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”的新观点。
他的理论为管理文化打下了基础。
西方近百年的管理历程是新的理论否定旧的理论、新的先进否定旧的先进的历程。
源源不断的理论创新为西方社会的经济发展和企业的经营管理提供了理论的指导。
理论与实践的结合，给西方带来了一个工业文明、科技文明的社会。
同时，也为东方带来了一个光明的新中国。
20世纪初，以孙中山领导的辛亥革命，先后进行了12次起义，最终未能取得彻底胜利。
他临终前告诫同胞：
“革命尚未成功，同志尚需努力。
”截止辛亥革命前，上溯到1840年的鸦片战争，中国人民反封建、反殖民、反侵略的斗争没有停止过，没有换来成功的果实，失败的原因：
就是没有找到正确的思想理论武器。
1921年中国共产党建立，从她诞生那天起，就显示出无比旺盛和强大的生命力。
因为她从马克思主义的《共产党宣言》中，找到了救国救民的伟大真理。
毛泽东把马克思主义的基本原理与中国的具体实际相结合，使中国革命取得历史性胜利。
中国人民在新民主主义的革命斗争中，选择了毛泽东思想的先进理论，取得了胜利；
在改革开放、强国富民的经济建设中，选择了邓小平理论，取得了前所未有的巨大成就。
江泽民集中了全党的智慧，提出了“三个代表”的重要理论。
全面、系统地阐述了党的先进性，受到全国人民拥护和支持。
奠定了党在新时期指导人民革命和建设实践的理论基础。
关于我国企业管理的课题，朱镕基在一次讲话中说：
“我们国家现在缺少的是博古通今，既懂国外的经营管理、又懂中国的《孙子兵法》、又懂《共产党宣言》的企业家。
”他要求我们的企业家要懂理论、懂文化、懂战略、有道德、要爱国。
海尔总裁张瑞敏善于吸纳中华民族传统的文化精华，谙练地应用到企业的经营管理中去。
他说“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观；
《论语》培育我威武不能屈，贫贱不能移，勇于进取，刚健有为的浩然正气；
《孙子》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。
”海尔就是“海纳百川，有容乃大”的写照。
他推崇老子的《道德经》读无数遍。
“天下万物生于有，有生于无。
”悟出了智慧的火花：
无形的东西比有形的东西更重要，文化就是灵魂，企业没有文化就没有灵魂。
而文化是无形的，力量是无限的。
张瑞敏对中外的管理理论、经验成果，苦学善用，弃其糟泊取其精华、洋为中用、古为今用、学习老一辈革命家，“一切从实际出发，实事求是。
”的科学认识论和正确的工作态度，创造了一条拿来主义和自创主义相结合的企业经营管理新型的思想路线，制定了符合国情和自身发展要求的管理模式：
日本管理经验（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。
学习和借鉴的目的在于有效地运用，既要拓宽思路，又要独僻蹊径。
张瑞敏对海尔经营管理操作的行为进行统一概括，文化润色，深化主题。
如：
“文化先行”是力量之源；
“敬业报国、追求卓越”是企业精神；
“日事日毕、日清日高”是管理之道；
“高标准、精细化、零缺陷”是兴业之本等等。
二、诚信经商以德立身
企业在为社会创造财富和满足需求的同时，本身也是一个承载诚信和道德的平台。
在商业的社会里，在市场的竞争中，诚信和道德是企业雨中的“伞”和寒冬里的“火”。
诚信者则得天下，道德者则延年益寿。
中华民族自古有着童叟无欺、厚德载福的诚实、信用经商的优良传统美德。
孔子说：
“修身以道，修道以仁”。
“大德必得其寿”。
有高尚道德修养的人，可获高寿。
