黄金市场的变与不变.docx
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黄金市场的变与不变
個案
黃金市場的變與不變
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簡單就是最好的策略
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鎮金店
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DeBeers鑽石.tw/
想跟蘇永盛老師聊聊
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黃金市場的變與不變
和世界上其他許多國家一樣，黃金在古代中國也是通行的貨幣，稱之為「財富的象徵」並不為過。
而在近代中國，持續多年的戰亂加上老台幣貶值的夢魘，更使得黃金成為國人重要的保值工具之一。
於是，人口和幅員在地球上微不足道的台灣，在進入中國歷史上最富裕的時代之後，始終是全世界主要的黃金進口國之一。
突然從赤貧變成富裕，自然會出現許多有趣的現象。
一位醫師自述說，有一次看著眼前那位脖子上掛著半斤重金項鍊的病患，真為他擔心不已，唯恐他的脖子不堪負荷，發生「運動傷害」。
沒錯，許多男男女女都拼命把黃金往身上掛，追不及待的向別人展示「老子有錢」或「老娘很闊」。
慢慢的，黃金除了是財富的象徵之外，同時也是「暴發戶的象徵」，許多人開始覺得黃金充滿了「銅臭味」，稍微講究格調的人都會覺得「俗氣」，避之唯恐不及，年輕的一代尤其有這種傾向。
雖然如此，全省數千家銀樓仍然生意興隆，因為黃金投資保值的功能並未消失。
民國76年國際黃金行情大漲，隨後的兩年內黃金進口量都超過200公噸，其中大部分是供作民間投資之用，民國77年投資用的黃金條塊需求高達I51公噸。
此外，黃金飾品的消費量也頗為可觀。
雖然銀樓對飾金所定的買賣價差較大，使之較不適合作為投資工具，但傳統觀念中，永不變色的黃金也象徵著「不渝的愛情」，因而成為每年十幾萬對男女訂、結婚時必備的飾品，而黃金原有的財富象徵，也使之成為爺爺奶奶想為孫兒討個「吉祥富貴」時最理想的抉擇，甚至許多為人父母者在子女成年時，也把黃金當作贈禮，隱喻著「金色前程」。
然而，國際黃金行情從每盎斯七、八百美元下跌後，從此就一蹶不振，長期停留在四百美元上下的價位，完全發揮不了保值的功能，於是投資黃金條塊的需求迅速下降，民國82年就剩下不到十公噸:
此後一直維持這個水準。
另一方面，結婚定情市場則面臨鑽石的競爭，在「鑽石恒久遠，一顆永留傳」的強勢鼓吹之下，選擇鑽戒來象徵堅貞愛情的新人已經上升到三分之一以上。
傳統的銀樓業者仍然「老神在在」，但以推廣黃金消費為職志的世界黃金協會可急了。
顯然，如果不改變「以保值為主」的購買習慣，不消除「俗氣」和「銅臭味」的形象，台灣的黃金市場必定會繼續走下坡。
於是，一場國內黃金市場上前所未有的革命就此展開。
首先是在保值之外強調其他的功能。
在黃金協會的籌劃下，結合全國百餘家銀樓業者．的資源，打出「共同品牌聯合促銷」的絕招，選定年輕的女性下手，一改過去因為強調保值而不重視設計的傳統，以精緻且多樣化的設計，配合幾位美少女代言人像陽光一樣燦爛的笑容，把「陽光手鍊」品牌打入全台灣人的心中。
