雅戈尔服装发展历史和战略实施Word格式.doc
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2009年，雅戈尔集团通过凯石投资参与了多家上市公司的定向增发及多个金融投资项目，投资总额近50亿元，凯石投资也迅速成长为中国最大的私募投资管理公司之一。
三．雅戈尔服装发展历史和战略实施
3.1雅戈尔的发展历史的五个阶段：
第一，小作坊加工阶段。
1980年底，20多位返城知青以2万元安置费办起位于宁波段
塘的“青春服装厂”，也就是雅戈尔的前身。
所以雅戈尔的一开始只是一个不足三十人，只
有几台缝纫机的小型民办服装加工厂。
维持其生产的利润只有廉价的制造加工费。
与中国当
时的其他服装企业相比，没有任何的竞争优势。
第二，批发市场阶段。
20世纪80年代，随着中国改革开放的深入，一定规模的服装来
料来样外贸加工，国际市场的服装消费标准需求等，给中国服装市场带来了在加工质量管理，
经营管理的深远影响。
雅戈尔抓住发展的机遇，扩大了企业规模，开展了为国内其他服装公
司贴牌加工生产和向中国服装零售市场进行批发销售等业务。
这种加工费，简单的材料增值
费和有限的批发销售利润为其后期的雅戈尔品牌的创立和发展奠定了坚实的基础。
第三，国际品牌OEM阶段。
20世纪80年代末到90年代初期，中国服装业的进步，出
现了一部分影响较大，地位较高的国际化服装品牌开始选择了和中国服装业合作的发展趋
向。
中国服装业的发展空间得到了进一步的提高。
中国服装产业的整体进步带动了中国本土
服装市场的发展。
雅戈尔又一次抓住了发展机会，不断引进先进的制造技术和管理方法，带
动了接下来的雅戈尔高速发展。
第四，自有品牌生产和营销阶段。
从20世纪90年代中期开始，服装零售业向服装产业
回归，国内服装市场逐渐进入了有规模的初步品牌消费阶段。
适应时代的需求，1995年雅
戈尔集团组建了专事创品牌，做市场，争效益的现代营销中心——雅戈尔服饰有限公司，致
力于营销网络体系的建设。
第五，进军面料初步整合阶段。
虽然中国服装业整体上有了较大的发展，但是在原料的
供应领域，我国的纺织业特别是印染后整理方面与国际水平相差太大，制约着服装业的发展。
同时，雅戈尔衬衫年产量达到850万件以上，其中250万件外销，所以其对产品品质的要求
十分严格，而进口面料价格太高，加上关税等费用，成本大大增加。
应现实环境的要求，雅
戈尔建立了纺织城项目。
形成了雅戈尔纺织，服装和分销零售网络整条链的纵向一体化
3.2雅戈尔的现状
今天的雅戈尔已经成为一个拥有5万多名员工，在全国设立了30多个区域，100多家
分公司，开设了300多家自营专卖店，商场和特许共2000多个商业网点的大型跨国集团。
集团旗下的雅戈尔股份有限公司于1998年在上海证券交易所上市。
2007年雅戈尔集团的销售收入为184亿元，出口额为8.65亿美元，利润总额为40亿，
提交的税收为21.84亿元。
雅戈尔集团以此优异的业绩和持续的增长潜力入选“2007中国
顶尖企业榜百强”。
2008年，雅戈尔名列中国制造企业500强中的第134位，同时，其还
以良好的企业公民形象多次上榜《福布斯慈善榜》，获得中华慈善事业突出贡献奖，连续两
年入选《胡润企业社会责任50强》。
由上述雅戈尔的发展过程中，我们不难发现雅戈尔采取的是纵向一体化的发展战略。
然
而，PPG花了两年时间，使得其的衬衫销售业绩达到每天1万件，而市场占有率第一的雅
戈尔日均销售额为1.3万件，可雅戈尔走这条路走了近30年。
另一方面，雅戈尔的竞争对
手如衫衫，报喜鸟等在不断地开拓新品牌，雅戈尔却一直只有雅戈尔这一单一的品牌。
这些