古人推崇厚德长寿之道，是因为德是诚和信的化身。
老子说：
“企者不立”。
顾名思义，企业就是一个站立着的人。
企业要健康长寿，就要修身以诚、修诚以信、修信以德。
明哲理，厚道德，诚信的荣誉高于一切，是企业家高尚人格的魅力所在。
1990年，联想集团董事长柳传志为了按期还清银行的贷款，依期兑现合约要求。
可是，这时候人民币比值突然间有了变化，合约方不肯按照原先的合同把人民币和汇币进行兑换，而联想如果要按期还款，那么就得损失一百万港币，当时的一百多万港币是联想公司全年利润的一笔大数字。
但为了守信，咬紧牙关还是于限期还款了。
事后，联想公司在香港银
行界里赢得很高信用荣誉。
1994年，联想公司遇到极大困难，向香港银行贷款受到礼待。
这就是你在“风雨”的时候人家送你的一把“伞”。
市场经济是法制的经济。
企业要融入到市场中去参与公平竞争，如果背离了法律就会遭到制裁；
如果背离了诚实和道德就会自然的淘汰出局。
企业要想在社会上获得良好的声誉，与团体组织、银行、顾客、消费者、企业之间建立良好关系，在很大程度上，是由诚信和道德来决定的，企业内部要搞好经营管理工作，在很大程度上取决于上层管理者的忠诚度和员工队伍的道德素质水平。
麦当劳创始人克罗克对选择管理者的要求和标准是多样和严格的，但最根本的一条就是为人必须诚实，对公司忠诚。
很多犯错行为可以原谅，唯独涉及忠诚的内容是绝不可宽恕的。
他解释说：
“这是基于公司的长远利益和生死的存亡的需要。
”企业高层管理人员的忠诚度、道德观直接影响到企业整体的信誉和形象以及在员工心目中的威望。
一个缺少忠诚、道德和威望的企业，生命是脆弱的。
因此对于诚信和道德，只有崇尚它、维护它，绝不能漠视它。
世界500强的企业，大多数设有诚信培训教育课程。
上到总经理下到员工，无一例外都要定期进行诚信和道德的思想教育培训。
他们认为，向世界的市场奉献诚信，是获得更多朋友和财富的来源。
新任GE（通用公司）CEO（首席执行官）伊梅尔特在谈到诚信话题时说：
“在GE，诚信是非常重要的，长期以来，我们发现诚信不仅对于公司的信誉非常重要，而且最终有助于业务做得更加成功。
任何一个国家或者一个公司，都想跟可以信赖的人，有透明度的公司打交道。
当新员工加入公司时，不论在中国，在印度还是在美国，他们进入GE后的第一件事就是要进行诚信的培训教育。
人们希望在一个有诚信的环境里工作，希望和有诚信的人打交道。
”2000年2月，美国出版一本新书《百万富翁的智慧》，作者对全美1300位百万富翁进行调查，以为什么会成功作线索展开咨询。
结果，调查者中，竞没有一位归结于自身的“才华”，而最普遍的直接回答是：
成功的秘诀在于诚信。
……
三、理性认识家族企业与企业家族的转化
在谈到企业制度话题，有一种观点认为家族式企业是一种落后的产业形体组织，和“不先进”、“不现代”的名词挂上钩。
似乎就是现代企业制度革命的对象。
一些经济学的主流观点，也常常呼吁民营企业尽快从家族式企业中脱胎出来，早日进入到现代企业制度中去等等。
这些观点是否正确？
姑且不去评述，著名学者吴敬连对此有自己的看法。
他认为，家族企业合理性的东西还是要保留下来。
那么，什么是家族式企业合理性的东西？
笔者认为：
在市场经济迅速变化的环境中，家族企业的运作，成本相对来说是较低的。
一分一毫都是血汗钱，自己的肉当然是心痛。
所以家族管理模式以强调重视成本管理而著称，因此在协调生产、管理、制度等方面的成本是较低的。
从这个意义上来说，企业组织没有普遍适用的标准模式：
现代企业制度也不见得是唯一最好的，美国的安然公司不是也出现问题吗？
家族企业也不见得是最差的。
创业最讲究的是用低成本去组合资源、启动运作、收到最大效益，而家族企业在这方面的优势是比较突出的。
