第十一章 企业内部控制应用指引第9号Word格式.docx

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（8）会计系统控制等

第三节销售各环节的主要风险与控制

（一）

本指引主要讲八大环节的风险控制

销售业务的战略控制放在发展战略中规范

销售各环节的风险控制的核心是不相容的职务分离

销售业务个人包办流程问题

审计署查处某集团下属公司一领导人员长达十年独自控制该公司“鞋业务”的全部业务流程，采取伪造合同和报送单、虚报库存、私设个人账户回笼出口货款等方式转移和贪污国有资产，导致国有资产损失1.8亿元。

洪某已于2006年5月出逃美国，当年8月上海市卢湾区检察院立案侦查。

（一）销售计划管理

主要风险：

销售计划缺乏或不合理，或XX审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。

控制措施

1、计划制订与审批

——企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度销售计划；

——在此基础上，结合客户订单情况，制定月度销售计划；

——按规定的权限和程序审批后下达执行。

2、计划动态跟踪与调整

定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。

第四节销售各环节的主要风险与控制

（二）

（二）客户开发与信用管理

1）现有客户管理不足、潜在市场需求开发不够，可能导致客户丢失或市场拓展不利；

2）客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流转和正常经营。

1、优化市场定位与销售战略

合理细分市场并确定目标市场；

根据不同目标群体的具体需求，确定定价机制和信用方式；

灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式；

促进销售目标实现，不断提高市场占有率。

2、建立和不断更新维护客户信用动态档案

由与销售部门相对独立的信用管理部门对客户付款情况进行持续跟踪和监控，提出划分、调整客户信用等级的方案。

根据客户信用等级和企业信用政策，拟定客户赊销限额和时限，经销售、财会等部门具有相关权限的人员审批。

对于境外客户和新开发客户，应当建立严格的信用保证制度。

第五节销售各环节的主要风险与控制（三）

销售信用管理案例

案例一：

上海某房地产投资开发有限公司被吊销了执照，停业后公司经理王某与陆某等人经密谋后租借了公司办公室，开了银行账户，接着在沪青平公路上找了家准备建渡假村的工地，然后四处寻找“商机”。

当年10月，王某带着陆某来到某钢管厂，与其洽谈租赁业务。

为骗取厂方信任，王某主动提出带厂方去工地现场“考察”。

在度假村工地兜了一圈后，他们与钢管厂签订了“钢管租赁合同”。

王某先开了一张6万元的支票作为押金，钢管厂则按照合同发送价值50多万元的钢管。

钢管一到手，王某转手就以37万元的低价将租赁的钢管出手，等钢管厂发觉受骗后，已不见王某及其公司的踪影了。

案例二：

广西某企业受骗邀向“白云机场”销售鹅卵石损失质量保证金案例。

我国企业“信用风险”远大于欧美市场。

根据国家统计局资料，我国企业平均无效成本（坏账、拖欠款损失、管理费用的三项总和）是销售收入的14％。

也就是说，一个销售额1亿的企业，坏账、拖欠款损失、管理费用三项费用白白消耗掉了1400万！

一个企业的平均利润率才百分之几，无效成本损失了14％，企业拿什么赢利？

据统计，欧美市场80％－90％的交易是采用信用方式进行的，我国企业目前使用赊销方式的比例只有不到20％。

但就是如此悬殊的信用销售比例，我国的外贸企业在坏账率方面仍大大高出欧美企业。

据悉，美国企业的坏账率在0.25％－0.5％之间，而中国外贸企业的坏账率却高数倍。

专家认为，国内企业必须着重应收账款的全程管理。

针对我国企业信用管理的现状，外经贸部研究院的专家提出“3＋1”企业信用管理模式，外经贸部研究院信用管理部主任韩家平是“3＋1”模式的主要创始人，他说，“1”是指在企业内部应建立一个独立的信用管理机构或人员。

所谓的“3”就是强调要对企业信用进行全程跟踪管理，企业内部应建立三个不可分割的信用管理机制，分别是信用管理阶段前期的资信调查和评估机制、中期的债权保障机制以及后期的应收账款管理和追收机制。