年才子等后起之秀也对雅戈尔造成了极大的危险……这一系列的挑战意味着雅戈尔不能再
单纯地走纵向一体化的战略，而需要对发展战略做出调整来适应新的环境。
3.3对雅戈尔的swot分析
S优势：
作为中国服装业的龙头企业，经过近30的发展和积累，雅戈尔拥有了众多的
优势。
雅戈尔的品牌形象较为突出，并通过高端技术不断创新。
雅戈尔还拥有着自己的规模
庞大，生产能力强的纺织城和服装城，以及较为完善的销售渠道，把主动权掌握在手中，可
以自己决定需要什么，生产什么，从而带动整条产业链。
充足的财务能力，使得雅戈尔能开
拓更多的市场，走向海外市场。
当然，这一切与雅戈尔的诚信，务实，责任，和谐的企业文
化密不可分。
W劣势：
雅戈尔通过高科技术来达到其产品的创新，却忽略了现代消费者的需求不仅
是质量上的改变，还有款式等方面的创新。
所以会有部分的消费者认为雅戈尔的产品过于正
式，老气。
另一方面，雅戈尔的主打产品是衬衫和西服，并且在品牌的延伸上开发了领带，
西服等产品，但是其的品牌却只有雅戈尔一个，属于中档的产品。
过于单一的品牌，无法满
足不同阶层消费者的需求。
中国服装行业的人才短缺的问题，同样也存在于雅戈尔内部。
雅
戈尔虽然拥有着自己的销售渠道，能够很好地把握服装的销售终端。
但是，随着电子商务优
势的凸显，雅戈尔需要对自己的销售渠道进行重新的思考和设计。
从雅戈尔的价值链分析中，
我们可以看到雅戈尔产业链的“重”，当然也会带来庞大的费用开支。
O机会：
政局的稳定，政府的鼓励和大力支持，国民经济的持续发展，国际贸易环境的
改善这一切都是雅戈尔发展和壮大的机遇。
T威胁：
中国服装行业中，本土品牌的崛起，外国品牌的进军使得竞争非常激烈。
同时，
供应商为了自身的利益必定不断讨价还价，抬高原料价格，而激烈竞争带来了消费者选择的
增多，也就提高了消费者讨价还价的能力。
加上替代品和潜在进入者的壁垒较低。
这一切威
胁都是雅戈尔不得不重视的因素。
表4为对雅戈尔SWOT分析的表格
3.4雅戈尔发展战略的选择
SO战略：
外界的稳定，强健环境，以及企业内部所拥有的资源，雅戈尔可以采取发展
品牌，扩大市场占有率和积累资本，加快发展国际化战略的战略。
WO战略：
外部环境良好，但顾客反映的品牌款式过于老气，一成不变，企业内部人才
的缺乏等因素阻碍着企业的发展，应该进一步进行企业内部的调整，改进品牌，减少行政等
费用，采用先进的信息系统，谋求更大的发展。
ST战略：
行业竞争的激烈，来自潜在进入者和代替品的威胁，雅戈尔应该充分利用自
身的优势，紧跟潮流，合理定位时尚，带来款式设计的新颖和多元化，开发更多的品牌，形
成品牌系列，吸引顾客，提高顾客的忠诚度，以在激烈的市场竞争中，确保自身的发展和壮
大。
WT战略：
行业发展的不利，内部条件的欠缺，会给企业的生存和发展带来很大的挑战，
企业必须进一步招揽更多优秀的人才，形成良好的员工团队，进一步发展品牌，整合产业链，
减少费用，减低成本，来获得更多的优势。
我们不难看出，雅戈尔走的是纺织，服装和分销零售网络整条产业链纵向一体化的道路。
纵向一体化的好处是，可以把主动权掌握在自己的手上，但是也带来了结构复杂化，难以管
理和费用增加，成本提高等问题。
对SO战略来说，国际化取决于政治，文化等企业无法把
握主动权的因素，需要的是等待时机。
WT战略中的对产业链进行重整等方案对雅戈尔来说，
实施难度大。
因为上游的纺织城等生产基地投入了大量的资金，难以对产业链进行重整。
所以雅戈尔使用了以下几种发展战略：
3.4.1一主多副品牌战略
根据国际一般的做法，在工业化向商业化的转变中，品牌是按各自定位来操作的。
顶尖品牌大多做形象、做市场，很多都是不赢利的。