另一項絕招則是「借力使力」，民國82年3月，協會邀請港商鎮金店來台參加其促銷活動，由中信局代銷該公司的金飾，結果在十天內賣了一千萬元。
半年多之後，負責該項代銷業務的中信局黃金交易科．科長謝淑英，變成鎮金店台灣分公司總經理，並很快的在太平洋崇光百貨公司對面開設第一家專賣店，稍後更進駐已經是流行產業重鎮的遠企購物中心。
雖然港商謝瑞麟珠寶公司早已進入台灣，但走的是社區路線，和傳統銀樓一樣很少在媒體報導中出現。
但鎮金店不同，首先選擇的是流行敏感度最高的台北市東區，廣告代言人找的是「很酷」的王靖雯，再加上「真金、真情、真女人」，的獨特訴求，使之得到許多記者的關注，從而在媒體連續曝光下迅速打開知名度。
當然，黃金協會的招式並沒有使完，例如在民國84年又再度出招，改打「我愛我純金項鍊」，廣告代言人換成雖然不再年輕，但智慧與容貌雙全，充滿成熟風華的女士，廣告主題變成「寵愛自己」。
另一方面，港商進軍台灣的腳步也絡繹不絕，包括把金飾當成珠寶藝術品的「緻金」，以及鼓吹「礦物質主義時代」，強調自我個性的「點睛品」等等。
即使是在飽受鑽石威脅的結、訂婚市場上，業者也以嶄新的設計來堅守陣地，不再拘泥於褔祿壽喜或龍鳳等象徵吉祥喜氣的圖案，改為配合新娘的整體造型來搭配，依照不同的臉型設計出適當的「套裝產品」，企業一舉搶下項鍊、手鍊、戒指、耳環這一套四件。
「革命」的成果相當可觀。
雖然未能完全扭轉飾金市場衰退的趨勢，但顯然已經有效的減緩衰退的速度。
就已知的數據而言，鎮金店85年的營業額已經衝到十億左右，並提出公元兩千年上櫃的計畫，有可能成為全國第一家股權大眾化的金飾業者。
更重要的是，黃金協會的調查顯示，在16歲到24歲的消費群中，民國85年曾經購買金飾的男性佔了22%，女性更佔了36%，而在職業欄填寫「學生」的受訪者中，也有17%曾經在這一年中購買金飾。
另一個重要的訊息是，民國86年的「西洋情人節」前後;鎮金店在五天內創造了二三千六百萬元的業績，以年輕人為主要客群的昆明店，在情人節當天更是人滿為患。
本土銀樓業者並未呆若木雞。
民國84年中，分別由46家和20家業者合組的「中華飾金協會」和「金協會」相繼成立，以集體進貨，統一售價、合作廣告、統一裝潢等方式推動轉型，另外也有業者投資成立「今生今飾」，打出「新拜金主義另類金飾」的旗號，直接向港系業者挑戰。
每年四、五百億的飾金市場，扣除進口黃金所支付的外匯後，所創造的產值微不足道，在學官兩界人士眼中或許無足輕重。
然而，這其中不但牽涉到數萬人的生計，更是行銷學甚至企業經營上難能可貴的活教材。
畢竟，大部分人無法討論資訊、電信、或汽車等行業的未來，因為其中牽涉到太多科技面的考慮，但每個人都知道金飾是怎麼一回事。
討論題．1.試從產品類型、顧客需要、及顧客類型三者，探討傳統銀樓業者的定位。
2.同第一題，但改為探討「陽光手鍊」和「我愛我純金項鍊」兩品牌、及鎮金店等港系業者的定位。
3.就本個案的內容而言，「中華飾金協會」和「金協會」的活動是否可以稱為傳統業者的重新定位？
為什麼？
4.假定你有意進入黃金市場，試從產銷流程中找出有那些可能的定位？
（資料來源：