正如长安商会的一些企业家说，在控制成本资源方面，如财务、采购等还是自己的人去操办，心里才踏实些。
家族企业是民营企业家创业的主导形式，是资本原始积累的先锋者。
企业主凭借家族成员的合力和权威，在创业初期，快速灵活地根据市场情况调配生产要素，打开局面，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部凝聚力和向心力，从而取得效益的发展。
这时候正所谓是上阵亲兄弟，打虎父子兵。
企业人少庙小相对来说，管理与业绩的比值没有发生太多的因果关系。
当企业长大了，人多庙大了，诸类问题则显得尤为突出。
业绩的起伏，很多情况下是因为管理方面所至，这就是中国民营企业的一种常见通病。
其实，家族企业在全世界都很普遍，即使在美国企业，也有90%以上属于家族企业。
《财富》500家大公司受家族控制的也在33%以上，美国公开上市的企业中有43%属于家族企业。
像摩托罗拉、杜邦等都是家族控股的公司；
在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国现代、泰国的四大金融集团等都是家族式企业。
这些企业都是全球特大型的国际企业，从家族企业中来，到家族企业中去，事业辉煌，名声显赫。
因此家族企业是否一定要转化为企业家族，不能一概而论，也不能盲从效仿。
要从自身的实际出发，深思熟虑，要更多地从自身内部环境与外部环境相适应的链接中找出决策的依据，尽最大的努力减少决策失误带来的风险。
这是关系到全局性的重大问题，不可掉以轻心。
那么我们民营企业在什么情况下保留家族企业或转化企业家族呢？
这没有特定的公式，下面我们从中国的“正泰”和泰国的“正大”，一个“转”一个“留”的案例中领悟启发，清晰思路。
温州正泰集团是中国民企的大哥大，当家人南存辉一向淡化自己家族企业的影子，不断地稀释自己家族所占的股份。
1998年完成了机制转化，大部分家族成员退出了管理层，70%的股权下放，他自己占30%。
有人称这是“自剪羽翼行为”，他本人认为是“财散人聚”。
2003年正泰GDP将突破100亿大关，按30%的比值他仍然拥有30个亿人民币的份额，显示了大股东的地位岿然不动。
南存辉之所以要把家族企业转化为企业家族，是从自己的实际和背景不同出发的。
他本人是修鞋匠出身，读书少，整个家族成员大体如此，家贫身寒。
适逢盛世，他20多岁便创业，有胆识，路子对，庙子很快就大了起来。
来自家族成员的高级管理层，在素质根源与利益支配上的矛盾冲撞较大。
尤其是经营管理知识滞后，人才结构偏劣与企业目标产生巨大差距。
优秀的人才难成气候，阻碍了企业的发展。
南存辉敏锐地认识到，企业在二次、三次创业的进程中，再靠家族成员这个班子领头，企业难有作为。
这种情况下，痛下决心，机制转型，走股份制之路。
显然这个决策是及时的、正确的。
泰国正大集团的前身是一间小种子的店铺，是现任董事长谢国民的父亲，在80多年前漂流南洋时，在曼谷创建的。
谢国民先生在29岁时继承父业至今已35年了，他创立的正大集团，在20多个国家建立250家公司，其中在中国有20多家，两年后要开至120多家。
正大集团是一个多元化的跨国家族式企业集团。
作为一个立足泰国的华人企业，能长久不衰地延续下来，破了“富不过三代”的规条，其家族式企业的火炬光芒不息，传承下来，历经三、四十年之久，这其中的奥妙，确实令我们民营企业的老板大感兴趣。
笔者在研究正大集团的案例，深刻地感受到谢国民董事长是一位深谙中庸之道的人，是一位善于运用中国古代博大精深的智慧，把现代企业制度的规矩和方圆合一求得平稳飞翔的人。
正大集团的标志是一个简练、意境深刻的图案。
