中建项目全面管理实施手册(5-11章--技术管理篇).doc
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第五章
项目薪酬管理
5.1
5.1.1
5.1.2
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
1
管理岗位职级划分
公司（分公司）根据局项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职
位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级，报上级部门审批确定。
项目管理岗位分为七级，从上到下依次为：
项目经理级、项目副经理级、项目
经理助理级、项目部门负责人级、项目专业负责人级、项目专业管理级和项目
辅助管理级。
薪酬分配
项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利
津贴四个单元组成。
项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。
依据员
工岗位价值、个人技能（职称、执业资格等能力要素）定级。
奖金
奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根
据实际情况自行确定。
2
过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照《局项目目标责任管理考核兑现办
法》、《局项目目标责任管理考核兑现办法补充规定》执行，终结兑现奖金要扣除
已发放的过程预兑现奖金。
奖金应根据项目产值、效益及阶段性工作等目标完成情况，
结合员工个人岗位和工作业绩考核结果进行奖励发放。
3
专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公
司（分公司）人力资源部归口管理。
5.2.4
5.2.5
福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。
基本福利津贴按局标准执行，
选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。
项目实行工资（不含奖金）总额控制，由各公司（分公司）按照项目合同工期、
规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。
工
资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。
45
1
非收尾项目的跨项目兼职人员，其工资成本应根据项目规模大小，按一定比例
（原则上所在项目所占比例为2/3，兼职项目所占比例为1/3）分别计入各自项目的工
资（不含奖金）总额。
2
项目部实际工资（不含奖金）总额少于核定的工资（不含奖金）总额时，节约
部分的70%计提工资成本节约奖，其余30%冲减项目成本。
3
工资节约奖以月度或季度为周期发放，最长不超过半年，由项目部向上级单位
提出申请，审批后方可发放，原则上应向项目班子成员和兼职人员倾斜。
5.2.6
项目薪酬其他具体事项按《局薪酬管理规定》、《局管理岗位行政
职级管理办法》、《局项目经理部薪酬管理办法》执行。
46
第三篇
第六章
项目策划与实施
项目策划综述
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.2
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.3
策划目的
项目策划的目的是为了有预见性地识别项目需求和风险，合理部署企业和项目
部的实施步骤，实现项目的各项预期目标。
项目启动后，项目策划与工程投标同步开展。
该阶段策划以工程中标为目的，
为保证中标后项目履约工作的顺利开展，投标报价阶段必须确定项目各项责任
目标。
工程中标后的项目策划以合同履约和完成企业管理目标为主，在全面分析项目
部工作范围的基础上，各系统采用专业分析方法，提出项目履约的主要管理措
施和建议。
项目策划主要体现企业对项目履约的管理预期和管理导向，企业各部门和项目
部共同参与项目策划的编制、评审、实施及考核的全部过程。
策划组织
项目策划书作为项目运行全过程的指导性文件，由公司（分公司）组织各部门、
项目部共同编制，公司（分公司）领导审批。
项目部根据项目策划的主要依据和输出成果，结合项目部情况编写项目实施计
划，将相关工作分解到项目责任部门和人员，并明确实施时间和方法。
实施计
划内容并入项目策划书，与策划书一并评审、审批。
各专业策划内容互相关联、互为支撑。
项目策划可形成施工策划和商务策划两
大部分，共同进行评审后，报公司（分公司）领导审批，并按照工程规模分别
上报局有关部门审核后执行。
项目策划书作为起草和签订项目目标管理责任书的重要管理输入，公司（分公