葉日武，行銷學理論與實務，前程企業，1997，pp193~196）
簡單就是最好的策略
作者：
JackTrout（Trout&Partners顧問公司總裁，著名策略顧問，著有暢銷書「行銷大戰」、「定位」、「新定位」、「二十二種行銷原則」等書）&StevenRivkin（一家溝通顧問公司負責人，和JackTrout合著有「新定位」一書），李田樹譯，本文摘自McGraw-Hill公司出版的”ThePowerofSimplicity”一書，1999/2EMBA世界經理文摘第150期p22~47。
你是不是在不知不覺中，淹沒在各種複雜的策略、行銷和管理活動中？
你是不是用了各種「解決方案」、「工程」，但績效和生產力卻沒有大大好轉？
處在一個混沌複雜的世界，你所需要的策略很簡單，就是差異化；你所需要的行銷做法很簡單，就是專注在先前的差異化構想，確保前後一貫。
管理暢銷書「行銷大戰」、「定位」作者區特（JackTrout）。
在最近出版的新書「簡單的威力」（ThePowerofSimplicity）一書中，教導您怎磨樣跳出複雜的泥淖，用簡單直接的方式，為企業創造佳續。
可口可樂公司前任最高主管郭祖塔（RobertGoizueta）曾說過：
「房地產業強調的是地段、地段、地段；商場上則強調差異化、差異化、差異化。
」
可惜拜波特（MichaelPorter）等管理大師之賜，人們對「策略」的觀念已變得愈來愈不知其所以然。
在那部曠世巨著「競爭優勢」一書中，波特列舉出公司可普遍採用的事業策略。
然而在下決定之前，他們必須仔細分析所謂的「競爭五力」（潛在進入者、購買者、供應者、替代品及競爭者），接著還要搞清楚自己所處的產業屬於哪一種性質（成長、衰退、豐收，還是成熟）。
此外，一家公司還不能把自己當成是一個獨立的個體，而應視自己為由「一連串不連續活動」形成的某個「價值鏈」中的一分子。
（饒了我們罷！
）
其實，在波特冗長的清單及其所舉重複來重複去的實例後面，隱藏著一個簡單的真理：
處在一個人人互相模仿、抄襲、剽竊，每一個人都處心積慮地想要搶走你的生意的世界，你必須用一個很好的理由，說服你的顧客不要購買其他產品，而非要購買你的產品不可。
如果做不到這一點的話，我建議你最好壓低產品的價格。
有了上述理由後，經理人應開始絞盡腦汁，想出恰如其分的一個字或一句話，把它包裝起來，然後帶到最終戰場進行市場「定位」，也就是在現有和潛在顧客的心中，尋找出一個適當的位置。
此一市場定位必須簡單易懂，因為大多數人都痛恨複雜的東西。
凡能成功市場定位的企業，應該是讓一個簡單易懂的觀念，變成該公司的競爭心理概念（competitivementalangle）。
不幸的是，大多數公司費了很大的勁，卻未塑造出與眾不同的概念，而是在推銷一些沒有意義的標語。
請看下列實例：
和競爭者的策略相比，IBM喊出「四海一家的解決之道」（Solutionsforasmallplanet）的口號，有什麼出眾之處嗎？
我看不見得。
IBM比許多小規模競爭者強的地方，在於該公司具備整合所有零組件的能力。
「整合計算」是該公司最大的優勢。
正如該公司最高主管葛斯納（LouGerstner）所描述的：
「整合能力是本公司最獨特的資產。
」我建議IBM趕快用這句話作廣告標語吧！
.