外方内圆，突出了方正和圆满、刚强和柔和的主题。
这个图案的标志充分表达了正大立身处世的观念和中唐之道的思想。
众所周知，家族企业难于管理的一个主体因素是内部太多的非常微妙的亲情和人情关系问题。
这是产生矛盾和荆棘的多事地带，至于掌门人怎样用中庸思想去息事宁人，稳定发展姑且不说。
我们着重去探讨一下正大为何不转制？
保留家族企业模式的原因。
正大和正泰的历史、文化个体的背景不同。
谢国民从小生长在一个小商贩的家庭，备受环境的熏陶，从小就耳濡目染经商景况，受到父亲的启迪和栽培，接受基础知识教育，29岁出道，将近是三十而立之年。
创业的激情加上专业的知识使他在商业征途上如鱼得水、如虎添翼，这个起点是较高的。
对于国际化经营，在实践中，专业和经验羽毛渐丰，多年之后便轻车熟路。
驾御大局的能力和水平完全可以实现目标的要求，生意越大就越注重整个家族成员的人才结构优化，所有成员的后辈都到国外名校深造，他本人三个儿子清一色的西校毕业留学生。
在人才结构优化的衔接上决不松懈，文化、知识的充实，使到个人素质较高，个人修养和气度比起乡下的小农意识优化许多。
这就是正大和正泰家族背景的不同之处。
因此，正泰选择了企业家族，正大保留了家族企业，他们的选择都建立在合理性的基础上，因此取得辉煌业绩。
总而言之，家族机制在转化的取舍上要因人而异。
当你的家族企业在人才结构、文化含量、综合素质等方面处于优化的程度，在发展和实现目标的经营上处在正常化之中，这种情况下，保留家族企业机制没有什么不好。
出现相反的情况，就要痛下决心改制。
问题比较多的家族企业，主要的矛盾是外部优秀的人才无法进得来或起不了作用，而内部的人才奇缺，不能胜任工作的人员又高位在上，市场的变化需要企业管理非人才化不可。
你说怎么办？
要解决好这个主要的矛盾，从根本上来说就要实现机制转化。
因此，机制的转化是有依据和条件的，是从自身的需求和市场竞争相适应的愿望出发的。
四、经营战略面向市场面向未来
笔者在走访一些民营企业中，了解到不少的企业主对经营战略内容知之甚少、运用甚无。
我想，经营战略，作为企业的“智慧因子”已到了和我们民营企业家近距离接触的日子，让她走进我们的企业，产生无穷的力量。
什么是经营战略？
企业经营战略是指企业为适应现在和未来的环境变化，在充分了解企业的内外环境的基础上，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
孙子曰：
“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也。
”战争是国家的大事，必须给予高度重视和认真考研，要分析利害得失，谋划方案，制定取胜的战略。
古人的国家战争法则观与现代企业竞争的法则观，有如同出一辙的相似。
企业在竞争中的结局，有两种命运：
一种是光明远大的前途；
一种是衰败灭亡的前途。
企业的性质决定了它的方向，要永远面向市场，面向未来。
要获得光明远大的前途，就要重视经营战略这个起主要作用的因素。
任何对它的轻率和漠视，将是犯错和败局的起源。
有史为鉴，一些曾在商界里有过短暂“辉煌”的企业，巨人、三株、爱多、小霸王、秦池等，火红后不久便消逝了。
据资料披露，失败的原因是多方面的，但很重要的一点，就是这些企业偏重了策划而不重视战略。
靠策划，铺天盖地的广告，夸大其词的宣传，企业可以赢得一时的胜利和辉煌。
当年三株创造过年收入87亿元人民币的成就。
几年后，这些“英雄”企业所剩无几，许多当年名牌产品销声匿迹。
市场经验告诉我们，一口吃成个胖子是危害健康的，古训说：
“欲速则不达”，急功近利就要翻跟斗，笑到最后才是最甜。
