怎样提升群体工程的管理水平.docx

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如何提升群体性工程的管理效率

第一部分项目管理问题探究

随着集团公司近年来的追赶超越，以及新一届领导班子对建筑市场的前瞻性布局，企业的经营模式正在逐步变化。

近年间伴随着诸多高、大、精、尖项目的上马，对企业项目管理能力、管理效率、品牌创建、经营结构、成本管控、人力资源储备及合理调配等方面均提出了更高的要求，尤其是我们企业虽根植古都咸阳，但省外市场的迅速扩大所导致的水土不服现象也初露端倪。

目前，省、内外项目管理普遍存在的问题有以下几类：

一、人力资源管理

1、投标拟派驻人员与实际到岗人员不符

集团实行人力资源集约化管理，可谓是战略性的一步，企业可以对各类人才的实时储备做到清晰明了，更可以为企业制定某一阶段发展战略提供有效支撑，整体性把握人才储备，而目前虽然在采取人力资源集约化模式，但就省外项目而论，是存在脱节情况，而且比较严重。

例如企业在进行市场开发时，必须得组建项目团队，但却对团队的构成缺少细致分析，较多的着眼于整体“配齐”，主要岗位“配精”，往往忽略了拟配备的人员能否到岗履职的问题，这在实名制管理严格的安徽省尤其突出，进而导致项目成立后的实际管理存在人才缺失、配合不畅、团队不稳定，以及因实名制履约问题导致的罚款等问题，增加了项目管理难度及成本负担。

2、团队稳定性较差

由于派驻人员不能如约到岗，而项目的施工生产却要正常进行，集团的人才战略又不能因某一项目而改变，留给基层单位或项目经理的只有临时拼凑人员这一条途径，那么问题就来了，临时聘用人员有两个缺点，一是其虽有一定的工作经验，但其之前在不同单位所经历的管理模式不同，导致其进入企业后必定会存在长短不一的适应期，只要有这样的人员存在，对企业就意味着时间成本的额外支出；二是这类人存在的特点是不注重个人长期发展，只着眼于短期利益，工资高了就留下，低了则退出，不仅会对项目管理造成影响，而且离职率一旦超过10%，则会影响团队稳定性。

3、短期人才储备不足

企业需要有明确的短期发展战略，而短期战略的实施和实现是与各基层单位密不可分的，并且，企业的发展战略以人才队伍为支撑。

企业大展的战略目标需要分解到各单位，而各单位则需要依据各自分解到战略目标制定阶段性人才储备，尤其在实名制管理较为严格的大形势下，但实际则是目标明确，人才队伍却跟不上步伐，致使我们一旦遇到大型项目或项目数量较多时，捉襟见肘。

二、精细化管理

1、策划准备不充分、不接地气

业主需要什么样的服务，就是我们项目的管理目标，项目一旦中标，项目管理目标便已确定，集团《精细化管理手册》旨在让项目管理者明确如何在目标既定的情况下，采取何种方式、把握哪些要点来实现既定目标。

而我们目前则目标研究不细致、不充分，导致策划与实际脱节，而且大多不接地气，实施起来费时、费力、费钱，不能有效地指导整个项目周期管理，更没能节约成本。

2、风险识别、控制能力低

（1）合同风险：

基层单位与项目部对合同的风险识别，缺少专家团队的支持，这就导致项目履约的关键节点的把控存在问题，进而导致不能正常履约，额外增加管理成本，而且有可能对企业的品牌产生不良影响；

（2）税务风险：

随着国家税务改革，营改增的实施，许多跨越营业税与增值税过渡期的项目，由于缺少专业指导，导致对税务风险的误判或漏判，无形中也增加了管理成本；

（3）资金风险：

我们都清楚，建筑企业的资金使用率是非常高的，一般而言，项目投标前期我们都会对拟投标项目进行调研，尤其会对建设方的资金支付能力及建设资金来源进行摸排确认，而后对项目周期的资金流量策划，一旦建设方付款出现问题，年轻单位或经验不足的项目经理在资金链维护方面难免会失衡，等到资金链难以满足生产需求时，问题就会接踵而来。

