职业领导人企业生产运作管理Word格式文档下载.docx

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（G）生产运作进程

4.生产进程的准时性是指生产进程的（A）都按后续阶段和工序的需要生产。

（A）各阶段

（C）各层次

（E）各市场

（G）各部门

5.在传统的生产系统中，工厂的效率是用（D）来考核的。

（A）产品合格率

（C）车间设备利用率

（E）工人的劳动效率

（G）时刻创效值

6.物料计划是按照产品结构将主作业计划详细展开，以下不属于它的组成要素是（C）。

（A）工艺线路

（C）组生产计划

（E）产品结构

（G）库存信息

7.准时生产方式中的诸多手腕都是围绕（C）而展开的。

（A）提高效率

（C）让用户满意

（E）完全排除浪费

（G）提高产品竞争力

8.大规模定制的模式中，（B）扮演了重要的角色。

（A）减员增效

（C）技术创新

（E）精益生产

（G）及时交货

9.大量生产方式的单调化与（C）相矛盾。

（A）员工的弹性需求

（C）员工的理性化需求

（E）员工的丰硕化需求

（G）员工的个性化

10.使生产同步化就要有稳固的日产出率，流水线生产是以接近恒定的（C）进行生产的。

（A）生产时刻

（C）生产计划

（E）生产率

（G）生产管理

11.ＪＩＴ生产作业计划的主要特征是它只向（D）下达计划。

（A）加工工序

（C）毛坯工序

（E）外协及供给部门

（G）最后环节

世纪70年代发生了一场石油危机，它告知人们（A）危及了世界经济的健康进展。

（A）大量生产方式

（C）准时生产方式

（E）精益生产方式

（G）单件生产方式

13.要实现大规模定制的最好方式是（B）。

（A）生产工艺的柔性化改造

（C）产品种类的多样化提供

（E）成立能配置成多种最终产品的模块化构件

（G）进行准确的市场细分

14.为了缩短交货期，企业在产品开发方式上应采用（C）。

（A）敏捷工程

（C）MTPⅡ

（E）并行工程

（G）顺序工程

15.敏捷制造的企业组织形式主要采用（D）。

（A）直线职能制

（C）事业部制

（E）矩阵组织

（G）虚拟组织

16.某企业生产小家电产品，在制定生产运作战略的对企业特殊能力分析，从生产运作系统的角度动身，其特殊能力应重点从（C）着手。

（A）交货期

（C）制造质量

（E）本钱

（G）产量

17.一般情形下，企业生产运作的目标重点在质量、（B）、生产周期、制造技术和具体生产品种等方面展开。

（A）客户满意度

（C）生产本钱

（E）原材料库存量

（G）不合格产品控制数量

18.生产运作战略形成时，对企业的劳动力计划。

主如果肯定所需劳动力数量、（B）、工资政策和稳固劳动力的办法等的规定。

（A）来源

（C）技术水平

（E）培训

（G）鼓励手腕

19.若是机械化、自动化程度比较高的企业，在生产运作战略选择时，应考虑（B）为宜。

（A）基于本钱

（C）基于质量

（E）基于时刻

（G）基于品种

20.大量生产方式面临的挑战主如果因为其（C），加工产品品种单一，所以对市场适应度比较差。

（A）制造本钱高

（C）工装调整时刻长

（E）设备和流水线柔性差

（G）工人的操作能力适应差

21.流程从头设计中的改变，包括了改变活动程序和（A）两种大体的思路。

（A）改变活动时刻逻辑关系

（C）改变活动投入人员数量

（E）改变活动地址

（G）改变活动的组织结构

22.敏捷方式以最快的速度把企业内部的优势和企业外部不同公司的优势集中在一路，组成为灵活的经营实体，咱们将如此的形式称为（C）。

（A）股分公司

（C）项目事业部

（E）虚拟公司

（G）跨国公司

23.准时制的手腕“看板”，其一条规则是：

“前工序依照看板取下的顺序进行生产”。

作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。

咱们将如此的管理称为（C）。

（A）“5S”管理

（C）“目视管理”

