MRP2与丰田管理模式JIT的比较.docx
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MRP2与丰田管理模式JIT的比较
1、对MRP2与丰田管理模式（JIT）的比较
现代西方生产管理有两种主要的管理方式，即MRP2（MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING）与丰田生产和存货管理方式。
近十年来，随着改革开放，引进外资，许多外资公司把两种管理方式带到了中国。
尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国内推广其成套软件而使国内许多大型企业开始尝试使用。
如上海施乐，广东顺德科龙电器（容声冰箱），长沙卷烟厂等。
而丰田生产和存货管理方式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。
一，两种方式的基本目标是相通的。
丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。
1.降低存货投资，以提高投资回报率。
丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。
同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。
2.提高生产力，降低生产成本。
丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE（工业工程）方法，使生产力得到发挥。
而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。
3.提高准时交货的水平。
丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。
而MRP2系统则通过对材料，产能的有效的计划控制，来保证交货时间。
二，两种方法在执行上是不同的。
1.物料流程是不同的。
MRP2系统的方案是根据生产日程计划（MASTERPRODUCTINGSCHEDULE），产品结构与用量（BOM）以及存货来推算出以后的生产量需要。
而丰田系统则采用刚好及时（JIT）及指示牌（KAMBAN）方式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。
2,对计算机使用程度不同。
MRP2系统需借助计算机迅速处理大量数据。
3.指挥系统的不同。
MRP2的整体指挥中心是生产计划与控制部门。
丰田系统的生产计划由计划人员根据市场的需求来安排。
4.生产进度的同步化。
丰田管理系统在有某一工序出问题时，立即把与此有关的工序都停下，以免产生过多的存货。
MRP2系统在某一工序出问题后，其他工序还根据其原定的生产计划生产，其不利后果是使存货过多。
5.丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第一位的，一切的生产都要追求高效和保证“零存货”。
实际上，丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。
三，系统成功主要条件比较与讨论。
1.丰田系统成功运作需要下列条件：
A模具更换和调整十分迅速。
B，产品不良率接近零。
C，及时交货率100%。
D，熟练稳定，知识程度高。
2，MRP2系统的条件：
a,公司高层管理积极参与和支持。
b,可信赖的生产工艺过程。
c,正确的资料管理。
d,充分的员工训练。
四我认为国内企业应采用MRP2系统：
A它是一个整体经营制度，是按照管理的逻辑推演的，能帮助企业提高整体管理水平，使管理科学系统化。
B，MRP2系统可以往前看，可进行“时段”控制，因此可提供较充足的时间给采购，技术，生产人员提前完成工作。
C，可以通过建立强有力的计划与控制部门来弥补因人员素质难以迅速提高带来的困难。
D,企业没可能自制零件，且国内一般厂商目前没可能使供应商接受指示牌方式的供货形式。
E，由于国内市场的环境不很理想，不同材料的采购周期长短相差较大，只有MRP2方式才可控制较杂乱的物料需要。
二MRPII与JIT的结合