第六节销售各环节的主要风险与控制（四）

（三）销售定价

1.定价或调价不符合价格政策，未能结合市场供需状况、盈利测算等进行适时调整，造成价格过高或过低、销售受损；

2.商品销售价格未经恰当审批，或存在舞弊，可能导致损害企业经济利益或者企业形象。

1、产品基准定价控制。

应根据有关价格政策、综合考虑企业财务目标、营销目标、产品成本、市场状况及竞争对手情况等多方面因素确定；

定期评价产品基准价格的合理性；

定价或调价需经具有相应权限人员的审核批准。

2、价格浮动权控制。

——在执行基准定价的基础上，可以授予某些商品销售部门一定限度的价格浮动权；

——价格浮动权可结合产品市场特点向下实行逐级递减分配，同时明确权限执行人。

——价格浮动权限执行人必须严格遵守规定的价格浮动范围，不得擅自突破。

——销售折扣、销售折让等政策的制定应由具有相应权限人员审核批准。

——销售折扣、销售折让授予的实际金额、数量、原因及对象应予以记录，并归档备查。

（四）订立销售合同

1.合同内容存在重大疏漏和欺诈，XX对外订立销售合同，可能导致企业合法权益受到侵害；

2.销售价格、收款期限等违背企业销售政策，可能导致企业经济利益受损。

1、订立销售合同前的业务洽谈、磋商或谈判。

应由指定专门人员与客户进行；

关注客户信用状况；

明确销售定价、结算方式、权利与义务条款等相关内容；

重大的销售业务谈判还应当吸收财会、法律等专业人员参加，并形成完整的书面记录。

2、企业应当建立健全销售合同订立及审批管理制度。

明确必须签订合同的范围，规范合同订立程序，确定具体的审核、审批程序和所涉及的部门人员及相应权责。

审核、审批应当重点关注销售合同草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等。

重要的销售合同，应当征询法律专业人员的意见。

3、销售合同草案经审批同意后，企业应授权有关人员与客户签订正式销售合同。

长虹销售合同管理与应收账款管理失败案例

2004年12月底，长虹发布公告称，由于计提大额坏账准备，该公司今年将面临重大亏损，击晕了投资者以及中国家电业。

。

消息一出，长虹股价下跌4％，市值损失超过6亿，预计最大计提环账准备金额为3.1亿美元左右。

长虹在2004年12月14日在美国向最大的债主APEX公司提起诉讼，追讨40亿元的应收账款。

长虹为扩大市场份额，2001年7月16日，长虹与美国APEX公司开始大规模合作，向APEX贴牌销售家电，的确打开了销往美国的销路，业务量增加了，而应收账款也在不停的增加，甚至成为呆账，死帐。

开始时APEX尚能支付货款，但渐渐的APEX开始不守承诺，直到02年底，APEX已经欠了长虹总计38.3亿人民币，到了2003年12月31日已经发展到了44.4亿元，而且在03年时，长虹公司派人前往美国APEX催款，APEX为了敷衍长虹，居然开出37张空头支票。

长虹是在已知APEX公司拖欠国内多家公司巨额欠款情况下，还与其签订了巨额销售合同，说明了长虹作为知名企业，应收账款环节存在重大管理缺陷——没有合理的内部控制制度。

最后通过诉诸法律虽然挽回一些损失，但仍近4亿美元无法收回。

据了解，目前家电企业海外销售的付款结账主要是两种方式，一种是信用证方式，另一种就是赊账方式。

信用证（L/C）是一种比较安全的结款办法，据格力电器内部人士告诉记者，该公司大多数出口都采取此种结算办法，账期一般在90天至120天之间，到期之后，银行会对出口商付清相关款项，收款风险转移到银行。