（E）“目视管理”

（G）现场管理

（I）动态管理

（J）

24.在大规模定制中，企业第一设计一个产品（服务）总模块（平台），按照用户不同的需求，通过在总模块（平台）上改变其它标准配件的位置、规格和功能等，来生产产品（服务），咱们将这种定制称为（C）生产。

（A）共享件模块化

（C）“量文体衣”式模块化

（E）总线模块化

（G）可组合模块化

25.供给链管理的目标是减少供给链的不肯定性和风险，从而踊跃的影响库存水平、生产周期、生产进程，并最终影响到对顾客的服务水平。

其核心内容是（A）。

（A）系统优化

（C）制造稳固性

（E）供给及时性

（G）投入靠得住性

三、多项选择题（每题2分）

1.一般企业的战略都可分为以下几个层次（BCD）。

（A）生产战略

（C）企业级战略

（E）部门级战略

（G）职能级战略

2.以下哪些管理思想是基于本钱的战略？

（AD）

（A）规模经济

（C）范围经济

（E）敏捷制造

（G）劳动分工

3.以下哪些管理思想是基于时刻的战略？

（CD）

（A）专业化分工

（C）供给链管理

（E）并行工程

（G）虚拟制造

4.生产运作战略是由（ABC）组成。

（A）竞争力排序

（C）生产运作设施

（E）竞争绩效目标

（G）行动方案

5.在ＭＲＰ系统计划中，要想缩短提前期必需从（ABD）入手。

（A）市场营销

（C）产品设计

（E）生产进程设计

（G）组织设计

6.一个成功的ＭＲＰII系统需要以下方面来配合（ABCD）。

（A）适当的运算机支持

（C）准确数据

（E）管理支持

（G）利用者知识

7.企业流程再造的大体原则包括：

（AB）

（A）以顾客为中心

（C）流程系统优化

（E）减少人员

（G）注重团队建设

8.ＪＩＴ现场管理应包括（ABD）的有机结合体。

（A）ＪＩＴ思想

（C）ＪＩＴ系统设计

（E）计划技术

（G）生产现场控制

9.在ＪＩＴ系统中进行广义的生产系统的设计的目的是（BC）。

（A）达到准时生产

（C）杜绝浪费

（E）降低生产本钱

（G）合理利用资源

10.大规模定制对比大量生产的优势，主要区别在于（BE）。

（A）本钱最低

（C）灵活性较高

（E）质量稳固

（G）产品周期短

（I）能知足细分市场的顾客需求

（K）产品生命周期长

（L）

11.生产运作系统考虑的主要问题是（ABCE）。

（A）质量

（C）本钱

（E）交货期

（G）制造工艺

（I）制造柔性

12.基于质量的战略，包括了（AC）。

（A）高设计质量

（C）同批产品质量的稳固性

（E）恒定的质量

（G）特别强调服务质量

（I）绝对服从质量的要求原则

13.大量生产方式成功运作的条件约束是（ABDE）。

（A）各类输入要素要稳固

（C）生产进程要稳固

（E）操作人员技术要求高

（G）产量要稳固

（I）产品生命周期要长

14.企业业务流程再造组织与发动阶段工作主要包括（AD）。

（A）流程再造组织

（C）从头设计流程

（E）动员企业领导参与

（G）发动全部人员参与

（I）选择主要的再造流程

15.并行工程的主要技术支撑包括（ABD）。

（A）一个完整的公共数据库

（C）一个支持各方面人员并行工作的运算机网络系统

（E）开发产品的实体模型

（G）运算机仿真模型系统

（I）高级技术开发队伍

16.准时制的特征包括（ABCD）。

（A）下一道工序向上一道工序提取零部件

（C）化小大量量为大量量，节约运输本钱

（E）做到按必要的时候只生产一件、只传送一件、只储蓄一件

（G）用最后装配工序来调节和平衡全数生产