（4）成本风险：

成本控制对建筑企业来说，是一项永远无法彻底攻克的课题，工程项目的客观性、不确定性、可变性、相对性及阶段性始终都在不断影响管理者对成本风险的识别、分析和评价，每一个项目都有其自身的特殊性，每一位项目经理都有自己的管理方式，如何把成本风险掌控在可控范围之内，进而使成本最小化是普遍存在的问题。

（5）政治风险：

就目前而论，企业管理层制定的战略发展方向是建立在国家大政策的方向之上的，更多考虑的是主战场的政治风险，而省外项目容易被边缘化，当然了，政治风险的波及速度是较为缓慢的，一旦不能及时依托企业大平台防、控及解决政治风险，带来的影响同样不小。

3、资源调配能力不足

项目所有施工资源能否合理调配，严重影响整体进度，而目前项目普遍存在资源调配职责划分不清、衔接不畅且不及时，尤其是对资源调配过程中影响调配速度及质量的的不可遇见性因素考虑较少，没有提前制定对策，导致资源调配问题的逐步出现，严重影响施工管理。

三、信息化管理

集团总公司集采平台旨在规范项目采购招标过程，进而降低项目管理成本，而作为市场不规范的安徽地区，集采信息平台的应用等于零，项目管理者只着眼于顺应当地市场，未考虑去逐步规范市场。

2016年集团公司引入了鲁班BIM软件，其简化管理、节约成本等的优点就不必说了，但目前能完全应用于项目管理的单位少之又少，基层单位和项目决策者拥有诸多理由，火车跑得快，全靠车头带，车头有故障，各节车厢无法快速平稳前进。

四、采购招标

采取集中采购招标的目的是简化项目管理难点、降低管理成本，但因我们没有掌握好该过程中的主、次，眉毛胡子一把抓，导致定标进场后项目管理难度变大，成本接近失控。

集团《招标采购管理办法（2016版）》明确规定“大宗材料具有集团公司层面采购优势的由集团公司进行集中采购，其余部分均由基层单位自行在集中采购信息平台进行集中招标采购（第三条议标采购除外）”，鉴于省外市场的特殊性，目前均采取线下与线上招标两种模式，而线下招标存在以下问题：

1、招标考察不细致。

一是对于招标采购内容，没有编制出有针对性的考察内容及评分标准，或考察内容和评分标准不姐却，因而考察结果的真实性无法保证，导致外强中干的分包单位、供应商参与实际生产，进而问题丛生；

2、招标文件编制不严谨。

无论是劳务分包、专业分包、材料采购、机械设备租赁等，涉及关键内容的招标文件条款模糊不清，例如承包内容、质量标准、付款方式、结算方式、工期要求、违约责任等，没能从上到下层层把关，导致合同签订时漏洞百出，对后期施工造成严重影响；

3、定标不及时。

定标，就是是确定中标单位，评标小组成员在最终定标时起不到应有的作用，往往最终敲定者为一把手或项目经理，即不符合“三重一大”，更失去了招标的意义，一旦思虑不周全，后果可想而知；

4、评标不尽合理。

生产、质量、技术、安全、造价、财会等并未针对性参与到招标采购过程，评标没有针对性，术业无专攻导致评标过程发生漏项或不准确的情形，影响中标结果的正确性。

五、合同管理

项目合同劳务分包、专业分包、材料采购、机械设备租赁等所有环节，一旦正式签订，作为对项目的施工工期、质量控制、安全管理、结算方式、付款方式、保修等全过程的管理依据，任何环节的任何纰漏都会影响到施工全局，重要性不言而喻，按照集团《合同管理规定》及项目实际，合同管理主要存在以下问题：

1、合同起草：

集团《合同管理规定》对项目各类合同都给据了制式版本，但通常的合同起草人缺乏专业知识，以及规避法律风险的意识。

2、合同评审：

合同评审环节不够细致，针对不同类型的合同，没有明确、详尽的评审流程及重点评审内容，某些在起草过程中出现的瑕疵，并没有在评审过程中消除掉。

3、合同交底：

交底流于形式，参与施工管理的一线人员并没有完全吃透合同主要条款及内容，进而引发一系列的不明确项目，对施工、质量、安全、结算均带来影响。

六、技术创新

一线项目的基础创新能力普遍较低，目前形成以基层单位技术管理部门为主的技术创新队伍，项目一线管理人员，甚至是管理者，很少参与到具体的施工技术创新、管理方式方法创新过程中，致使创新与实际应用相脱节，创新归创新、施工归施工，创新未能服务于施工生产，更难起到推进企业整体发展的作用。