如上所述，MRP与JIT结合已成为企业管理信息系统的新趋势。
那么MRPII与JIT的究竟有何异同，如何在企业的管理信息系统中结合呢？
1.MRPII与JIT的比较
●共同的目标：
追求利润
●两者均是“生产管理技术”
制造技术（ManufacturingTechnology）主要由两大部分组成：
一部分是生产制造产品所需的固有的生产工艺技术，也称“固有技术”；另一部分是为了有效地、高效率地使用和组织企业所拥有的生产要素所需要的技术，即“生产管理技术”。
在整个生产过程中两者相辅相成、缺一不可。
在技术交流发达的今天，各个企业所拥有的固有技术差别不大，影响企业制造成本，提高企业竞争力的主要因素在于生产管理技术。
MRPII与JIT正是两种不同的生产管理技术。
●起源不同
MRPII起源于美国，JIT起源于日本。
●不同的文化背景导致不同的企业间关系及企业内部的企业文化
由于JIT方式由日本文化氛围中形成，因此在企业间关系方面，JIT方式与代表欧美文化的MPRII有着明显的差异：
在JIT方式中，企业与供应商是紧密协作和开放的关系，且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系，这有利于保证供应的及时和供货的质量。
而西方文化则强调契约关系，企业与供应商是供需的市场买卖关系，因此习惯在众多供应商竞价方式下建立供需关系，这有助于获得有利的价格。
JIT方式（或者日本式）的企业之间关系的存在和发展很大程度上受益于日本政府的政策：
即日本政府通过维持行业适度竞争的产业政策和联合改组促进了核心企业与大量外围企业的协作关系，从而形成了卫星式企业组织。
●不同的哲理：
MRPII追求企业资源的合理利用，在哲理上强调集成。
JIT强调彻底排除浪费。
●不同的管理方法：
MRPII是计划主导型的生产管理方法，即“推”（PUSH）式方法。
这个生产活动被分为若干个阶段和环节，按预定的计划安排人、财、物等资源，有步骤地进行供、产、销等各项活动。
后续阶段或环节的活动，基本上依计划由先行阶段或环节的活动结果来推动。
整个生产活动依靠事先拟订的尽可能周密的计划安排而由了合理的组织与科学的秩序。
JIT则是现场控制主导型的“拉”（PULL）式生产管理方法，生产过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的。
MRPII强调计划推动，JIT强调需求牵引。
MRPII重视计划，JIT重视现场控制。
下图表达了MRPII与JIT在计划下达方面的差异。
从图中可以看出两种不同的管理方法产生的不同结果。
在传统MRPII生产方式中，不同工序同时接受指令，各工序严格按照既定计划进行生产，即使前后相关工序在实际生产过程中出现变化或异常，本工序仍按原计划生产，其结果造成工序间产量不平衡，从而产生工序之间的在制品库存。
而在JIT生产方式中，由于生产指令只下达给最后一道工序，其余各前道工序的生产指令由看板在需要的时候向前一工序传递，这就保证了：
a）各工序只生产后工序所需的产品，避免了不必要的生产；
b）由于只在需要的时候生产，避免和减少了非急需的库存；
c）由于生产指令只下达给最后工序，因此产出数量与计划一致。
生产计划
工序A
工序B
工序C
库存A
库存B
完成
实际产量
图传统MRPII系统中生产指令的下
生产指令
生产指令
生产指令
●物流与信息流方向相同
●计划生产数量与实际产量由于生产过程的干扰因素导致不一致
生产计划
工序A
工序B
工序C
完成
实际产量
图JIT生产系统中生产指令的下达方式
生产指令
●物流与信息流方向相反
●计划生产数量与实际产量一致
看板
看板
●在MRPII计划中包含了JIT基本思想
JIT的基本思想是：
“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
而实现这一思想的典型手段是“看板”。
通过“看板”这一管理手段，在生产过程中准确地实现。
在MRPII的计划主要解决“在何时，需要多少量的何物”的问题。
在其运算过程中同样遵循了“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”的基本思想。
也就是说JIT与MPRII都致力于在适当的时候购买（或制造）适量的物料,既不早也不晚（不同的是MRPⅡ强调available，JIT强调Just-in-Time）。