是「想做就做」（Justdoit）或「我能做」（Ican）的口號，讓耐吉（Nike）有別於同業嗎？
我看不見得。
讓耐吉成為運動品天王巨星的真正原因，是該公司成功地塑造出「全世界最優秀的運動選手都是耐吉愛用者」的形象。
邁可喬丹（MichaelJordan）正是其中一人。
是「美林證券的確不一樣」的標語，讓該公司與眾不同嗎？
我看不見得。
美林證券真正的競爭優勢，是該公司比其他投資業者擁有更豐富的資源。
如果該公司用「更多資源、更高投資回收」作標語，將有助於把該公司的形象從「大」轉變為「棒」。
難道是「伸手可及」的口號，幫助美國電話電報公司（AT&T）和MCI、史普林特（Sprint），及其他電信業者有所區隔嗎？
我看不見得。
AT&T應該特別強調該公司的「可信賴度」。
這明顯是差異化的概念。
該公司完善的通信網，不就是此一形象最強有力的後盾嗎？
一套完整的差異化策略，應包含下列三個部分：
一、具備能夠讓你從眾多競爭者中脫穎而出的一個簡單構想。
二、具備足以讓上述構想成真，及可以讓人相信的商譽或實際產品。
三、研擬出一套溝通方案，讓你現有和潛在的顧客察覺到此一差異。
就這麼簡單。
許多公司都知道自己的特色，卻因為這些特色太明顯了而看不真切，或太簡單了而看不到。
如果你到阿根廷首府布宜諾斯艾利斯旅遊，很快就會發現Quilmes是阿根廷銷路最好的啤酒，約佔有六成的市場佔有率，而且從一八九○年起就開始釀造啤酒。
該品牌的廣告主題為一大群辣妹和帥哥狂歡作樂的畫面，並以「開派對的滋味」為廣告標語。
其實，該公司應該訴求的是該品牌獨有的特色：
「從一八九○年起就有的阿根廷啤酒。
」這才是該公司本來的面目。
到了美國西岸，到處都看得見一家規模不小的老字號銀行富國銀行（WellsFargoBank）的分行。
富國銀行創始於一八五二年，在那個時代，是靠快馬奔馳的驛馬車遞送郵件的。
時至今日，拜電腦網路科技之賜，人們已經能夠用光速傳遞從前必須用驛馬車運送的東西。
然而，讓富國銀行與眾不同的本質仍然未變，它應該把自己描述為一家「從前快，現在更怏」的銀行。
現階段，龐帝克（Pontiac）正運用一個古老的差異化構想，並在現實世界再度成功地實現了這個構想。
它就是「寬輪距」（widetrack）的觀念。
龐帝克用極為傑出的手法，把「寬就是好」的觀念活生生地展現給世人看。
事情外部面貌改變得愈多，其本質愈能保持不變。
威力強大的差異化觀念是恆久不變的。
此一觀念需要的是不斷地提升地位，卻不需要任何改變。
（可口可樂公司實在不該，以後也永不該放棄「真正的可樂」（Therealthing）的宣傳標語。
）
並非只有大企業能運用這個觀念。
我們來看看生產無酵餅（matzo，猶太食品）的史垂特食品公司（AronStreitInc.）的例子。
該公司是生產這類食品最後一家股票未上市的公司。
無酵餅市場由另一家公司所控制，史垂特公司僅有一小部分的市場佔有率。
儘管如此。
史垂特的猶太裔經理人卻體認到，讓該公司所生產的無酵餅和同類產品有所區隔的，惟「傳統」而已。
儘管被大勢所逼，許多產品線已外包出去，該公司仍然以位於紐約的廠房繼續生產無酵餅----該公司從一九一四年起即在此地生產無酵餅。
當你上到該公司的網站，你將發現該公司清楚知道自己與眾不同的特色。
以下就是該公司公諸於世的理由：
為何史垂特所生產的無酵餅和其他國內品牌不一樣？
因為我們在自己專有的烤箱烘焙史垂特無酵餅。
這就是傳統，是我們能有別於同業的最主要原因。
詹氏自行車（Zane’sCycle）是康乃狄克州佔地面積最大，而且只有一個賣場的自行車經銷商。
