浅谈国有企业员工精神激励问题Word文件下载.docx
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1.1研究背景与意义
随着高新技术的不断发展，经济形态的日益转变，人才超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素，＂以人为本＂的指导思想，以＂人＂为中心的管理理念已深受企业的关注。
ＷＴＯ的加入给中国经济带来了新的推动力，也带来了新的压力，国有企业的发展将面临严重的挑战。
我们应看到国有企业的优势同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。
同其他企业一样，国有企业的发展的壮大，最重要的是要解决国企素质人才的培养、造就、和发展问题，而解决这些问题关键在于如何从精神方面激发起员工的积极性。
面对ＷＴＯ的挑战，国有企业与国外企业在国际市场上的竞争和与私营企业之间的竞争无疑将会全面升级，这对国有企业将是一个严峻的考验．人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。
在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。
在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励，如光荣榜、奖章、评标兵等，在目前的市场经济时期，国有企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励．物质激励是基础，精神激励是根本。
人毕竟是社会动物，不仅有物质需要，还有精神上的追求．在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要，每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，能更持之有效地激发人的动机．只有拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，就会在竞争中占据主动地位，就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。
在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：
人是我们最重要资产，人才就是一切。
江泽民在中国共产党第十五次全国代表大会上的报告中指出：
＂人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制＂。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的国有企业来说，要想增强企业的综合竞争力，就必须强化和完善精神激励机制，用好人才和留住人才，调动企业员工的积极性，发挥企业员工的创造力，培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。
企业只有通过建立科学的激励机制，才能使企业充满活力，企业的持续发展才有科学的管理制度的保证，也只有这样，企业才能更好的在国民经济建设中发挥主导作用。
因此，研究激励理论中的员工精神激励问题，具有十分重要的理论意义和现实意义。
1.2研究思路及基本内容?
在上述背景下，本文将运用理论分析方法，紧密围绕现阶段我国国有企业激励机制中的精神激励这个主题，深入研究，探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。
文章共分五个部分：
第一部分为本文的引言。
第二部分是对激励理论与精神激励机制进行论述和评述。
首先是给出了精神激励的定义并对其进行了阐述；
其次是对激励理论的论述，其中以内容型激励理论为重点；
最后对理论意义及指导作用进行评论，同时基于自身的认识能力、水平和知识面，就所接触到的精神激励理论存在的问题加以评论。
第三部分是我国国有企业员工精神激励现状分析与研究。
这部分内容是在结合实习的企业状况下所做出的分析，并找出国企员工精神激励的问题所在。
第四部分对国有企业员工精神激励机制提出具体建议和调整策略。
通过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际的员工精神激励机制，从而采取不同的精神激励方法。
第五部分为本文的结束语。
本文的结构体系设计如下（图示1—1）
2相关名词与精神激励理论
2.1激励、精神激励及其组成因素
①激励：
激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。
②精神激励：
即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。
精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
③精神激励特点：
具有隐蔽性和成本小的特点。
精神激励常常容易被管理者所忽视，隐蔽性首先表现在：
精神激励与物质激励相比，精神激励不象物质激励那样有客观的实体，不容易掌握和衡量，它难以进行清晰的讨论和比较。
所以，在谈到激励时，管理者都倾向于注重物质激励，精神激励往往被忽视。
它的隐蔽性还表现在：
员工在表达对精神需求不满的时候，常常会强调对物质激励的不满。
比如，有的员工这样抱怨：
“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？
”
精神激励还具有成本小的特点，它的实施付出的成本相当小，管理者的一句话或一个微笑都可能对员工精神上产生重大影响。
④精神激励实施的前提：
在一定的物质激励基础之上，否则，一切都是徒劳的。
⑤精神激励实施坚持的原则：
在具体员工精神激励的过程中，要注意激励手段选择的灵活性和运用的分寸，这就要遵循若干原则。
a．宣告和奖励组织期望的行为。
b．公平原则。
c．在用人方面体现别。
d．掌握好激励的时机，力度和方式。
e．激励要因人制宜，根据不同的个人或群体精心设计精神激励方案。
作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。
在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。
“要我做”自动力“我要做”
推动力吸引力
图2—1自动力与外力的关系
如图2—1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。
这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
精神激励的基本组成因素是：
需要、驱动、动机和目标异向的行为。