司）商务部门据此编写目标管理责任书，明确项目部在合同履约过程中管理目
标和工作要求。
具体要求见本手册第十七章。
47
6.2.4
6.2.5
6.3
项目策划管理的主要步骤为：
项目策划→内容分解→过程控制→实施考核。
项
目策划的成果均应通过上述管理路径在项目履约过程中实现。
当项目实际情况与项目策划书策划基准发生重大变化时，由项目部提出修改方
案，上报公司（分公司），按相关程序进行进行评审、签发。
策划书编制
6.3.1项目进场后30天内，公司（分公司）组织相关部门、项目部主要人员成立策划
小组，编制完成项目策划书。
对工期紧、合同签订滞后或“三边工程”的项目，
可进行分段策划，原则上策划不超过90天。
6.3.2
6.3.3
项目策划主要依据是项目招投标文件、施工合同及各级评审资料、施工图纸、
业主等相关方要求、工程情况与特点、适用法律法规、工程所在地生产资源状
况等。
项目策划书包含的主要内容及基本要求见下表：
48
内容
基本要求
1
工程概况
工程各相关单位名称、结构和建筑的基本状况、工程合同范围及金
额、取费、结算等主要合同条款介绍等
2
项目主要管理
目标
工期目标（含主要节点）、质量目标、环保目标、职业安全健康管理
目标、成本目标（含上缴比例或效益指标、管理费用控制指标等）、
技术管理目标、资金管理目标（含保函、保证金及工程款回收目标）、
CI目标、项目预兑现及兑现管理目标等施工策划部分
施工
策划
部分
3
进度计划
项目总控计划、里程碑节点、主要分部分项工程的起止时间
4
平面布置及设
备配置策划
阶段性施工平面布置图及管理要点、主要施工及监测仪器设备的配
置方案（仪器设备的规格、数量、来源和使用时间）、现场临水临电
方案（临水临电的规格、数量、来源和进场时间）
5
临建策划
现场临建平面布置图（临建的规格、功能、面积、来源和使用时间）
6
技术策划
主要分部（分项）工程施工方法、施工重点难点及施工措施优化方
案
7
质量策划
工程质量控制要点、质量创优工作的主要工作节点、质量创优的投
入费用
8
职业安全健康
策划
项目重大危险源识别表、安全生产费用投入计划
9
环境策划
项目重要环境因素清单
10
管理人员策划
项目部的组织机构图、项目部管理人员配置计划和进退场时间
11
办公设备
策划
主要办公设施、设备及CI管理的配置方案（规格、数量、来源和进
场时间）
6.3.4
6.4
6.4.1
6.4.2
6.4.3
6.4.4
各专业策划的详细内容和要求见本手册第三篇有关章节。
策划实施
项目部应通过交底、学习等方式保证项目部成员掌握各自的策划实施工作任务、
时间及责任要求。
项目部员工调整时，应对所负责的策划实施工作进行移交。
项目部每月定期评估项目策划的执行情况并进行相应的记录。
评估当期策划目
标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管理要求并判断项目
策划的基准条件是否发生变化等。
项目部应根据每月的评估结果在下月完善和调整项目部的管理行为，并对策划
实施工作进行相应的调整。
各级机关应结合项目绩效考核工作，定期不定期检查项目策划内容执行情况，
指导项目部对实施计划进行调整和完善。
49
内容
基本要求
12
物资及周转材
料策划
主要材料采购内容、采购方式、采购数量及供应时间，对分包单位
主要材料管理计划
13
劳务策划
劳务单位工作内容，施工期间各劳务单位劳动力计划、劳务管理风
险分析等
14
其他
其他对施工管理有影响的因素及对策
商务
策划
部分
15
成本对比分析
测算合同实际预算收入，调整目标责任成本，将合同预算收入与投
标预算、目标责任成本进行对比分析，分析确定投标清单的盈利子
目、亏损子目、量差子目，分解责任成本，制定相应的商务策略
16
施工方案经济
分析
对比投标方案及各项实施方案的经济性
17
分包管理
确定主要分包项目、分包工作内容、分包方式、分包策略等
18
合同履约分析
逐条识别合同需求和风险，确定风险对策
19
资金管理
结合合同、进度计划及各项资源配置方案，测算出各阶段现金流，
提出平衡措施
20
关系协调策划
评估识别项目相关各方对项目管理绩效的影响因素，形成沟通渠道
并建立沟通机制
21
其他
其他对商务管理有影响的因素及对策
第七章
商务管理
7.1
7.1.1
项目商务策划
策划编制
1编制时间：
项目部主要管理人员进场后30天内，公司（分公司）商务管理部结合投
标阶段策划，组织相关部门、项目部编制完成施工阶段商务策划书。
2
编制主要内容：
——成本对比分析：
将合同预算收入与投标预算、目标责任成本进行对比分析，重
点分析投标清单的盈利子目、亏损子目、量差子目，制定相应措施方案。
——施工方案经济分析：
将投标方案与实施方案对比分析，结合经济技术分析，选
择科学合理方案。
——分包管理：
编制分包招标策划，包括：
劳务分包策划、专业分包策划、甲指分
包策划。
——合同风险策划：
列出项目风险因素清单，制订风险对策、签证索赔计划和目标
等，并落实责任人。
——资金策划：
结合施工组织设计以及各项资源配置方案，测算出各阶段现金流及