（I）物料和在制品在各个环节高速度传输。

17.大规模定制的方式和途径一般包括以下的（ABCE）方面。

（A）围绕非标准化的产品和服务来定制服务

（C）创建可定制的产品和服务

（E）提供交货点定制

（G）减少单一产品的批量

（I）构件模块化以定制最终产品和服务

18.减小“牛鞭效应”的主要对策与办法包括以下的（ABE）。

（A）提高信息精度

（C）由单一节点控制补充供货

（E）适当增加定货批量

（G）向下组成合伙企业，实现生产销售“一体化”

（I）利用适当的价钱策略来稳固需求

四、排序题（每题3分）

1.生产运作战略制定的程序是：

（ABDCE）。

（A）企业内外环境分析

（C）生产运作使命的肯定

（E）生产运作目标的树立

（G）特殊能力的分析

（I）生产运作战略的形成

2.请依照物流的方向将下列供给链各要素进行排序（CABED）。

（A）制造商

（C）批发商

（E）供给商

（G）顾客

（I）零售商

3.制造资源计划的进展阶段依次为（BADC）。

（A）闭环MRP

（C）大体MRP

（E）ERP

（G）MRPⅡ

4.企业流程再造的各个阶段依次排列是（ACBD）。

（A）组织发动

（C）设计创新

（E）识别选择

（G）实施运作

五、匹配题（每题3分）

1.将以下生产运作战略和相对生产运作系统匹配（）。

1本钱战略AISO9000

2质量战略B供给链管理

3时刻战略C库存控制系统

2.对应下列生产方式与它们相关联的概念：

（）。

1大量流水生产A零库存

2准时生产制B成组技术

3单件小批量生产C本钱领先

4多品种中小批量生产D定单生产

3.把下列常见的英文缩写与中文全称匹配：

1ERPA准时生产制

2BPRB企业资源计划

3MRPC企业流程再造

4MRPIID物料需求计划

5JITE制造资源计划

4.指出以下一、二、3与A、B、C的对应关系：

（）。

1恒定的质量A基于本钱的战略

2生产制造或本钱领先B基于质量的战略

3新产品开发速度C基于时刻的战略

5.指出以下一、二、3、4、5与A、B、C、D、E的对应关系：

1废除A运用ERP进行运作

2归并B变集中报修为直接与维修人员沟通

3分散C减少对增值没有作用的职位

4改变D组成专门的工作小组

5自动化E由全数加工为按照客户需要，慢慢出产成品

6.指出以下一、二、3、4、与A、B、C、D、的对应关系：

1生产什么？

A物料清单BOM

2需要什么？

B主生产计划MPS

3此刻有什么？

还需要什么？

C物料采购计划

4何时下达计划？

D库存

7.指出以下一、二、3、4、5与A、B、C、D、E的对应关系：

1上门送货A围绕标准化的产品和服务来定制服务

2按照用户的需要对产品上颜色B创建可定制的产品和服务

3电话来电显示服务C提供交货点定制

4运算机产品D提供整个价值链的快速响应

5新产品迅速开发上市E构件模块化以定制最终产品和服务

六、案例分析题：

案例一

企业生产战略的定位

地址：

公司董事会

面对激烈的市场竞争，社会消费水平的不断提高，顾客对证量要求不断上升，如何开发出用户满意的产品是当务之急。

为此，王董事长召开公司董事局会议，王董事长说：

“此刻是战略制胜的时期，本公司也要尽快制定经营战略，利用战略指导产品开发。

”李总领导接着说：

“企业经营战略是一个体系，除公司的整体战略，各职能部门也要制定各自的竞争战略来开发产品。

”赵董事也发表意见：

“以上几个方面我都同意，但咱们是不是要制定生产战略？

若是要，它应该在何位置？

”