在這個競爭激烈的市場中，年僅三十三歲的老闆克力斯是如何讓該公司的營業額每年都成長百分之二十五呢？
他走的是差異化路線。
他解釋道：
「我最熟悉的策略就是提供顧客終身服務的保証。
一旦顧客購買了我們的產品，我們將盡一切努力提供維修及排除故障的服務，讓他們高高興興地騎上路，而且是免費的。
」
他的終身保証服移並不如外界想像的那麼昂貴。
首先，他手底下的技術人員清楚知道公司已宣稱要提供終身保証服務，因此無不小心翼翼地第一次就正確地裝配每一輛自行車。
其次，此一保証吸引那些最好的顧客一再上門（這些自行車的狂熱愛好者經常騎自行車，因此必須定期保養愛車）。
每一次顧客上門實施定期保養，都有機會看到令他們心動的新款式或配件，當然也成了公司創造利潤的大好時機。
面對別人交給你批示的策略性計畫，上述實例到底有什麼啟示呢？
我們發現，大多數的策略性計畫均較著重於「做什麼」，而拙於描述「如何執行」既定的計畫。
如果某人呈給上級一本提高產品市場佔有率或打進某一市場的企劃書，卻未附上最重要的「執行計畫」，又有什麼價值呢？
（下次有人把這樣的企劃書放在你的辦公桌上，請把它退回去。
）
時下許多收費昂貴的管理顧問，在這方面的表現就很弱。
差異化並非如他們所想像的只是認知上的問題。
其實，真正考倒這些大牌顧問的，是他們沒有那個能耐說出促使客戶變得真正與眾不同，而客戶也很難聽進去的行動方案。
委內瑞拉一個市場佔有率很高的番茄醬品牌朋百露（Pampero），就是一個很好的例子。
當該公司聘請我們去作經營診斷時，金獅（DelMonte）和漢斯（Heinz）這兩家公司的產品銷量節節上升，已危及朋百露的市場龍頭地位。
並實上，朋百露的銷售量正逐漸衰退。
該公司真正需要的，是擬定出一個能凸顯其品質優良的差異化策略，以取代該公司當時不斷強調其產品「更紅」或「更好」的訴求。
為什麼該公司的產品更棒？
你們是如何處理番茄醬的原料----番茄的？
經過深入的探訪，我們發現該公司確實有過人之處：
為了加重番茄醬的滋味和顏色，朋百露多了一道去皮的手續。
這是其他幾家大競爭者所沒有的特色。
這是一個很有趣的觀點。
很多人都知道，大多數使用整顆番茄做菜的食譜，均強調一定要去皮。
朋百露大可針對「去皮」的特色，強調該公司的產品因為多了這道手續，故品質優良、口味特佳。
當我們把這一點告訴該公司管理當局，並強調這是重建產品形象的唯一之路時，高階主管卻顯得非常為難。
因為該公司正準備仿效金獅和漢斯，引進不去皮的全自動化生產設備，以大幅降低成本。
簡言之，該公司經理人不願意聽到有人提出用傳統方法做事的建言。
我們根據「去皮」的差異化觀念，建議朋百露放棄引進現代化生產設備的計畫，並強調如果該公司決定仿效更大競爭者的做法，無異加快被逐出市場的速度。
多年前，雷富士（RosserReeves）寫了一本叫作「廣告現實」（RealityinAdvertising）的經典之作。
在這本書中，他介紹讀者一個很重要的觀念：
「獨特銷售計畫」（uniquesellingproposition，簡稱USP），尋找可以幫助你的產品與競爭品牌有所區隔的東西。
時至今日，在商場上，許多廣告人宣稱，他們幾乎已找不到什麼產品可以用獨特銷售計畫作廣告的個案了。
產品已愈來愈類似，因此他們向客戶提出娛樂性重於差異化的廣告策略。
（如果你是在賣門票而不是在賣產品的話，能提供有娛樂價值的廣告也不錯。
）
然而上述廣告人不了解的是，其實差異化策略可以用很多種不同的形式呈現出來。