长虹海外销售结算更多的是采用赊账方式（O/A）,为降低风险辅以+买方支票担保+买方财产抵押。

长虹事件为国内企业出口海外应收账风险提供了一个极端的例子，长虹事件实际上并不是一个被海外代理商欺诈的简单个案。

常有中国企业为了在海外拓展销售额进行低价销售，或者甘冒赊账风险，导致最后的不良结果。

长虹和APEX此前签订的合同非常简约，难以厘清双方权利、义务以及潜在风险的分担。

另外，长虹和APEX公司的交易，多为APEX以支票作为货款担保。

如果APEX蓄意欺诈，使得这些支票无法兑付，长虹的损失就不可避免。

业内人士认为，如果排除某些出于个人的特别因素，那长虹犯这些低级错误，只能解释为走得太快了，过于“急于求成”。

第七节销售各环节的主要风险与控制（五）

（五）发货

XX发货或发货不符合合同约定，可能导致货物损失或客户与企业的销售争议、销售款项不能收回。

1、销售部门应当按照经审核后的销售合同开具相关的销售通知交仓储部门和财会部门。

2、仓储部门应当落实出库、计量、运输等环节的岗位责任，对销售通知进行审核，严格按照所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点等，按规定时间组织发货，形成相应的发货单据，并应连续编号。

3、应当以运输合同或条款等形式明确运输方式、商品短缺、毁损或变质的责任、到货验收方式、运输费用承担、保险等内容，货物交接环节应做好装卸和检验工作，确保货物的安全发运，由客户验收确认。

4、应当做好发货各环节的记录，填制相应的凭证，设置销售台账，实现全过程的销售登记制度。

（六）收款

企业信用管理不到位，结算方式选择不当，票据管理不善，账款回收不力，导致销售款项不能收回或遭受欺诈；

收款过程中存在舞弊，使企业经济利益受损。

1、结合公司销售政策，选择恰当的结算方式。

明确应收票据的受理范围和管理措施。

2、第二，建立票据管理制度。

特别是加强商业汇票的管理：

一是对票据的取得、贴现、背书、保管等活动予以明确规定；

二是严格审查票据的真实性和合法性，防范欺诈；

三是由专人保管，及时办理托收，定期核对盘点；

四是票据贴现、背书应经恰当审批。

3、第三，加强赊销管理。

需要赊销的商品，应由信用管理部门对客户信用进行审核，并经具有相应权限的人员审批。

赊销商品一般应取得客户的书面确认，必要时要求客户办理资产抵押、担保等收款保证手续。

应完善应收款项管理制度，落实责任、严格考核、实行奖惩。

销售部门负责应收款项的催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保存。

4、加强代销业务款项的管理，及时与代销商结算款项。

5、收取的现金、银行本票、汇票等应及时缴存银行并登记入账。

如必须由销售人员收取的，应由财会部门加强监控。

山东莱钢财务主管致国家损失1.5亿获刑10年

原莱芜钢铁股份有限公司财务主管兼财务处长于德政，为使莱钢股份闲置票据创造利润，将莱钢股份4亿元银行承兑汇票贴现款及利息共计4.04亿元人民币存入昆仑证券以购买国债，后因昆仑证券进入破产清算程序，无力还款，造成国有资产损失1.5亿余元。

7月23日，于德政被山东省莱芜市钢城区人民法院一审以国有公司人员失职罪、挪用公款罪、挪用资金罪、隐匿、故意销毁会计凭证罪四项罪名，数罪并罚决定执行有期徒刑十年，并处罚金人民币十万元。

应收账款控制经验

上海医药对销售货款回收采用“二个锁定”和“三张黄牌”的原则进行考核，变经济制裁为岗位制裁。

考核办法规定：

公司监察审计总部和财务总部每年对应收账款各项管理办法的执行情况分别作四次检查，对执行不力或达不到考核要求的经营者，在每次作500-5000元不等的经济处罚的同时再出示一张黄牌警告，年内若每项累计三张黄牌或三项合计三张黄牌者，纳入年度干部考核。

