫、游艇等大宗消费品和奢侈品的消费银行，对激活消费需求具有十分重要的意义。
"好邦客"商业模式变单纯的"储蓄未来"为"投资和消费未来"，变"未来潜在需求"为"现实需求"。
【案例八十五】普亿螺丝：
直整合与超級库存的高效互动
【基本概况】
螺丝又称为"工业之米"，就如同经营粮食一样，螺丝制造行业也面临着规模和利润的两难选择：
一来螺丝的单位利润微薄，必须依靠规模实现效益；二来又因为螺丝种类繁多，扩大规模必将带来大量库存，这样会占用大量周转资金，进一步拉低利润率。
为了突破这个瓶颈，晋亿螺丝采取了与众不同的商业模式：
垂直整合与超级库存。
垂直整合的成本优势
螺丝的成本结构主要由原材料、模具、运输和管理四项因素组成，为了提高利润率，必须降低成本。
因此，晋亿螺丝的降低成本之路从整合角度出发，在上游原材料供应方面，投资上游工厂设备，整合钢铁材料与材质处理，其中光是建造钢材再加工处理设备，投资金额就高达上亿元；在下游运输环节方面，因为运输成本约占总成本的25%〜30%，晋亿螺丝从一开始就对运输环节加以系统规划，晋亿螺丝首先选址位于沪杭铁路、302国道和大运河三线"交汇"的浙江嘉善，其有高速公路直通，离火车站不到5分钟车程，并且为了利用运河水运的成本优势，晋亿螺丝并将自己的原料库与大运河河岸直接相通，且自建三座私人码头接驳货物。
规模库存的效率之争
成本优势仅仅是企业撬动市场的一个杠杆，要使企业获得快速发展，就必须通过扩大规模来实现成本优势的迅速放大和倍增，而要做到这点，首要之务就是要克服库存管理瓶颈。
为了解决库存管理的困难，晋亿螺丝建立了自动化立体仓库。
自动化立体仓库采用开放式立体储存结构，其存放高度达18米，可存放15层，存放空间相当于传统仓库的5倍。
其中内部又按照半成品、模具和制成品区
分为3个子仓库，分别设计了4968个、14400个和41488个库位单元。
这样区分不仅提高了进出效率，同时也解决了空间的有序利用问题。
仅就空间而言，晋亿螺丝3个自动仓库相比于传统仓库节省了6万平方米，相当于4个足球场的面积。
并且，晋亿的自动仓库与制造系统构成了一个一体化的物流体系，其中半成品与模具自动仓库相配合提高了制造工序的作业效率，而成品自动仓库成为实现企业内、外产品转移的物流中心。
信息平台让大象翩翩起舞
由于螺丝产品的种类繁多，要实现产、贮、运、销的同步、高效运转，必然对企业的信息处理能力提出苛刻要求。
晋亿的信息管理系统包括业务、生产、技术、成本、采购、材料及制成品等相互关联的子系统，晋亿借此实现生产、采购、配置库存和交货。
在灵活的信息化手段支持下，晋亿的超级库存这只大象不仅没有成为包袱，反而成为企业规模发展的不二利器，使企业在瞬息万变的市场中从容起舞。
晋亿的目标并不止于制造业，更重要的战略升级是---运用其成熟的物流管理技术做中国第一家五金行业的专业第三方物流公司。
螺丝产业不再是制造业，而是变成另一套管理与服务模式。
〈《晋亿螺丝：
垂直整合与超级库存的高效互动》，《商界：
中国商业评论》，2006
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