说完，大家议论纷纷，说法不一，若是您作为王董事长，如何发表观点？

案例试探：

1，生产战略在企业整体战略的位置？

2，企业整体战略的层次划分？

案例二

实施MRPII

厂部会议室

赵总领导正在召开部门办公会议，会议的主题是如安在工厂推行MRPII系统，引进先进的制造资源计划，这是一种适用于多品种中小批量的具有代表性的先进的管理思想、管理技术、管理规范。

厂长讲完后，大家议论纷纷，有的说，实施MRPII的主要推动力是主管领导。

是决策机构，有的说市场的客观需要，有的说是系统目标的要求。

在谈到此后实施MRPII系统如何安排计划时，大家也有不同意见，有的以为应该按照生产能力，有的以为应按照工作能力，有的以为应以销定产，或以产定销，最后大家对如何保证明施MRPII成功的条件也超级重视，有的提关键是软件，有的提“人”是关键，有的提关键是成立组织机构，众口纷纭，若是您是赵总领导，如何表态呢？

问题：

一、实施MRPII的主要推动力是什么？

二、该系统依照什么安排组织生产活动？

3、实施MRPII成功的关键是什么

案例三

ＡＰ公司的ＪＩT项目

引言

　　艾勒斯伯雷冲压件公司（ＡＰ）位于英国白金汉郡，一个多世纪以来一直属家庭所有。

其现代的业务主如果为英国的汽车生产厂商加工金属冲压件，这些汽车生产厂商包括福特、奥斯汀路华、通用、兰德路华，最近还有日产和美洲豹。

与车身冲压不同，车身组成汽车的外壳，而金属冲压件则要小得多，通常常利用作支撑电池、散热器、备用轮胎、驾驶设备和仪表板等部件。

较大一些的部件有悬挂交叉件。

公司内，冲压件被分为轻型（２千克以下）、中型（约５千克以下）和重型（约１０千克以下）三种。

适应８０年代末英国大部份汽车工业，公司呈现快速增加的势态。

仅在两年时刻内，公司销售额就从６００万英镑增至１０００万英镑。

来自客户的未来计划显示，再过两年，销售额将继续增至１９００万英镑。

仅仅做到知足需求已是相当的挑战。

公司雇佣有１５０名“直接员工”，７０名“间接员工”和大约５０名其他人员。

整个冲压加工进程主要包括三个阶段：

冲压、焊接／装配和油漆。

冲压阶段又包括若干不同冲压工序。

每一道冲压工序都要求改变模具设置。

每一次冲压动力从２０－６０吨不等。

１９８８年初的时候，每次改变模具设置平均需１小时左右。

笨重的模具需要由叉车从位于冲压主大厅隔壁的模具库房搬运过来。

实际的冲压时刻其实很短，单调乏味的冲压工序大体上每一个不到两秒钟。

冲压力在１５０吨以下的冲压称为“轻量级”。

当由两名冲压操作员完成若干轻量级冲压时，通常仅需要一名操作员即可。

冲压操作员能够完成各类各样的冲压操作，但所有模具改换工作却要由通过专门训练的设置员来完成。

利用设置员的一个原因是出于法定安全标准的要求，每位设置员需要通过为期１８个月的培训。

因相对于单位冲压时刻而言模具改换时刻较长，工厂的批量运转时刻也就很长，往往每次包括超过一个月的需求量。

工厂的组织结构是按传统工艺流程进行设计的，冲压、焊接与装配和油漆工作都各有具体的场所。

甲、乙两区各设两级，彼此之间的交通由叉车完成。

所有批量都未经分割，一个批量能够有数个集装箱之多。

所有集装箱都需要由叉车搬运。

偶尔，也会碰到同一批量在两个冲压工序上的重叠。

生产工区被作为３个小工厂处置，每一个阶段之间都有缓冲库存。

每一个阶段为其下个阶段提供缓冲库存。

缓冲库存通常可供数礼拜生产之用。