中端品牌国外企业一般都是自己在运作，自己负责设计、开发、销售；
低端品牌一般自己不经营，而是通过特许经营。
国际上品牌一般是分成这样三个层次在操作的，当然有的品牌又分成两个层次，有的也只有一个层次。
雅戈尔现在是属于中端的操作，没有顶尖的，也没有低端的。
一般情况是先有顶尖的品牌，再有中端品牌，后有基础的品牌，而雅戈尔一开始就是处于中端的品牌，所以雅戈尔要开发“金色雅戈尔”。
雅戈尔这样爬坡型的发展，是符合中国的国情，也是符合雅戈尔实际的情况。
因为20多年前，雅戈尔完全不会想象成为一个顶尖品牌，直到目前才开始意识到品牌要提升，所以开发了“金色雅戈尔”。
顶尖品牌通常以树立形象为主，中端品牌以自营、代理为主，基础性品牌以特许为主。
国际品牌的做法，可以帮助雅戈尔廓清品牌今后的运作方向。
在这种思想的指导下，2002年雅戈尔集团在原有的雅戈尔基础上推出了“金色雅戈尔”和“绿色雅戈尔”。
金色雅戈尔定位在高档，针对的消费群是成功人士，提升雅戈尔的品牌价值；
雅戈尔定位在中档，针对的顾客群是一般消费群，它是雅戈尔的主导品牌，也是企业守住市场的基础；
而绿色雅戈尔定位在中低档，针对的是年轻消费者，做为开拓市场的一个生力军。
3.4.2产业一体化
20世纪90年代，雅戈尔的生产和销售能力已经位据全国首位，但雅戈尔在销售模式上还是以百货商场的大卖场形式，商业的周期性变化使得雅戈尔的销售极为不稳定，一方面限制了雅戈尔的品牌价值的提升空间，另一方面也使雅戈尔有可能脱离市场。
雅戈尔认识到任何一个品牌的运做不能脱离市场运行轨道而独立运做，因此掌握终端意味着掌握品牌的话语权。
事实上，雅戈尔在90年代中期就已经开始了筹建自己销售网络体系了。
1995年，李如成在建立起其庞大的生产基地后，敏锐地意识到现有的商业销售模式和服务方式远远落后消费成长的需求，更难以满足雅戈尔日益膨胀的生产能力对销售网络的要求。
未雨绸缪的雅戈尔开始进入商业营销领域，筹划建立自己的销售体系
为了建立自己的销售体系，李如成特意从法国聘请了奥博利·
马蒂。
奥博利·
马蒂极为推崇大卖场理论，提出在全国重要城市和地区建立以超大型旗舰店为核心，锻造一条精练有效、完善通畅、迅速反应的销售网络的销售战略。
当然为了进一步扩大市场占有率，雅戈尔没有放弃与大商场的合作，同时也适当的引入特许经营店，形成了“三足鼎立”的立体渠道模式。
雅戈尔营销网络建设主要包括三个方面：
自营大型专卖店，它不会受百货业周期性波动的影响，同时能很快的提升雅戈尔的品牌价值，这是营销渠道创新点，也是雅戈尔销售网络建设的重中之重。
雅戈尔准备在5年时间里在全国建立500家超大型的专卖店，或是旗舰店，店面规模基本定为500—2000平方米，成为雅戈尔销售渠道的领头羊。
第二个是与大商场合作，在商场中设立专卖厅，拓宽企业的销售渠道，提升企业的知名度，它也是雅戈尔销售网络建设的一个重点。
最后就是引入特许加盟点，主要是在一些边缘的城市或是县城等，它是雅戈尔销售网络的一个补充。
从现有的比例来看：
自建专卖店占了37%，商场专卖店占了33%，特许占12%，剩下的就是团购了。
现在雅戈尔在全国建有分公司150多个，销售网点2000余个，而且近期还将投入10个亿用于主题网络的建设。
3.4.3雅戈尔产业链的协同效应
在李如成的战略中，上游做面料生产的纺织工业城、中游做成衣生产的国际服装城，加上下游自己的销售网络，雅戈尔的产业战线将势必越拉越长，形成了一条超长的“垂直型”产业链条。
李如成自己也承认，这是一条险路，“纵向投资产业链是不正常的，很难保证在每个环节上都做到最优。
”产业链的拉伸，在一定程度上分散了企业的资源，同时对企业在运做平台和管理能力提出了前所未有的挑战。