●两种管理模式都包含了管理的两大基本职能：
计划与控制
计划与控制作为企业管理的两大基本职能工作是密不可分的，它们是管理工作上的联体双胞胎。
任何没有计划的控制工作都是无意义的，计划提供了控制的标准。
图计划与控制紧密不可分
制定计划
实施计划
控制：
对比计划和结果
改正
存在不妥的偏差
无不妥的偏差
新计划
虽然MRPII侧重于计划，JIT侧重于现场控制，但并不表示这两种生产管理技术割裂了计划与控制。
作为完整的生产管理体系，MPRII与JIT都包含了计划与控制，只是计划的内容及控制的方式各有侧重和特点。
●不同的生产监控
作为两种不同的生产管理，MRPII与JIT在计划的下达方式上有着明显的差别，同样在控制方面也有显著的不同。
在MRPII生产管理方式中，生产作业统计是实行生产作业监控的基础，也是企业重要的管理基础工作之一。
事实上由于报表只能在生产过程完成后形成，因此相对于生产的实际发生存在着无法免的滞后现象。
因此通过报表反馈信息只能起事后分析的作用，而无法改变生产过程中已发生的事实，因为虽然通过对生产计划的监控，实现了生产过程开始时的控制，但无法对生产过程中进行监控。
在JIT生产管理方式中，对生产的监控始终贯穿于整个生产过程，任何生产过程中出现的问题都由现场人员及时处理，确保实现既定的生产计划。
在传统生产管理方式中存在的用于生产控制的统计滞后生产过程事实的现象在JIT方式中得到较好的解决。
●关于适用企业生产类型
JIT适合,物料单简单且扁平,提前期稳定,生产速率也稳定的大量重复生产环境。
在多品种小批量、复杂的单件生产环境里,产品结构复杂多变,使得物料需求计划难度大,MRPII借助于计算机可以实现复杂的逻辑展开,并考虑变化的提前期,不同的提前期使得车间作业执行控制必须有定期的回报,以控制定单的状态,这些都适应MRPⅡ生产管理方式。
●关于信息化问题
MRP的产生和发展过程与计算机的应用紧密相关，并且随着计算机技术、系统论、信息论、控制论等理论和管理方法的不断发展和改进而发展。
MRP发展至今成为ERP，始终以企业管理应用软件的形式存在。
而企业引进MRPII管理方式的同时也必然引进一套相应的MRPII或ERP软件系统。
而JIT生产方式由于强调生产业务过程的简化，使得在可以忍受的情况下，计算机化的计划和控制系统变得不是必须，随着业务的不断增长和对信息处理要求的提高，逐步采用了不同于西方MRPII系统的计算机管理系统。
企业管理信息化，是企业发展的必然趋势。
无论在MRPII方式还是在JIT生产方式，最终都无法避免信息化。
●改善企业
在美国，已经应用5到10年MRPⅡ系统的企业逐渐增多，据对这些企业的调查，发现他们对制造过程作了很大改善，如:
·应用标准化技术，使生产过程实现流水线化;
·工序的密集化、简单化;
·工具等的标准化;
·生产批量的最小化;
·改善搬运工具，搬运方法;
·在制品数量检查的简洁化和少量化;
·制订详细的作业标准，标准工时。
MRPⅡ仅是一个管理工具，它可以用的很好，也可以用的不好。
问题在于，使用这个工具存在很大的差异：
是追求不断改善，还是模拟手工作业，把当前的坏习惯也计算机化。
事实证明，技术决不能取代管理，如果企业应用MRPII系统仅仅是把企业的手工作业计算机化，而忽视对作业（业务）从本质上作改进，那么只能导致引坏习惯的计算机化而管理紊乱加剧，管理上的缺陷因计算机的应用而放大，导致加速整个企业管理体系的崩溃。
这是许多MRPII用户应用失败的主要原因之一。
最近两年，特别是在1997年，MRPII或ERP应用软件供应商普遍注重对客户的管理业务进行改善，并提供了各种结合自身软件产品的业务改善工具、或相应的解决方案。
在JIT生产方式中，企业的改善的一个重要内容就是不断朝着简洁化努力，因为简洁的工作流程很少出错，质量也容易持久。
●关于企业应用
由于JIT生产方式的应用不一定需要相应的计算机应用软件支撑，所以可以在JIT专家的指导下通过以生产现场为核心的小组活动（团队工作）实现，并且在以后随着企业的不断发展，企业可以根据实际情况进行自我改善。
而MRPII系统则以应用软件形式存在，系统的实施通常由提供该应用软件的软件供应商、其合作伙伴或与该供应商有合作关系的咨询公司以向企业用户提供技术支持的形式帮助企业来实施。