作为班干部任免的否决依据。

把“落实责任制、实行追究制、引咎辞职制”引入应收账款管理范围。

第八节销售各环节的主要风险与控制（六）

（七）客户服务

客户服务水平低，消费者满意度不足，影响公司品牌形象，造成客户流失。

1、结合竞争对手客户服务水平，建立和完善客户服务制度，包括客户服务内容、标准、方式等。

2、设专人或部门进行客户服务和跟踪。

有条件的企业可以按产品线或地理区域建立客户服务中心。

加强售前、售中和售后技术服务，实行客户服务人员的薪酬与客户满意度挂钩。

3、建立产品质量管理制度，加强销售、生产、研发、质量检验等相关部门之间的沟通协调。

4、做好客户回访工作，定期或不定期开展客户满意度调查；

建立客户投诉制度，记录所有的客户投诉，并分析产生原因及解决措施。

5、加强销售退回控制。

销售退回需经具有相应权限的人员审批后方可执行；

销售退回的商品应当参照物资采购入库管理。

销货退回控制案例

2001年，辽宁轮胎集团有限责任公司因在质量理赔管理上存在漏洞造成重大经济损失。

集团规定，有质量问题的轮胎可退回集团或各地分公司，交取一写的磨损费后即可换取并新轮胎，对于距离集团总部较远的分公司可将退回的轮胎就地折价销售，集团公司给分公司补足差额部分。

这项政策让该集团驻湛江经营处和昆明经销公司钻了空子。

昆明公司的经理王某、湛江经营处的饶某伙同辽宁轮胎集团销售公司的葛某制造大量的问题轮胎理赔数量骗取补差，从中贪污受贿，给企业造成损失3856万元，公2001年上半年就造成损失1500多万元。

（八）会计系统控制

缺乏有效的销售业务会计系统控制，可能导致企业账实不符、账证不符、账账不符或者账表不符，影响销售收入、销售成本、应收款项等会计核算的真实性和可靠性。

1、加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。

2、建立应收账款清收核查制度，销售部门应定期与客户对账，并取得书面对账凭证，财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。

3、确保账款安全与回收。

及时收集应收账款相关凭证资料并妥善保管；

及时要求客户提供担保；

对未按时还款的客户，采取申请支付令、申请诉前保全和起诉等方式及时清收欠款。

对收回的非货币性资产应经评估和恰当审批。

4、企业对于可能成为坏账的应收账款，应当按照国家统一的会计准则规定计提坏账准备，并按照权限范围和审批程序进行审批。

对确定发生的各项坏账，应当查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。

企业核销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。

已核销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外资金。

具体为：

1）财会部门开具发票时，应当依据相关单据（计量单、出库单、货款结算单、销售通知单等）并经相关岗位审核。

2）销售发票应遵循有关发票管理规定，严禁开具虚假发票。

3）财会部门对销售报表等原始凭证审核销售价格、数量等，并根据国家统一的会计准则制度确认销售收入，登记入账。

4）财会部门与相关部门月末应核对当月销售数量，保证各部门销售数量的一致性。

5）定期与客户核对应收货款的账目。

销售业务会计控制薄弱案例

某企业集团所属分公司及子公司有9.34亿元往来核对不一致，在财务决算中某分公司将自身应收账款、存货和预收账款、应付账款无依据抵销。

另外一分公司也无依据抵销自身往来及存货7.5亿元。

第九节销售业绩评价与激励

销售业绩评价与激励，直接关系销售业务目标的完成和企业年度生产经营目标的实现。

风险：

销售业绩评价与激励的手段与措施失当，容易挫伤积极性，影响（或抵消）企业加大销售、拓宽销售渠道、扩大市场占有率的力度与效果、对优化销售流程，保证销售目标实现及货款安全与回收也极为不利。

销售市场开发与业务激励约束机制不当案例

郑百文为激励职工，以“实现”销售收入为考核指标，完成指标者封为“副总”，可以配小车。

结果各销售网点为完成指标不惜购销价格倒挂，商品大量高进低出，最终关门歇业，还留下4亿多元的未收账款。

——而任职几年的分公司经理，却开上了属于自己的价值百万元的宝马，住着价值几百万元的豪宅。

——富了方丈穷了庙。

活力28：

销售激励的“错位”。

销售人员只管销售，不管货款是否能收回，销售人员按销售额得到提成。

——公司组织清欠小组清理货款，但相关责任追究机制长期不落实。

——当应收账款高达上亿元引发资金链断裂时，“活力28”顿失活力。

某企业集团2006年末应收账款余额735亿元，其中三年以上的应收账款的余额为330.3亿元，占年末应收账款余额的44.9%。