需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。
需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标，精神上的需求是人们为了内在心理上得到的满足。
2.2精神激励模型
上述精神激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明（图示2—2）：
动机挫折、未达成目标
驱动紧张
除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。
人们的目标并不一定都能实现。
当某目标受阻时，人们就受到挫折。
而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。
建设性行为把挫折转化为有意义的努力。
例如：
当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。
如果他选择了积极行为，他就会对自己说：
“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。
”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，精神激励模型便开始了新一轮的动作。
2.3激励理论的研究状况
从泰勒时代开始关于激励人的问题，管理学家和心理学家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。
如需求层次论、双因素论、成就激励论等等；
现有各种激励理论不管是从物质上还是精神上对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。
然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题，尤其在精神激励方面，容易被企业管理者所忽视，进而精神激励的研究在企业中就比较少了。
多种激励理论中，各有褒贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的,而且有关专家学者对精神激励问题进行了多方位、多层次的探讨，但这些研究也是各自独立，比较零散、缺乏系统性的。
2.4对精神激励理论的认识
精神激励是针对人心理上的行为动机而进行的工作，企业通过内在无形激励使员工认识到，用符合要求的方式去做的事，会使自己的精神方面欲求得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为，为了进行有效的精神激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人内心的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。
行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2—3来简单概括。
反馈
图2—3激励过程的基本模式
图2-3激励过程的基本模式图
基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。
现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。
比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式和过程型激励理论模式，本文介绍几种常见的理论模式，重点介绍马斯洛的《需求层次理论》和赫兹伯格的《双因素论》。
2.4.1马斯洛的《需求层次理论》
人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。
许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，在激励理论的研究中亚伯拉罕•马斯洛的需求层次论影响最为广泛。
马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为:
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。
具体如图2—4所示
人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。
当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的驱动力。
因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。
上图中，社会需要、尊重需要、自我实现需要这三个较高层次的需要正是国企员工精神激励所要研究的内容，较好的薪酬、福利待遇对于吸引和留住员工会起到保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，企业必须从员工的精神激励着手。
这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。
其基本论点为：
①人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。
最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。
这一点强调了需要对激励的重要关系。
②激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。
行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。
需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要，也就是由物质需要上升为精神上的需要。
③上述五种需要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。
④人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。
⑤高层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。
但马斯洛估计：
80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。
这也正是多年以来人们对员工精神激励研究孜孜不倦的原因所在。
2.4.2赫兹伯格的《双因素论》
费里德里克•赫兹伯格是一位心理学家，1950年，他和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行调查访问。
访问主要围绕两个问题：