產品屬性顯然是其中一種，如富豪汽車（Volvo）的「平安駕駛」；使用者偏好也常被業者拿來區隔產品，如泰立諾（Tylenol）以「醫療機構開立次數最多的藥方」為主要訴求；歷史傳承永遠有一定的功效，如Stolichnaya打出「俄國伏特加」的口號；強調可靠性一直是很可靠的做法，如梅泰（Maytag）的「寂寞的修理工人」。
以開創者自居當然可以抬高自己的身價。
如可口可樂公司的「真正的可樂」；提供方便性永遠都是贏家，如新鮮快車（FreshExpress）以「包裝好的西洋菜」為賣點；如果想要強調你優於競爭者，最簡單、最容易，也是最直接的途徑，就是告訴世人你的產品銷路最好，如豐田汽車一直以「全美銷售第一」為廣告標語。
甚至差異化策略都有不同的表現手法。
例如，位於巴爾的摩的國家水族館即面臨成長停滯的問題，遊客對一成不變的展覽方式已失去新鮮感。
館方決定經常更動展覽內容，以改變外界對該館的刻板印象，從而進行水族館的重新定位。
結果該策略出奇地成功，因為該館向外傳達了一個簡單易懂的訊息：
水族館總會有新東西在展出。
行銷：
化構想為行動
如果由最高主管扮演交響樂團指揮的角色，行銷主管就應負責曲目的安排。
教科書教導我們有關行銷學的複雜內容及其所有的功能。
廣告代理商和管理顧問也發展出錯綜複雜的系統，告訴客戶應如何建立品牌形象。
我們只準備用兩句話告訴讀者有關行銷的精髓：
行銷人的責任是要確保所有人都彈同一個調子；其次要設法將這個曲調或差異化的觀念，轉變為一個前後一貫的行銷方向。
行銷人首先要回答一些有關差異化構想的重要問題：
公司準備採行何種差異化構想？
如果目前還沒有這樣的構想，我們應從何處尋找？
前文曾提及「競爭心理概念」這個名詞。
一個差異化構想必須要有一個競爭心理概念。
才能在商場上爭取到成功的機會。
這並不表示你一定要有一個更好的產品或服務，而是說你必須要具備和同級產品不一樣的因素。
它可能是更小、更大、更輕、更重、更便宜，或更昂貴。
它也可能是一套不一樣的配銷系統。
值得注意的是，此一競爭心理概念應把所有潛在的行銷領域納入考慮，不能光注意到身邊一、兩個和自己直接競爭的產品或服務。
福斯汽車公司於一九五○年代推出全球「第一款」小型車，就是闡釋競爭心理概念的一個很好的例子。
當時，通用汽車公司拼命生產體積大得像遊艇一般的大車。
結果金龜車一上市，訂單如雪片般飛來。
金龜車當然不是當時市面上第一款小型車，然而它卻在消費者心目第一次成功地佔據了「小」的位置。
在其他小型車製造商為汽車空間不夠寬敞頻頻向車主致歉的同時，福斯汽車公司卻特別強調小就是美的優點。
金龜車的廣告這樣寫道：
「想想小車的好處。
」
其次，一個差異化構想必須要有競爭心理概念。
換句話說，戰爭是發生在消費者的心中。
未在消費者心中佔有一席之地的競爭者，你大可以忽視它。
當席奈特（JohnSchnatter）創立約翰老爹（PapaJohn’s）披薩店時，市場上已有很多提供外送服務的披薩店，但還沒有任何業者因為「料多味美」而受到消費者的肯定。
大多數披薩店都名實不符。
無怪乎一個真正好吃的披薩產品才上市，立刻成為消費者的新寵。
競爭心理概念是消費者心中的一種想法。
若能正確得知此一想法，行銷人將可據以制定出無往不利的行銷方案。
也就是說，行銷人必須懂得槓桿運用消費者的想法，以爭取對自己有利的位置。
然而，光知道消費者的想法還不夠。
要完成「贏得消費者青睞」的全部過程，你必須將這個想法轉變為行銷策略。
如果說構想是釘子的話，行銷策略就是釘錘。
你需要兩者兼備，才能在消費者心目中搶佔一席之地。
什麼是策略呢？
策略並不是目標。
和一個人的一生一樣，你必須有一個能幫助你走完一生旅途的策略。
光有目標是不夠的。
位居高位者常以目標取向思考事情。