虽然软件供应商可以向用户提供“知识转移”，使用户接受先进的管理理念，用户也可以进行自我改善，但毕竟受软件系统所限，因此进一步的改善在很大程度上受到软件产品的限制及软件供应商对产品的更新换代能力的影响。
2．结合的可能性
由以上比较可知，虽然传统观念认为MRPII与JIT分别代表了两种不同的生产方式，有很大的差别，但实际上两者有很多相似之处，甚至可以说是为了达到共同目的的两种不同的途径，而这两种途径又互有相通。
这两种不同的生产管理技术都是为了实现共同的目标：
追求利润；
MRPII与JIT两者均是“生产管理技术”，是提高企业竞争力的主要因素；MRPII侧重与管理的计划职能，而JIT则基本上是一种生产控制方法即管理的控制职能；MRPII在哲理上强调集成，在手段中重视计划；JIT在哲理上强调改善，在手段上重视控制；MRPⅡ的弱点是车间执行的控制，而这正是JIT的强处；MRPⅡ的强处是中、长期全面的计划，而这正是JIT的弱点。
站在完善的管理体系角度来看，两种生产管理技术的结合将互相取长补短，从而形成一个较为完整的生产管理体系。
JIT的简洁化思想，有助于在多品种小批量条件下，特别是批量很小的情况下，减少MRPII系统的数据（特别是作业现场的数据报告）输入量，以减轻系统的输入负担。
提高系统效率和输入数据的准确性。
事实上，现在许多采用MRPII系统的企业在这种应用条件下，都是成功地采用反冲（Backflush）来减少报告工作，这就是美式JIT的一个特征。
反冲是用最少数据输入完成MRPⅡ系统回报生产事务的一种方法。
减少了数据输入和操作次数及时间。
从以上分析来看，MRPII与JIT两种生产管理方式是可以结合的，并且有相互结合的管理学理论基础和现代信息技术的支撑。
事实上不少企业在引进管理信息系统中已注意的这个问题，而且应用软件供应商夜提供了相应的解决方案。
国外的应用软件供应商如SSA公司的BPCS等；国内的如启明软件的MAS、开思的开思/ERP；这些软件供应商的产品均包括了JIT和MRPII两种不同的方案供用户选择，是松散的结合。
而最近世界上最大的管理应用软件供应商德国的SAP公司则提出了要实现MRPII与JIT的高度融合，这种融合显然比以上将MRPII应用软件和JIT应用软件简单的打包在一起的做法更具有管理学的理论意义和企业应用的实际意义。
目前能够达到这种程度的结合的管理应用软件暂时还未上市。
三国内企业案例
这里介绍几个国内企业的案例。
案例一：
上海水仙能率有限公司
上海水仙能率有限公司是由上海水仙电器总厂和日本能率公司合资的热水器生产厂，是一个典型的JIT生产方式的装配型企业。
注册资金2000万美元。
该公司拥有员工300多人，1995年实现销售额2亿，占有上海热水器市场的60%。
由于该公司根据日本能率公司的订单和技术文件组织生产，所以企业的主要管理内容为生产现场管理和财务管理。
该公司按照JIT方式简化生产管理过程，在生产过程中不设物料仓库，不设半成品。
生产管理全部手工实现。
财务管理采用了某公司的财务软件。
由于JIT生产方式采用看板方法，拉式组织企业生产，即针对最终一级生产发出的指令决定了整个加工过程应提供的产量。
因此，在成本核算的过程中依据JIT生产报表，反推该成本周期内的物料、工资和费用，建立适当的会计分录，并过帐到总帐系统，以反映费用及成本。
采用平行结转分步法进行成本核算，物料、工资和费用分别进行结转。
目前依据JIT生产报表，反推该成本周期内的物料消耗以及工资和费用的核算完全采用手工方式，核算周期长，容易出错。
而且由于市场需求的不断变化，生产的发展，产品品种和规格越来越多，手工方式的成本核算越来越无法适应企业管理的需要。
迫切需要有一种手段自动实现成本核算。
受水仙能率有限公司委托，我们为该公司开发了适合其实际的成本核算模块。
根据JIT生产报表，通过对BOM表进行一系列的集合运算，实现物料的成本核算层次定位、物料实际耗用推算以及物料、工资和费用的层层结转。
系统提供了平行结转分步法、综合结转分步法实现实际成本核算，反映实际成本与标准成本的差异，系统的分析功能提供多种手段进行成本分析。
系统同时还提供了成本试算功能为职能部门制定合理的成本策略提供科学依据，成本估算功能为工程技术部门技术提供新产品的成本信息。
BPCS的及时生产的生产及物料计划.