第二部分群体型项目管理建议

一、人力资源管理

1、两级管理：

一是集团层面掌握整个企业的人力资源现状，制定短期发展规划，管理五险一金及劳动关系，有整体调配权限；二是基层单位负责人力资源的日常维护，人才培养，并制定切合集团短期人力资源规划的员工梯队，基层单位负责人对集团的人力资源调配负总责。

2、确保梯队建设：

基层单位依据企业发展战略，配置数量不等的“大、中、小”项目管理团队，团队结构必须合理，并建立后续梯队。

人员冗余时可临时性派驻人员紧缺单位，一旦有新项目则即可调回，如因实名制无法调动着，后续梯队随即补充，形成人力资源集约化交流管理模式。

3、提升到岗履约率：

新项目管理人员配备时，需经集团人力资源部、与基层单位综合办、市场开发部门、新项目所属基层单位负责人依据项目需要，共同议定人员配备方案后报主管领导审批，经批准的方案涉及人员，除不可抗力因素外必须到岗，否则以《员工管理办法》规定处理。

二、组织机构管理

1、施工现场除项目经理把握项目正常运转的整体思路外，设立项目总工、生产经理和商务经理三体分管又相互制衡的管理态势。

三个管理实体各自拥有健全的管理部门和相应的组织机构。

2、现场生产管理设立数个独立的施工区域，各区域在三个管理实体的领导下各自独立的安排施工，又严格按照项目部统一的进度安排进行施工。

3、项目部各个职能部门除各司其职外，严格按照项目部规定对各区域生产进行监督，定期考评各个分区的施工情况和管理情况。

三、全过程策划指导

1、准确定位：

以总承包招标文件、总承包施工合同、投标文件、施工组织设计为依据，依据企业《项目精细化管理手册》，按工程进展，分别进行前期调研、施工平面布置、文明施工、质量、安全、工期、成本、二次经营、分部分项工程施工、专项方案等所有策划，以节约成本、提升管理效率为前提。

必要时申请企业内部协助或聘请外部专业策划团队，务求精益求精；

2、严格执行：

每项策划方案必须经过项目部、基层单位、集团相关部门、专家进行层层审核后定稿，一经确定，无不可抗力因素干扰的情况下必须严格按照策划组织实施；

3、责任明确：

策划定稿后、执行前必须进行交底，明确责任。

项目经理为策划执行的主要责任人，对应岗位负责人为执行责任人，纪检委员或工会负责人为监督人，自下而上，实行层层责任制，模拟股份制或项目管理费承包的项目必须签订责任状，对执行不力、监督不力的人员实行责任连带制。

四、招标采购

1、组织机构：

项目部或基层单位必须在集团纪委监察室的监督下成立招标采购小组，成员报纪委检查室备案。

招标采购小组成员应包括但不限于项目经理、技术负责人、生产副经理、成本主管、材料主管、安全主管、施工员、质量员、纪检委员及文案类人员。

2、文件起草：

招标小组提出招标要求，包括但不限于招标范围、结算方式、付款方式、争议解决、质量、安全、文明施工、质保金、保修期等内容，必须详尽，然后由文案类人员依据集团招标文件范本起草招标文件与合同，完后交由小组成员分别评审，汇总评审结果后整理、定稿。

3、前期考察：

下发招标文件前，投标报名、资格预审、实地考察三个环节缺一不可，尤其是实地考察，内容必须涵盖但不限于企业资质、施工或供应能力、自有设备、办公地点及其证明性文件、业绩及证明性文件原件、报名企业社会信誉暗访、拟派驻项目经理资质及个人业绩等内容，暗访等重要考查内容必须保密。