企业家的目光要更多地投向对本企业未来发展长远规划的目标蓝图上，以严谨的态度，战略的眼光对市场的容量作仔细度量；
对竞争的对手作认真的分析；
对产品的要求作严格的定位；
对自身的资源作合理配制；
对发展的目标作深入的论证，制订出本企业内容真实、目标明确、规划科学、操作可行的经营战略。
企业家领兵带队，面对市场，直击竞争。
排兵布阵、布局谋篇、运筹帷幄、决战千里，学习战略知识，研究战略课题，运用战略打法。
“知之者胜，不知者不胜。
”柳传志创办联想时的指导思想是“九个字”：
建班子、定战略、带队伍。
首先要建立一个忠诚度高、战斗力强、事业心足、有专业知识的强势领导班子，这是前提；
然后制定经营战略、周密谋划、明确目标、决定打法，这是基础；
建设队伍，统领三军，这是内容。
战略，在企业家的视野中，它的作用是无可非议的。
在企业的地位是极其重要的。
但是，由于历史的原因，体制与环境原因，以及认识感知的原因，在我们很多的企业当中，没有制订和实施经营战略的内容。
笔者接触过一些台资、港资和本土的民营、集团的企业家，了解到确实是缸里无“战略”之米。
我想，这种欠缺，深层次的问题，是我们思想和观念的问题；
是我们对市场发展的规律和企业管理先进性的认知问题；
是我们能否把握经营管理正确性的问题；
严重的问题，是我们的竞争力失去锐力的问题。
1947年，企业经营战略思想在美国建立，西方的经济学界和企业者，把经营战略作为智慧因子注入到企业中去，成为欧美企业界竞相尊奉的至胜法宝。
头两年，美国只有20%的企业有这方面的内容，23年之后，1970年调查，全美100%的工商企业都有自己的经营战略。
日本在1967年进行过全国性的调查，有99%的企业都有自己的经营战略。
经营战略的制定与实施，是一个艰巨、系统、复杂的过程。
有以下方面的步骤：
1、决定企业经营宗旨；
2、进行战略（内外）环境分析；
3、进行战略的设计与鉴别；
4、确定企业经营战略；
5、经营战略实施；
6、评估与控制等方面的内容。
有设计和操作的难度。
企业管理者务必进行深入的学习和研究，同时也可以向专业学者、专家咨询。
五、企业文化指点江山走向强大
长安商会基层企业的一些老板常有兴趣与笔者谈及企业文化的话题，咨询其实质作用的意义是什么？
前不久，有位女会员希望我能在文章里谈谈有关的内容。
其实，企业文化的实质就是指点企业江山，就是企业生存的一种方式，其作用就是解决企业凝聚力、向心力和亲和力的问题。
就是留住人才、留住员工的问题。
企业的战斗力和竞争力都来自上述的“三个力”。
一个企业一盆散沙是不成的。
作为一个企业家拥有千金万银，他不一定高兴，但拥有一个凝聚力和向心力的卓越团队和优秀的员工队伍，他一定乐得心里开了花！
这样，我们确实要求助、研究、推行企业文化了。
企业文化被实践证明是现代管理革命的一个新的里程碑。
是企业走向强大的指导者。
管理革命的深远意义在于推动了企业的完善和进步。
从泰勒创立的科学管理到上世纪70年代的系统、信息、控制三论现代管理的应用。
企业的管理能力，日趋成熟，达到了很高的层次。
其重要标志体现在企业驾驭效益和发展生产力的能力达到了历史新高。
但是，企业中，深层次的难题，影响企业业绩重要因素的问题，管理者与被管理者的矛盾、集体利益与个人利益的矛盾、集体目标与个人目标的矛盾依然困扰着企业。
理论学者和企业家们在重新对企业管理历史和现实进行回顾和总结的时候，作出新的判断，学者和企业家们的目光，注视到“人”的概念上来。
一个新的共识：
企业是人组成的，人的因素才是主宰企业命运的决定因素；
企业的实质是“人”的社会，而不是机器和设备、技术的社会。
一切先进的高新技术、科研成果、机器设备、生产流程等，都是由人创造发明并由人来统治和执行的。