发放计划
印制看板
JIT生产
JIT生产及质量报表
成本会计
图十一上海汽车齿轮总厂MRPII与JIT
下图表示了该公司的管理模型
JIT生产
原有财务软件
物料管理
JIT生产报表
日本能率公司的订单和技术文件
成本核算
BOM
制造费用应付工资
料信息
成本报告分析结果
图十上海水仙能率管理模型
案例二：
上海汽车齿轮总厂
上海汽车齿轮总厂是上海汽车工业集团下属的大型汽车变速箱专业生产企业。
该厂推行精益生产的零库存及拉动式管理（即JIT方式）。
该厂于1995年4月签约引进SSA公司的BPCS系统。
经过一年半的时间基本实施完成。
在项目的实施过程中通过BPCS的MRPII形成车间订单，在车间下达后打印看板卡的方式，从而实现在MRPII集中计划指挥下灵活而及时的拉动式管理，使得MRPII与JIT生产方式在“在合适的时间，把合适数量的物料放在合适的地点”的思想基础上，以计划与现场控制“分工合作”的方式统一起来。
从而使企业管理的两大基本职能即计划与控制结合起来。
该厂的这种模式可以归纳为下图形式。
案例三：
华宝空调器厂
华宝空调器厂是一个家电类装配型企业。
在清华大学、东南大学等高校的支撑下实施了华宝CIMS工程。
在生产管理技术上，以立体仓库作为MRP与JIT相融合的结合点。
物料按MRP提出的备料方式（入立体仓库的计划）进入立体仓库，服从物流管理系统的调度，并按JIT方式提出立体仓库（立体仓库的储备能力为2～3天）。
立体仓
总装
备料生产
JIT
MRP
入立体仓库计划
总装计划
采购计划
采购
图十二华宝空调MRPII与JIT结合的模型
案例四：
联想电脑公司
由于计算机产品是一种时效性很强的产品，市场竞争十分激烈。
联想电脑公司作为国内最大的民族计算机企业，在激烈的生存竞争过程中逐渐建立起一套具有联想特色的现代化生产管理系统。
该公司在1996年内部现代化建设的基础上全面实施MRPII。
为了更有效到降低劳动成本，减少不必要的库存，减少超量生产的浪费，又应用JIT的管理方法，对物流管理、车间作业管理实施实时调控，在MRPII系统中，吸收JIT看板系统的思想和方法：
备料按装配所需生产；严格控制整机在线储备量；最大限度的降低产品品种更换时间，将相同的机型、类似机型安排在相近的生产周期生产，实现整个生产过程的标准化、同步化；设立PQC进行生产过程质量控制；实行小批量策略等。
该公司在实施MRPII和JIT的同时注重根据企业生产管理的实际情况，不拘泥于某种特定的生产管理模式，实现多样化、科学化管理，并适时调整。
该公司认为，MRPII的宏观计划与JIT实时微观调控相结合，并在生产实践中不断地寻找适时的最佳的生产管理模式的过程是动态的，适时的、无休止的。
參考書目：
制造资源计划MRP2及其应用－－－张毅清华大学出版社
CIMS应用及实例－－清华大学出版社VISUAL
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