资金使用计划。
——关系协调策划：
根据各岗位工作性质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层
次的协调网络。
——详见《局项目商务策划示范文本》。
7.1.2
1
策划评审
合同额3亿元（含3亿元）以下的项目报分公司评审后实施，3～5亿元（含5
亿元）报公司评审备案后实施，5亿元以上的报局评审备案后实施。
2专业工程2000万元（含2000万元）以下的项目报分公司评审后实施，2000万
元以上报公司评审后实施。
7.1.3
1
策划实施
商务策划书评审完成后，项目部负责对其实施。
项目经理将商务策划书内容按
50
岗位职责进行分解，落实到项目岗位责任书中。
2
项目部每月成本分析中应对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策
划实施重点及相应调整措施。
3
项目部对商务策划实行全过程动态管理，填写《商务策划动态管理台帐》。
4局、公司（分公司）按照分级指导原则对商务策划实施进行指导、监督和检查，
项目部及时调整，并根据商务策划实施情况对相关人员进行奖罚。
7.1.4
策划管理流程图
51
7.2
7.2.1
1
成本管理
目标成本测算
项目投标阶段，由公司（分公司）市场营销部组织相关部门编制投标报价及施
工方案，依据投标方案测算项目投标成本，找出盈亏点和风险点，制定投标策略并确定
项目目标成本。
2
开工后，项目部结合目标成本测算，通过施工方案优化、分包方案优化、材料
采购及控制方案优化、管理费用优化、签证索赔方案优化等措施测算项目计划成本。
3
项目计划成本是项目部实施计划的内容及工程管理的依据。
项目部在开工之初
进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断
完善，保持成本计划的实效性、指导性。
7.2.2
1
主要指标控制
人工费控制：
建立内部劳务价格信息平台，采用招标方式确定劳务分包单位，
完善劳务价格对应的合同工作内容，严控合同外用工。
采用闭口劳务合同。
2
材料费控制：
大宗材料实行集中招标采购、三人以上同时验收、限额领料和节
超奖罚制度。
零星材料可包干使用，不超过目标成本中材料费的2.5％。
钢筋损耗率控
制在翻样量的1.5%以内，商品砼控制在图示净用量的1%以内（主体结构商品混凝土抽
磅频次不低于10％）。
其他主材的损耗率不得超过定额损耗率的70%。
3
4
周转材料费控制：
钢管年损耗率控制在1%以内，扣件年损耗率控制2%以内。
临建费用控制：
大型及以上规模项目控制在自行施工合同额1%以内，大型项目
以下控制在1.5%以内。
5
招待费控制：
按施工产值确定项目部招待费控制目标，公司（分公司）财务部
门负责考核。
6
专业分包费用控制：
实行三家以上分包单位招标对比，合理低价中标，原则上
采用闭口合同，并根据局、公司有关制度办理分包结算。
7
公司（分公司）商务管理部定期对项目部成本控制情况进行检查，指导项目成
本控制方案实施的问题。
7.2.3
1
成本分析
公司总部至少半年召开一次经济活动分析会，分公司（经理部）每季度召开一
52
次经济活动分析会，对项目成本管理进行监控、指导。
2
项目商务经理组织相关部门编制成本分析资料，召开月度（节点）成本分析会，
通过目标成本、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控
制中的不足，确定改进措施或方案，填写《项目成本分析表》（YB-701）、《项目成本盈
亏原因分析及整改措施表》（YB-702）。
3
项目商务经理每月向公司（分公司）商务管理部填报《项目商务月度报告》
（YB-703），报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟
于次月5日。
4
工程收入与成本确认坚持“月结月清、权责发生制、稳健性”原则，详见《项
目成本确认及分析方法》（YB-704）。
7.2.4
过程报量
1项目商务部门牵头组织相关部门依据项目形象进度确认单编制当月内部报量，注明
专业分包工程完成量、变更签证及索赔情况，经项目经理审核确认后报上级主管部门。
2
项目商务部门组织相关部门按月编制预计工程总收入、预计工程总成本和预计
工程毛利率，经项目经理及上级主管部门审核后于每月25日前报财务部门。
3
公司（分公司）每月对项目部进度报量及结算情况进行分析，指导项目部合同
变更签证、业主报量结算及收款等事宜。
4
对业主、监理等外部单位报量按合同约定执行。
合同条款未约定变更签证及索
赔随当月进度报量一并报送的，无论是否已经得到确认均应全部计入当月报量。
7.2.5
1
成本考核
公司（分公司）成立以商务管理部、审计和财务部门为主的项目效益审计小组，
对项目各阶段（节点）成本目标完成情况进行考核。
2
项目部每月（节点）根据岗位责任书内容对各部门进行成本责任考核，检查总
结完成后，由项目部成本管理领导小组进行考核认定，做出奖惩决定。