如果这条产业链中的任何一个环节，任何一个信息关节点，发生信息阻塞，整条产业链就将无法顺畅运行了。
面对这样的挑战，李如成急需新的管理工具，能够帮助企业的信息在各个环节各个点上都能顺畅流动，便于企业总部的监督和控制。
毫无疑问，李如成的眼光最终落在了企业产业链信息化建设上。
为保证物流体、内部供应链、信息采集反馈以及企业生产的快速反应系统之间的相互链接和完善，一项总投资达5000多万元的“数字化工程”已在中科院的合作下开始启动，这一数字系统的最终目标是实现批量订制和网上销售。
这是雅戈尔用高科技提升产业，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的战略举措。
雅戈尔集团股份有限公司是一家多元化发展的集团公司
公司，她拥有多家核心公司、控股公司、参股公司，总数达三十多家，核心公司统一经营，分工负责，如营销中心服饰公司统一负责销售，品牌等；
生产中心西服厂衬衫厂负责生产，质量，成本，产品开发。
这样各家公司构成的产业链能增加附加值，流出的资金少，销售利润率、净资产回报率会领先行业水平，产生良好的产业链协同效应。
虽然产业链的延伸给雅戈尔带来了很大的风险，但雅戈尔对打胜进入上游纺织业战役有充分的准备和信心。
一方面，雅戈尔有长期积累服装业的成功经验；
另一方面，雅戈尔也有销售业的强大网络支持。
进入上游纺织业，雅戈尔与日清纺国际纺织业巨头进行合作，引进了世界上最好的机器，引入纺织业最优秀人士，而且我们的纺织面料的销向中有自己服装业消化功能，还有宁波作为中国服装业主要集中地的消化能力。
3.4.4国际化战略
企业国际化是一种趋势，这是经济全球化的必然结果，是任何一个要有所作为的企业难以回避的问题。
雅戈尔的企业目标是“创国际品牌，铸百年企业”，无疑国际化是它迟早要走的道路。
2001年中国正式加入世界贸易组织（WTO），虽然给中国的服装企业带来了很大的挑战，同时也为具有一定实力的企业提供了一个更大的发展平台。
入世后，许多进口国都要规定降低服装进口关税，同时取消一些歧视性的壁垒，这极大的拓宽了中国服装企业的市场；
另外入世能使企业的资源进行全球化配置，能够够合理更有效的利用国内外市场的资源；
再者通过和国际知名品牌企业的合作或竞争，增强了国内服装企业的竞争能力，为国际化打下了坚实的基础。
攘外必先安内。
在李如成看来，国际化是一定要走的，但前提是必须把国内市场做大做强，保证有足够的资金和物力支持国际化战略。
经过20多年的发展，雅戈尔逐步建立起完善而又独特的销售网络，它的销售收入和利润额均排在全国服装企业第一位，已经完全的确立了在国内服装行业的地位。
中华全国商业信息中心对全国重点商场服装市场的统计显示，雅戈尔衬衫连续七年全国销售量第一，西服自99年11月至今已跃居首位，企业主导产品“雅戈尔衬衫、西服”已在国内同行业中确立了龙头地位。
由于雅戈尔多年来一直注重对产品质量的管理，其产品质量已完全符合国际水平，这为雅戈尔的国际化奠定了基础。
同时由于雅戈尔多年来一直注重对企业生产技术和产品质量的提升，多方引进先进的技术和管理人才，不断强化质量体系建设，以符合和达到进入国际市场的要求。
与此同时国内很多服装企业也纷纷的踏上国际化道路。
如洛兹集团与日本世界时装公司合作最新推出的休闲服饰品牌“保罗·
哈博”,令人耳目一新；
而罗蒙集团的“XLMS”女装和迪可女装品牌，都有一半韩国的血统；
太平鸟集团则已邀请到意大利国家时装设计师协会副主席巴特瑞加盟，将负责设计推出欧洲风格的休闲男装品牌“米拉奇澳”；
杉杉集团在服装品牌多元化和国际化领域更是领先一步，拥有“杉杉”、“贝儿森”、“法涵诗”、“玛珂·