新的思想观念，必然带来创新的变革，必然要对企业管理的新的概念和要求作出新的解释和判断。
对人的管理是企业管理中最根本的问题。
从历史的观点来看：
制度管理、薪酬奖金管理、科学管理和现代管理，对现存企业的矛盾的解决不见得有重大突破和理想的收效。
只有文化，才是沟通人性心灵、深入思想领域的管道。
于是，20世纪80年代初，美国学者提出了企业文化理论的概念和思想内容。
20世纪90年代初，美国哈佛商学院就影响美国企业发展业绩的重要因素是什么为科研课题，从21个行业中挑选出来的207家企业进行调研。
几年后，两位哈佛教授合著出版一本名为《企业文化与经营业绩》的新书，得出两个结论：
第一、企业文化对企业长期经营业绩，具有重大作用；
第二、企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
这种观点，打破了企业长期以来以数据报表统计结果为依据来观察业绩的传统思维。
在整个美国工商管理界中产生了极大的影响。
美国越来越多的企业开始注意到企业文化在企业中的影响和作用。
美国企业十分重视企业文化的构建，这是其企业迅速做大做强、经济迅速发展的重要原因之一。
美国企业文化具有以下特征：
1、重视自我价值的实践：
开发每个人的智力闪光点的资源，“人人参与”激励创新、视责任和权力是一对孪生兄弟。
尊重人、信任人。
2、提倡竞争和献身：
树立竞争出效益、出成果、出人才理念；
目的不在于消灭对手而在于参与以利于努力工作。
重视为员工提供公平竞争环境和规则。
凭业绩用人，严格按照“贵以授爵，能以授职”的原则执行。
3、奖励创新：
个性张扬、创新保优、重奖成功。
4、利益共享：
企业股份制，员工持股，工资收入外还有分红。
较好地解决员工与人才留用的难题。
海尔集团多年持续高速发展的成功，奇迹来自它独特的企业文化。
1995年7月海尔在没有输入一分资金的情况下成功兼并了青岛红星电器厂。
该厂有3500多员工，是我国三大洗衣机生产企业之一，企业亏损一亿多元，资不抵债，是一条名符其实的“休克鱼”（指硬件条件很好，管理落后的企业）。
兼并后，海尔用自己的企业文化对它进行“复制”和“克隆”，很快就盘活了存量资金，3个月内扭转亏损局面，四个月后开始盈利。
海尔，在企业文化打造下，走向了强大，唯世人有目共睹。
海尔是世界上第一家率先在企业内设立首席文化官和企业文化中心的企业。
它成功的经验值得我们学习和借鉴。
张瑞敏对海尔的企业文化作出这样的认定：
“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观，海尔将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化；
中间层次是制度行为文化；
深层次是价值观，即精神文化。
有人问，在企业里举行文艺晚会演出唱歌跳舞、体育比赛、员工生日蛋糕会、出专栏、办墙报等等。
是企业文化吗？
回答，这是企业文化中表层的一个方面。
表层的东西，离企业文化核心要求还差很远，对于企业来说是没有多大的震憾力。
企业要想通过文化建设获得力量，推动进步走向强大，就必须从表层形式中走出来，把工作重点转移到企业文化深层次的阵地中去，探索和研究，如何形成凝聚力，归宿感和增强企业核心竞争力的首要问题；
探索和研究，如何以情感管理与激励管理相结合的一个真实的以人为中心的人本管理，创造一个人心向上、敬业守责、纪律严明、管理规范、关系融洽、人际和谐、上下团结、分配合理、利益共享的环境氛围。
这是真正的企业文化所要达到的目的。
六、创新是拒绝灭亡的唯一选择
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