3
工程完工后30日内，项目经理组织相关人员对合同收入、工程款回收、实际成
本进行清理、确认，填写《完工后合同收入确认表》（YB-705）、《完工实际成本核定表》
（YB-706），报上级主管部门及领导审核。
项目部不得随意调整项目实际成本。
4
工程竣工结算后，项目部整理汇总有关成本核算及分析资料、竣工结算书等报
53
公司（分公司）审计部门最终考核，由审计部门出具《项目审计报告》报公司领导审核。
7.2.6
1
成本还原
工程竣工交付或结算完成后2个月内，公司（分公司）通过成本还原的方式核
定项目部实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效，填写《项目成本还原及指标分析
表》（YB-707）。
必要时公司（分公司）审计部门参与核定项目实际利润。
2
项目成本还原包括：
①项目整体成本核定；②分包结算汇总核定；③项目预算
收入核定；④项目部管理费用核定；⑤项目部材料损耗控制核定；⑥项目部改进成本控
制措施核定。
通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。
7.3
7.3.1
1
专业分包
分包商选择
局、公司（分公司）建立合格分包商资源库。
参加投标的分包商必须从企业分
包商资源库中挑选。
严禁使用局通报的不合格分包商。
2分包招（议）标根据合同额大小按公司（分公司）、项目部实行分级管理，具体
额度由各单位自行制定，原则上100万元以上分包招（议）标必须报公司评审备案。
3
项目部在分包工程开工前28天向公司（分公司）主管部门报送分包招标申请，
明确分包内容、工程量、收入单价及合价以及分包进场时间等。
公司（分公司）收到分
包招标申请后14日内组织招标并定标。
4
发放中标通知书后7日内，要求中标单位递交不低于合同价5%的履约保证金或
保函，分包合同履约期满并在双方办理完结算后无息返还。
7.3.2
1
分包合同管理
公司（分公司）商务管理部负责起草《建设工程施工专业分包合同》，并组织相
关部门对专业分包合同进行评审，填写《专业分包合同评审表》。
原则上采用局《建设
工程施工专业分包合同示范文本》。
2
与甲指分包单位签署的两方分包合同，应要求建设单位出具选定分包单位的书
面函件或类似文件。
合同中进度、质量、安全、履约保证金比例等不得低于总包合同相
应标准，付款比例不得高于总包合同的付款比例。
3
分包合同应由分包商法定代表人（或法人委托人）签署并加盖单位公章，分包
商由法人委托人签署的，必须附法人委托书原件。
54
4
分包合同签订后原则上不予调整。
因变更原因使分包合同造价增减超过10%的须
报公司（分公司）审批后签订补充协议。
5
项目部在分包合同签订后组织合同交底，将分包管理的职责进行分解，明确分
包管理的主要责任人。
7.3.3
1
分包商进退场
公司（分公司）收到履约保证金后7日内与分包单位签订分包合同，并向其开
具《进场通知书》，组织分包商进场施工。
2
项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接，
明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。
3
项目部对分包作业人员进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交
底、劳动保护等入场前教育，办理入场登记，发放工作牌。
项目部对分包进场人员、设
备、器械进行验证确定是否符合合同规定。
4
分包商完成约定范围内工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。
分包商
按计划完成退场后，项目部办理分包结算及履约保证金手续的退还工作，并对分包商现
场工作进行综合性考核。
7.3.4
1
分包结算
项目商务部门收到分包商付款申请书后，组织相关部门在合同约定期限内确认
分包商当期完成量，报项目经理及上级主管部门审核后提交财务部门。
2
项目部、公司（分公司）对分包结算的审核及会签是内部程序，由商务部门牵
头办理，不得由分包商参与。
3
4
单项分包最终结算额超过3000万元（含3000万元）须上报公司终审。
公司（分公司）、项目商务部门配合财务部门编制资金支付计划，按合同约定比
例付款；付款比例超过分包合同总额10%必须上报公司同意后方可支付。
7.3.5
1
分包商考核
项目部每月由生产经理组织相关人员对分包方生产过程的施工进度、施工质量、
安全生产、文明施工、材料耗用、机械使用情况进行综合考核，形成明确的考核奖罚意
见并作为进度付款依据。
2
项目部定期对分包商进行评估考核，填写《专业分包商考核评价表》（YB-708），
55
报公司（分公司）备案。
评价考核不合格的分包商将从《合格分包商名册》（YB-709）
中删除，三年内不得选用。
3
对于出现重大安全、环境事件或事故、对企业声誉造成重大影响的分包商，直
接从合格分包商名册中除名。
7.4
7
升级会员 