经招标小组一致认可的报名单位方可作为招标候选人之一。

4、开标及定标：

招标文件中对开标过程的要求，无特殊状况时必须严格执行，招标小组成员合意确定中标人后应在招标文件规定时间内下发中标通知书、退还投标保证金，以确保招标过程的公正、合理，维护招标领导小组的权威。

五、合同管理

1、合同洽商与起草：

项目经理并非合同的具体执行者，因此，合同的洽商应由主管生产、成本、文明施工、结算、法务等人员进行，便于后期管理。

合同起草后，必须由招标领导小组成员按各自分工逐一评审并签署评审意见，明确责任。

2、合同交底：

合同的主要条款需在合同签署后进行逐级交底，编制合同交底文件，交底采取分级负责制，项目经理向各部门负责人交底、各部门负责人向部门员工交底，一经交底，所有人员均已合同内容开展施工生产工作。

3、此外，日常的合同管理必须明确管理人，并依据集团《项目合同管理规定》履行各项管理程序。

加强对合同管理人、起草人以及招标领导小组关键人员的合同管理、法律知识等的培训，花小钱，省大钱。

六、项目管理体系

大型群体性工程的管理存在诸多细部要点，团队之间需要不同程度的配合，产生的问题也需要及时反馈，为提升管理效率，需建立可行的项目管理体系，管理体系围绕项目施工生产、安全、质量、成本、文明施工等管理内容服务，并应有对应明确的检查、考核标准，管理体系需以“四个明确”为导向。

1、责任明确化：

从项目经理至一线员工，必须明确项目各岗位职责及具体工作内容，具体工作内容依据项目实际进行编制，实行岗位责任制，任何员工上岗前必须对其进行岗位交底，并签订《岗位责任书》；

2、工作流程化：

对项目员工的日常工作内容编制流程，形成明确化、表格化的管理方式和方法，简化项目管理人员的管理负担，提升管理效率；

3、工作标准化：

在详尽的岗位责任及工作流程支撑下，则要对不同岗位的不同工作设立目标或标准，即“何时完成、怎样完成，以及达到什么标准或效果”，以此作为考核重点。

4、考核绩效化：

对于既定的固定性工作，或领导交办的其他工作任务，都必须有考核，以“大事不奖、小事重奖，分内工作不奖、创新型工作重奖”，对项目各项管理工作成果以绩效考核结果的方式呈现，形成闭合循环，做到奖罚分明、有理有据。

七、成本管理

（一）材料管理

1、实现两个“源头”的管理。

首先，把握好材料的进场关，通过集中采购招标对材料的价格、质量、数量、型号进行合理把控，切实满足一线生产需求。

其次，把握好材料消耗的终端环节，搞好现场管理，堵塞管理漏洞，杜绝材料铺张浪费现象。

2、实现过程控制。

对施工现场所有所需材料，分区域提报材料计划，计划量必须小于清单量，区域主管领导为材料消耗的第一责任人，领料工长为直接责任人，禁止超额领用，发生材料浪费一律进行追责。

对所有材料实行严格的入库登记、领用登记，月度盘存及最终核算。

（二）结算及二次经营

群体性工程因单体多、分部分项工程多，因此结算工作应由全体一线工长配合成本部门进行，每周进行工程量统计，月底前统一结算，提高结算的准确率。

项目开工前应编制二次经营策划，并明确工程二次经营工作的方向及重点，由项目经理及成本管理部门，对全体一线人员进行二次经营策划交底，并签订保密协议。

（三）整体成本控制

目标成本以项目成本形成过程作为控制对象，对工程投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工移交及保修阶段的成本进行全过程、全方面的控制。

将项目总的成本进行分解，形成项目的成本责任系统。

项目经理对成本进行总体控制，财务部门对项目成本控制进行监督管理。

项目目标责任制及项目绩效考核制的实施对成本控制有较好的推动作用，应极力推行。

另外，项目工程中应明确项目会计。

项目会计协同项目经理实现对项目成本的控制工作。

目标成本的控制要从以下方面进行控制：

人工费控制，材料物资采购及使用控制，施工机械设备使用控制，分包价格控制，处理好变更与索赔，并做好相关记录，根据目标成本加强中间控制。

通过对成本控制，避免项目亏损，从而为公司良性发展提供资金、信誉方面的大力支持。