标准化和管理创新工作调研报告Word文档格式.docx

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况

成立了以党政主要负责人为组长，由分管生产的分管领导

任标准化工作常务副组长的标准化工作领导小组，专业工作组

（技术标准、管理标准、工作标准各专业工作组组长分别为生技部、人资部和办公室负责人），标准化工作办公室挂靠公司办公室，办公室为标准化工作归口管理部门，由专人负责标准化日常管理工作。

人员配置：

各部门（车间）标准化工作人员由各标准化工

作办公室成员（即各专业五大办成员）兼任，班组成立标准化员（由班长兼任）。

职责分工：

标准化工作领导小组负责全面领导和推动公司

标准化建设；

标准化工作办公室负责传达市公司标准化建设方针、政策、最新工作动态，编制标准化建设工作方案、计划，

组织开展标准化知识培训,组织对标准实施情况进行监督检查,开展标准化建设工作调研，收集标准制修订意见；

各部门（车间）

、班组按照“管业务同时管标准”、“一岗双责”的原则，明确各级人员标准化工作职责，将标准化工作融入到日常业务和专业管理中，建立标准化工作常态机制；

分工管理本专业范围内的标准化工作，收集标准制修订意见，开展标准宣贯培训，将标准化工作的评审检查纳入专业检查、先进评优、岗位竞赛和奖惩激励的重要内容，开展标准执行情况日常监控、业务流程监测分析，确保标准执行落地。

（二）对公司标准体系及标准文本的了解熟悉情况

2011年，在铜梁供电公司领导高度重视下，超前谋划，主动对接市公司标准体系建设，市公司“三大标准”发布后，公司立即将市公司“三大标准”下发到各部门（车间）、班组，要求全体员工结合本岗位对照标准，学习标准中相关内容。

在标准化工作办公室统一指导下，各标准化员对照市公司工作标准，同时结合自身业务和岗位特点，修编完善适应铜梁公司“三集五大”体系建设岗位需要的工作标准306个（市公司统一下发标准后予以废止）。

虽然未能得到有效实施，但在此过程中，对标准体系、各标准间的关系和标准文本内容等有了深

刻的理解，同时进一步熟悉了标准格式、标准术语等内容。

（三）对公司“三大标准”体系表目录的建议

由于供电公司起步晚，电网结构、人员配置等基础薄弱，供电规模、发展水平与供电局有较大区别，供电公司之间的差距更大，员工培训学习相对滞后。

为此，建议根据供电公司实际情况，建立与供电公司相适应的工作标准和管理标准。

量体裁衣，据实制表，有利于供电公司学习、宣传和执行标准，更具有适用性和可操作性。

业务、流程和标准全面对应，实现工作内容与标准内容的高度一致。

（四）公司标准体系的宣传和培训情况

标准体系作为“三集五大”体系重要支撑，公司始终将标准化建设作为一项重要的基础工作来抓，促进管理标准化、规范化。

要求公司全体员工树立“标准尺度，升值管理”的理念，充分认识标准体系建设对加强企业基础管理所发挥的重要作用，将标准化理念融合成为企业文化的组成部分，市公司将供电公司标准发布后，让全体员工从心理上接纳标准、从行动上执行标准。

自去年市公司启动标准化建设工作以来，我司标准化工作办公室及时制定了《铜梁供电公司标准化宣贯实施方案》，

严格按照实施方案宣贯标准化相关知识,及时传达市公司标准化工作办公室各项方针、政策，及时了解最新动态。

我司标准化工作办公室结合在市公司和教培中心的培训学习内容，加强

了标准化基础知识、管理理念和标准运用的宣传和培训，通过学习《标准化工作手册》、专题报道、网站宣传等多种形式，导入标准的科学理念、理论知识、标准术语、工作方法和规范要求，宣传标准体系建设的重要意义和作用，提高了公司全体干部员工标准建设意识和参与标准体系建设工作的积极性。

（五）对公司系统分层级、分专业建立标准执行的保障、

监控机制的建议

一是严格按照标准化建设组织机构网络划分责任，按照“‘管业务同时管标准’，‘一岗双责’”的原则明确各级人员标准化工作职责。

二是在管理标准、工作标准中，明确绩效考核指标、考核标准、被考核人和监督人，将标准体系执行情况纳入公司绩效管理。

三是利用SG-ERP信息系统平台实时监控，直观反映生产、经营等流程、标准的执行过程，及时发现标准体系在执行中存在的问题。

四是运用内部审核、绩效评价的方法，定期对公司本部和基层单位开展标准体系内外部评价，确保标准体系有效运行并持续改进。

（六）针对供电公司的差异性，对公司标准体系完善供电

公司“三大标准”的建议

供电公司供电规模、发展水平、组织架构及人员配置区别较大，岗位设置和岗位工作内容有区别，岗位人员的要求与现有的人力资源现状不相符，兼职多，AB岗角色配置形同虚设等诸多差异。

为此，建议结合供电公司的特点，配置一套与之相适应的标准体系，使之具有很好的可操作性和考核性，更有利于各项工作的开展。

技术标准一般具有通用性，不受公司规模和发展水平影响；

而管理标准和工作标准的制定，则建议先规范组织架构和人员配置，只有组织架构和岗位设置统一了，才可能统一流程、职责等。

（七）“三大标准”的内容对供电公司的适用性

只有落地执行的标准，才能暴露它的局限性。

对比了市公司“三大标准”的内容与我司工作实际情况后发现，技术标准完全适用我司各项工作，由于组织机构和岗位工作内容差异大，工作标准和管理标准适用性差。

管理标准是按制定标准的要求和程序制定，标准的内容、要求、方法都十分明确，对各项工作“为什么干”，“怎样干”，“谁干”，“干到什么程度”都规定清楚，尽可能做到定量，有时间要求的规定，不能定量的也要尽可能具体明确，使其管理规章制度，定性的多，定量的少，实施操作性差，很难进行针对性的考核。

二、管理创新工作

1.管理创新工作归口管理部门及人员配置情况

成立了以党政主要负责人为组长，由分管领导任副组长，各相关部门（车间）负责人组成的管理创新工作领导小组，归口管理部门为办公室，由办公室秘书负责开展日常管理创新工作。

各部门、车间专业人员按照办公室安排具体实施管理创新项目，形成管理创新成果。

2.管理创新工作开展情况

公司建立管理创新常态工作机制，统一组织、协调和实施。

同时做好企业管理创新成果评审、表彰和推荐工作，力争推出科学性、创新性、实践性、效益性良好，能够带来明显的经济效益或社会效益的管理创新成果，并及时组织优秀成果的推广应用。

《供电企业以人为本的“和谐工程”建设》获得“重庆电力公司2008-2009年度精神文明创新提名奖”、“重庆市电力公司2010年企业管理现代化创新成果三等奖”、“2010年重庆市企业管理现代化创新成果二等奖”，《以降损节能为目标的配网线损精细化管理》获得“重庆市电力公司企业管理创新成果”三等奖，并均获得市国资委二等奖。

3.管理创新工作存在的问题

一定程度上还存在归口管理部门“单打独斗”的情况，专门部门和基层单位思想上重视不够，参与的主动性和积极性不强。

4.对公司管理创新工作建议

由于多数基层供电单位管理创新人员均为兼职，投入的时间精力有限，建议市公司统一规定设置专职岗位，以便加强统筹协调，更好地发挥管理创新工作对生产经营的支撑作用。

铜梁公司将在市公司和国网企协重庆分会秘书处的坚强领导下，继续深化标准化和管理创新工作，不断提升企业管理水平，为实现“一强三优”现代公司目标而努力奋斗！