焊接与装配工作从冲压工作同意两个以上的配件并将其组装起来。

组装工作只有在各类型号的配件积累足足数量时才开始。

对于某些产品，两道冲压工序之间要求进行焊接工作。

常规加工时刻为６－８个礼拜。

　　ＡＰ公司于１９８８年初聘用了一些顾问，就如何实现生产革新提供咨询。

ＡＰ公司的生产工程师斯图亚特·

阿切尔被录用为准时生产项目联络官。

他个人对ＪＩＴ热情很高，也深受总领导的鼓励。

作为ＪＩＴ项目领导，斯图亚特所承担的大体工作就是实现ＪＩＴ。

他的其他工作包括协助解决原材料需要量计划中的一些问题，和承担一些前期培训工作。

顾问们同斯图亚特一道进行了一系列的研究工作。

他们就初步发觉的一些问题向董事会提交了一份报告，其中包括就如何采取进一步行动所提出的建议。

该报告对顾问们的进一步实质性参与做了预备，只是ＡＰ公司以为费用太高。

董事会对这份报告热情很高，因为它在专门大程度上支持了他们在日本的见闻。

他们决定紧急实施此项计划，但不需顾问们参与。

顾问们与ＡＰ公司全部员工一路完成的初步研究，最终带来了一系列的初始行动。

合理化生产线

巴累托分析显示，生产线中相当大部份对公司日常管理费用奉献极小。

显然，必需减少那些被称为“渣滓”的低奉献项目。

但问题是如何来减少。

有些时候，低奉献产品是供给那些购买很多高利润产品的举足轻重的客户。

另外，还存在合理化生产线后可能会出现生产能力多余的问题。

缩短模具改换（设置时刻）

　　借助于录像设备，公司对部份冲模的改换操作进行了研究。

结果发觉，大部份操作都有一些太长的“外部”动作，由此可见，存在大幅度缩减设置时刻的潜力。

　　于是，就实施了一些改革办法，包括对模具房位置从头部署使之离利用地址更近，对一些设置员进行培训，对部份模具定位设备进行从头设计，和对操作员和材料管理员进行培训，以使他们能为模具改换做好预备工作。

他们以为，等引进新的工厂布局方案后，还可作进一步的改良。

主要的改良是通过辊式输送器来协助搬运模具。

模具能够放置在与冲压工作台同样高度的辊式输送器上，装有铰链的传送桥能够使模具直接被输送到冲压工作台。

改换模具的操作时刻有望降至３０分钟以下。

虽然作了一些初期改良，但１９８８年中期时的设置时刻仍占相当大比例。

模具改换工序仍未按紧急情形处置。

大部份益处尚未实现，比如说，批量规模尚无任何转变。

质量

公司中止了在冲压车间和焊接车间设置流动查验员的做法，代之鼓励操作员们自己负责自己的查验工作。

如此做，必将涉及众多的文件单据制作和一些必要的培训工作。

但最终查验仍然保留。

在经历了最初的一些担忧和次品率的暂时回升后，车间废品率旋即返回到原来的大约２％的水平。

在必然数量的产品中仍可发觉有些集装箱含有残次品。

于是就考虑制定一个判定规则，用以报废那些在规按时刻内未予返工的次品。

公司实施了简易质量本钱制。

公司将每一个月的原材料本钱、返工本钱和消耗工时本钱都予以记录，并在车间入口处的显著位置进行发布，在车间里放置有质量指标图。

这一做法在实施ＪＩＴ项目之前就已开始。

有两位公司职员参加了塔古齐方式课程的学习，他们表示很有兴趣在公司一试身手。

人

公司开发出一个针对新任操作员的选择实验法，以确保他们具有成为多面手的能力。

而且开发出了新的多能作业分级法，将以前的大约３３个种类减至仅仅只有７个。

未来，操作员需要完成一些模具设置和产品查验任务；

或许还会包括维修活动。

公司设置革新小组已经有了很长时刻。

还设有专门的