在他们的工作中，哪些事项是使他们感到满意的，并估计这种满意激发的积极性持续的时间；
又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种不满产生的消极情绪延续的时间。
结果他发现，使员工感到满意的都是涉及到有关工作本身或工作内容方面的因素；
而使他们不满的则都是属于有关工作环境或工作关系方面的东西。
他把前者叫做激励因素，后者称为保健因素。
在此基础上，他提出了双因素理论，也称为激励——保健理论（Motivation-hygienetheory）。
所谓保健因素，是指类似于卫生保健对身体所起的作用的那些因素。
它们不能直接起到激励的作用，仅能预防员工的不满。
当保健因素（单位的管理与政策、监督、工资、同事关系、工作条件等）低于员工可以接受的限度以下时，就会产生员工对工作的不满；
当保健因素改善时，员工的不满就会消除，但不会导致积极的后果，最多只是处一种既非满意又非不满意的中性状态。
只有激励因素才能产生使员工满意的积极效果。
属于激励因素的有：
成就、尝试、工作本身、进步、责任和晋升。
如图2-6所示
因此，赫兹伯格认为，作为管理者，首先必须确保员工在保健因素方面得到满足，要给职工提供适当的薪金和安全，要改善他们的工作环境和条件；
对员工的监督要能为他们所接受，否则就会引起员工的不满，大大降低员工的积极性。
但是，即使是满足了上述的条件，也并不能产生激励的效果，因此，管理者必须充分利用激励方面的因素，为员工创造做出贡献与成绩的工作条件和机会，丰富工作内容，增进员工的责任感，使其不断地在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这们才能促使其不断进步和发展。
表2—5激励与保健两因素的具体内容
保健因素（外在因素）激励因素（内在因素）
公司政策与行政管理工作上的成就感
监督与自治工作中得到的认可和赞美
与上级主管之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣
与同事之间的人事关系工作职务上的责任感
工作环境或条件工作的发展前途
职务、地位个人成长、晋升的机会
工作的安全感职业生涯发展
（资料来源:
于秀芝《人力资源管理》p270）
《双因素论》把马斯洛的五个需要层序概括为两类因素，即与工作内容本身有关的工作的满足因素--激励因素，与工作环境有关的工作的不满足因素--保健因素。
《双因素论》在关于激励问题方面提出了一些新的观点，其主要论点如下：
①《双因素论》认为满意的对立面是没有满意，而不是满意，同理，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意，满意与不满意是质的差别而非量的差异，从而修正了传统的关于满意与不满意的观念。
②《双因素论》认为，不是所有的需要得到满意都能激励人们的积极性，只有那些被称为的因素称为激励因素的需要得到满足对人们的积极性才能起到调动作用。
③《双因素论》将使员工感到非常满意的因素称为激励因素，使员工感到非常不满意的因素称为保健因素，当缺少保健因素，职工会感到不满意，有了保健因素，没有激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。
④不具备保健因素时将引起不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性，另一方面，具备激励因素时，会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。
⑤激励因素是一工作为核心的，是在员工进行工作时发生的，工作本身就有报酬，当员工从事自己喜爱的工作时，其本身就是激励。
⑥外部激励因素是来自于外部的奖酬，这种奖酬是在做好工作以后或工作场所以外的地方才是有意义和价值的，它们只能提供很少的满足或激励。
2.4.3麦克利兰的成就激励理论
20世纪50年代初，美国心理学家麦克利兰对成就需要这一因素做了大量的调查，提出了成就需要论。
成就需要论不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本满足的前提条件下，人还有那些精神上的需要？
研究结果他认为人还有成就需要、权力需要和合群需要。
①．成就需要。
这是一种追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力。
他认为一个人成就需要的高低，直接影响着他的进步和发展。
一个组织或国家拥有成就需要的人多少直接决定着其繁荣和兴旺。
②．权力需要。
影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境中，与有的绩效相比，他们更关心威望与获得对他人的影响力。
③．合群需要。
这是一种建立友好和亲密的人际关系的欲望。
俗话说：
“老虎也有三个伴”。
这形象的说明了每个人都不希望离群索居，渴望与他人交往。
合群需要强烈的人一般渴望获得他人的赞同，高度服从群体规范、忠实可靠。
员工的合群需要对生产效率会产生间接的影响。
成就理论提出一些新的观点，其主要论点如下：
①他建议那些希望高成就的人采用力争取的反馈以工作出色的人作为学习的榜样，并且力争超过他，想象自己是一个取得成就和接受挑战机会的人，提高自己的自信心等方法增加高成就感。
②成就需要不是先天的，而是后天的，可以通过一些方法来培养出高成就需要的人才。
2.4.4公平理论
公平理论是由美国心理学家斯达.亚当斯提出，该理论认为个体不仅注重自己的绝对报酬的数量，更注重自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。
亚当斯认为个人公平感的产生，依赖于个人对所观察到自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行比较的过程，若员工感到比率与他人相同，则为公平状态；
若感到二者的比率不相同，则产生不公平感。
这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它（见表2—6）
公平理论
觉察到的比率比较员工的评价
所得A/付出A<
所得B/付出B不公平
所得A/付出A=所得B/付出B公平
所得A/付出A>
A代表某员工，B代表参照对象
基于公平理论的观点，当员工感到不公平时，他们就会产生恢复平衡、公平与和谐的愿望，并产生相应的动机，采取一定的行动。
一般而言，员工的不公平感主要集中在两个方面。
①．分配公平，即个人可见的报酬数量和分配的公平与否。
②．程序公平，即用来确定报酬分配的程序的公平与否。
程序公平更容易影响员工对组织的承诺，对上司的信任和流动的意向，所以，分配的决策过程应尽量公平化，
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