他們先決定未來要追求的大方向，然後設計出如何達成既定目標的方法與途徑。
可惜大多數的目標都很難達成。
設定目標往往是挫折感的主要來源。
而行銷就像政治一樣，可以化不可能為可能。
當史密斯（RogerSmith）於一九八一年接掌通用汽車公司時，隨即預測該公司將佔有國內三大汽車廠內銷市場的百分之七十佔有率，而一九七九年該公司市場佔有率只有百分之六十六。
為了完成這個偉大的目標，通用汽車決定投入五百億美元進行工廠自動化改造工程。
天啊！
史密斯實在錯得離譜。
如今通用汽車僅佔有三成的市場，而且還在持續滑落中。
史密斯設定的目標無法達成，是因為他依據一個不切實際的構想。
根據我們的定義，策略不是目標，而是一個前後一貫的行銷方向。
有了這個方向，整個企業就會專注於先前決定的那個構想。
福斯汽車公司在小型車策略方面獲致空前的成功，卻未能將此一構想變成一個前後一貫的策略。
該公司忘了自己當初是靠小就是美成功的，反而設計出車身及馬力更大、且價格更高的家庭房車，企圖在美國市場和競爭者拼出個高下，但最後卻敗下陣來。
因為其他同業早已在運用此一想法，市場已經夠擁擠了。
結果正好給製造小型車的日本車廠天開方便之門。
其次，一套策略必須包含前後一貫的行銷活動。
從產品、定價、配銷到廣告，行銷組合中的所有活動都要以先前決定的構想為重心。
請試著把差異化構想當成是光線的波長，並視策略為將該波長調為可聚焦於某一點的雷射光束，就知道我說的是什麼了。
你需要兩者兼備，才能打進潛在顧客的內心深處。
最後一點，一個策略等同於一個前後一貫的行銷方向。
一旦擬定了策略，就不應該隨意改變。
執行策略的目的，是要動員既有資源，以實現既定的差異化構想。
你要尋找的，是潛在顧客內心深處的一個事實、一個概念、一個構想、一個觀念，及一個意見，以便爭奪很有可能被競爭者佔去的一個位置。
以洗衣精為例，幾乎每一家業者所打的廣告都以潔白效果為主要訴求，例如汰績（Tide）強調衣服很「潔白」；Cheer「強調能夠讓衣服「白上加白」；Bold說衣服「白得發亮」。
你有沒有看過人們從烘乾機拿出衣服的光景？
如果你看過電視廣告，你還以為人們必須戴上太陽眼鏡，以免那些白得發亮的衣服所發出的亮光刺傷他們的眼睛。
事實上，大多數人很少用看的，多半是用鼻子去聞衣服的味道是否很「清新」。
此一觀察所得促使聯合利華公司（Unilever）推出Surf牌洗衣精。
和他牌洗衣精唯一的不同點是，Surf多用了一倍量的芳香劑。
結果讓該品牌在年營業額達三十五億美元的洗衣精市場，奪取了相當可觀的佔有率。
你看過人們在通勤途中（電車、火車或公共汽車上）喝咖啡的情景嗎？
（這些通勤者必須小心翼翼地啜飲咖啡，以免濺出來的污漬弄髒衣物。
迪克西公司（DixieProducts）的某個人注意到了。
於是該公司開發出一種叫作隨身杯（Handi-Kup）的新產品，杯蓋上有一個可供人啜飲杯中飲料的小孔。
結果當然是產品大賣。
直到今天，庫耳斯啤酒（Coors）的卡路里含量仍然低於美樂（Miller）的Lite啤酒。
可惜庫耳斯忽略了自己的發明，直到美樂推出號稱卡路里很低的Lite啤酒。
此一實例證明，有時競爭心理概念還真難準確掌握時效。
大多數的競爭心理概念一開始都不怎麼起眼，否則早就被競爭者搶去了。
當你第一次喝Lite啤酒時，你會遽下結論說，這種啤酒將來會成為美國有史以來最暢銷的品牌嗎？
當你看到第一家玩具反斗城時，你會料想到它將成為一個年營收達一百億美元，售出全美四分之一玩具類產品的事業嗎？
當你在一九五五年看到得花上
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