福师人力资源管理期末考试A答案Word文件下载.docx
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基金会的职位评价A【案例】
A基金会是我国东部沿海某大城市的一家非营利慈善组织。
近年来，随着当地经济的迅速增
长和国家对慈善事业的支持不断加强，基金会有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为
一家大型非营利组织。
随着基金会的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资
源管理问题逐步凸显出来。
基金会现有的组织机构，是基于创业时的基金会规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形
部门之间、职位之间的职责成的，但在运行的过程中，组织与业务上的矛盾逐步凸显出来。
;
有的部门抱怨事情太多，人手不够，与权限缺乏明确的界定，推诿扯皮的现象不断发生任
有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
务不能按时、按质、按量完成
在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊不清，招聘主管往往无法准确地加
理解，使得招来的人大多差强人意。
同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的
基金会员工的晋升以严重挫伤了员工的士气并影响了工作的绩效。
能力不能得以充分发荐，
理事长已经几乎没有时间来与基层员工和部门前直接由理事长决策。
现在基金会规模大了，
主管打交道，而在晋升中，上基层员工和部门主管的晋升只能根据部门领导的意见来决策。
级和下属之间的私人感情成为决定性因素，有才干的人往往并不能获得提升。
因此，许多优
而另谋高就。
在激励机制方面，基金会缺乏科学的绩效秀员工由于看不到自己未来的前途，
员工的报酬不能体现其价值考核机制和薪酬分配制度。
绩效考核中的主观性和随意性严重，与能力，人力资源部经常可以听到员工对薪酬的抱怨和不满，这是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手改革人力资源管理制度。
首先从进行职位分析、确定职位价值开始。
职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程
A基全会面中的关键点，为基金会本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在
前的重要课题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的职位分析书籍
部之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，作为搜集职位信息的工具。
然后，人力资源
将问卷发放到了各个部门领导手中，同时他们还在基金会的内部网上也发了一份关于开职
位评价问卷调查的通知，要求各部门积极配合。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门领导手中。
很多部门是直到人力
同时，由于工作较忙，资源部开始催收时才把问卷发放到每位员工手中。
很多人在拿到问卷
之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。
还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己
大家都不了解这而由同事代笔。
此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，次无法填写，
人问卷调查的意图也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多
可是也不知道应该如何咨询。
很多人想就疑难问题向人力资源部询问，因此，对此并不理解。
在回答问卷时，员工们只能凭借个人的主观理解填写，无法把握填写的标准。
他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问一个星期之后，人力资源部收回了问卷。
辛苦调查的结果却没卷填写不全，还有一部分问卷根本没有收上来。
一部分问卷答非所问，
有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。
但在试谈了几个职位之后，发现访谈
人，效果并不好。
因为，在人力资源部，能够对部门领导访谈的人只有人力资源部部长一
同时，要把双方主管和一般员工都无法与其他部门领导进行沟通。
由于各部门领导都很忙，
的时间凑到一块儿，实在不容易。
因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门领导。
人力资源部的几位主管负责对部长级以下的人员进行访谈。
在访谈中，出现的情况出乎意
等。
指责基金会的管理问题，料。
大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，抱怨自己的待遇不公
人而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对
力资源部这次访谈不大信任。
访谈结束之后被访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模
糊的阶段。
这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。
王部长认为时间不能拖延下去了，
可这时，因此，人力资源部决定开始进入项目的下一个阶段一一撰写职位说明书。
各职位的
是，他们通过各种途信息搜集却还不完全。
人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。
于
和访谈搜集到一些径从其他基金会中搜集了许多职位说明书，试图以此为参照，结合问卷
信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，
员并且还要求各小组在两个星期内完成任务。
在起草职位说明书的过程中，人力资源部的
另一方工都颇感为难，一方面，不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确
很因此，面，大家又缺乏写职位说明书的经验，写起来都感觉很费劲。
规定的时间快到了，
多人为了交稿，不得不急忙东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
门，最后，职位说明书终于出台了。
然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部
中同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其
很选拔和任用。
规定的任职条件来进行人员的招聘、但这却引起了其他部门的强烈反对，多
直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文
件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。
人力资源部
但事与愿违，在会上，人力资源部遭到了本来想通过这次会议来说服各部门支持这个项目。
各部门的批评。
同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题
后来，也无法进行解释和反驳。
因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明。
经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。
最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这个失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。
他们开始认
的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用雾里看花，水中望月为职位分析只不过是.
而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的公共部门尤其是非
营利组织来，根本就行不通。
原来雄心勃勃的人力资源部部长也变得灰心丧气，但他一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
雾里看花，水中望月那么，职位分析真的是如他们所说的吗?
该基金会的职位分析为什么
?
会失败呢
问题：
、试分析基金会为什么决定从职位分析入手来实施变革，这种做法合理吗1、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该基金会存在哪些问题2?
以下为答题内容：
一、名词解释
答：
又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某、工作分析:
1通过对工作输入、个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，工作转换过程、工
制定作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果
职务的说明和职务规范的系统过程。
是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的、绩效考评:
2
绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可
KPI、能做出准确评价的过程。
是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC
及360度考核等。
3、福利：
福利是员工的间接报酬，福利适用所有的员工，福利协助公司吸引员工，协助保
持员工，提高企业在员工和其他企业心目中的形象，提高员工对职务的满意度。
一般福利归为以下几类：
员工福利、补充性工资福利、保险福利、退休福利、员工服务福利、物质福利。
二、简答题：
薪酬是指员工从组织所得到金钱和各种形式的服务和福利，它作为组织给员工的劳动回
2.与国家经济发展水平1.符合国家法律规定报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。
特点：
4.形式多元化5.3.相适应与工作绩效相适应体现激励性。
．影响个人职业生涯的因素有哪些？
2、个人因素：
健康、性别、年龄、性格、兴趣、教育、自我价值观等；
1答：
、社会因素：
2
社会政治制度、状况、完备程度，经济发展状况，社会文化、整体教育状况、宗教状况、风
3、环境因素：
地理环境、行业环境、家庭环境及企业内部环境俗习，职业的社会评价等；
．绩效面谈对员工有哪些作用？
3
、检讨过去，建立绩效改善方案：
发现问题，工作教导；
答：
绩效面谈的作用：
1、把握2
现在，维持现有绩效：
给予
认同，肯定激励；
3、展望未来，建立绩效发展计划：
了解期望，设定目标。
1、科技革命、信息社会与知识经济时代的到来，使公共部门人力资源管理面临着前答：
所未有的挑战，公职人员必须接受终身的教育和培训，不断地进行知识与技能的更新，才能
2、日益严峻的社会问题强化了公共管理者们适应社会发展的需要，跟上时代前进的步伐。
能力和素质，接受培训的客观需要，过培训途径不断地完善自我知识、才能出色履行国家和
3、行政改革与行政发展对公共部门人力资源的素质提出了严格的要人民赋予他们的责任。
求，在政府与市场、政府与中介组织和居民自治组织的关系中，政府将更多地成为指导者，
而不是直接管理者，培训将直面行政发展的前景，给公职人员全方位地灌输新的管理理念、
4、从战略高度上看，国家已将公共部门人力管理思想、管理原则、管理方法和管理技术。
对公共部门人力资源培训是一资源开发与培训纳入到整个社会、经济发展的长期规划之中，
项战略性的任务，它关系到国家、民族的前途和命运。
论述题：
试析职位分类和品位分类管理的优缺点。
二、
1因事设人而避免了因人设事滥竽充数现象；
2可以使考试和考答：
职位分类的优点在于：
3便于实行公平合理的工资待遇和制定工作人员核标准客观，有利于事得其人，人尽其才；
的培训计划；
4可以做到职责分明，减少不必要的推诿纠纷，有利于获得职位的最佳人选，
解决机构重叠、层次过多、授权不清、人浮于事等问题，提高组织机构的科学化、系统化水
平，使组织机构经常处于合理高效的状态。
1在适用范围上，职位分类较适用于专业性较强的工作和职位，职位分类的缺点主要表现在：
2实施职而对高级行政职位、机密性职位，临时性职位和通用性较强的职位，则不太适用；
需要动用大量的人力、否则难以达位分类的程序繁琐复杂，物力并需要有经验的专家参予，
到科学和准确地步；
3职位分类重事不重人，强调“职位面前人人平等”，因此严格限制了
有碍于人的全面发展严格规定了人员的升迁调转途径，每个职位的工作数量、质量、责任，
4职位分类在考核方面过于注重公开化和量和人才流动，个人积极性不容易得到充分发挥；
化指标，使人感到繁琐、死板、不易推行。
1结构富有弹性，适应性强，应用范围广，便于人事机构调整公务品位分类制度的优点是：
员的职务，所采用的级别随人走，免除了因职务变动和另有任命所带来的不安全感，能调动
2它是建立在公务员应该是具有公务员工作的积极性，有利于个人的全面发展和人才流动；
比较适用于担任领导责任的多面的知识的通才，而不需要很专门的知识这一认识基础上的，
高级公务；
3注重按行政首长和上级主管的意图行事，有利于集中统一地领导，树立行政权
威，工作任务特别是临时性的任务指派也容易。
品位分类制度的缺点是：
1不注重对工作人员现有岗位设置是否合理进行调查分析，因人设
岗，容易造成机构臃肿、职责不清，人浮于事局面；
2在人事管理中主观随意性比较大，没
有统一、规范的要求；
3过分重视学历、资历、身份等静态因素，不利于学历低、资历强但
能力强、水平高的人才脱颖而出。
四、案例分析题
、试分析基金会为什么决定从职位分析入手来实施变革，这种做法合理吗1?
我认为基金会决定从职位分析入手是对的。
原因如下：
、职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石，是对人力资源管1理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。
2、当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制
度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。
而A公司正面临着这些问题。
、职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的扯皮推诿3
的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工考核，薪酬设计，培训开发等人力资源职能管理的参考依据。
所以我们认为这样的决定是对的。
该公司有必要进行职位分析来实施变革。
、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该基金会存在哪些问题2答：
在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该基金会存在的问题如下：
1、该公司在进行职位分析时最主要的问题就是没有进行充分的准备和计划，就直接进入调查。
没有结合公司的实际情况，在设置问卷时生硬的从书籍中抽取一份。
2、没有让企业员工了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人
员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。
导致在进行调查时，参与人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。
、该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集3了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
、问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说4
给企业提供能真正解决问题的职位说明明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，
书。
、在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明书界5定工作范围，遭到各部门的强烈反对。
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