爱萨尼”、“纪诺思”等不同风格的品牌系列14个；
培罗成集团的“卓洋”和“杰米迪亚”等也纷纷亮相二线品牌。
所有的一切都预示着雅戈尔的国际化是势在必行了，接下来要做的就是选择一条合适的国际化道路。
对于中国服装企业来说国际化模式主要有：
贴牌加工、代理出口、品牌合作和自建海外销售公司。
贴牌加工是国内服装企业使用做多的方式，它具有投资少，见效快，风险小等特点；
代理出口是指国内企业寻求国际代理商，通过代理形式出口到国外市场，它的优点是出口大，投资少；
品牌合作是具有一定品牌知名度的国内服装企业所采用的，它是通过和国际知名品牌合作开发新品牌，同时依靠销售渠道的互用进入国际市场，它的优点是保留在自己的品牌，同时在合作中能够学到国际品牌企业品牌国际化运做的经验；
最后是在国外建立子公司，通过自己建渠道，进入国际市，他的优点是完全拥有品牌所有权，有助于提升自己品牌价值，收益大。
国际化不是一促而蹴的，它需要一个过程。
雅戈尔早在做代加工时候就开始为国际化做准备。
90年代中期，雅戈尔就开始凭借强大的生产能力参与国际分工，为一些国际知名品牌做代加工。
雅戈尔与国外企业合作的定位十分清晰，就是一个高端的生产基地，主要负责生产和加工中高档的产品，并且它的合作目的也十分清楚，就是通过合作，引进国外企业的先进工艺、技术，通过自身的消化吸收提升自身的生产和销售能力，为雅戈尔的国际化打好基础。
3.4.5以市场换市场
到了90年代末，雅戈尔不再满足代加工这个简单的合作方式，它需要更大的学习和发展空间。
这个时期的雅戈尔已经完成了从生产型企业向品牌性企业的转变，在国内已经稳稳的确立了龙头企业的地位，它的品牌知名度和市场占有率远远高于其他服装企业。
雅戈尔需要的不再是产量，而是更大的市场和更广的渠道。
因此雅戈尔在这个时期选择国际化合作伙伴的定位是以市场换市场。
雅戈尔和国际知名服装企业合作，帮它们开辟中国市场，同时也要求它们帮助雅戈尔开发国际市场，使雅戈尔能在最小风险的情况下开辟国际市场，融入到全球市场体系中去。
雅戈尔以市场换市场的战略，具体在销售网络的互用。
中国企业国际化过程或是说开辟国际市场的最大困难是缺少销售渠道，而销售渠道的建立是需要时间同时也是风险很大的一个环节。
雅戈尔和国际知名企业的合作，就明确提出销售渠道的互借。
在雅戈尔的各个旗舰店，不但经销自己的服装，而且也经销一些世界知名服装企业的产品，并借此提升自己的品牌价值。
当然，在雅戈尔出借销售渠道的同时，也要求合作伙伴提供它们的销售渠道，利用它们现有的销售网络经销雅戈尔的产品。
应该说，以市场换市场的战略是一个双赢的模式，它有助于加快雅戈尔国际化进程，同时能减少这个过程中的风险。
真是借助了国外知名企业的销售网络，雅戈尔很快实现了“出国”。
雅戈尔与皮尔·
卡丹公司的合作就是一个说明以市场换市场的战略典范。
雅戈尔曾与该公司的一个世界顶级男装品牌马克西姆（ＭＡＸＩＭＳ）合作，做为它在中国的总代理，同时也兼做它的加工和营销。
在合作过程中，雅戈尔不断的引进和消化国际知名品牌的营销技巧和品牌管理。
皮尔·
卡丹公司是一家具有很久历史的企业，他们积累了丰富的企业文化和思想，在和他们的合作过程中，雅戈尔充分的借鉴他们的所走过的路和所积累起来的经验，对雅戈尔管理和营销技巧的提高和提升有很大的帮助。
这时的雅戈尔做的还是ＯＥＭ，不过ＯＥＭ给了雅戈尔一个认识世界级品牌和更快融入世界市场体系的机会。
同时雅戈尔还和美国服装销售巨头Kellwood合作，组建雅新衬衫有限公司，主要从事主要从事衬衫生产并全部出口海外市场以进一步巩固外贸出口市场，并为雅戈尔品牌的外销奠定良好基础。
四.雅戈尔战略实施与调整
4.1雅戈尔发展战略的实施
一，近日，雅戈尔集团公布，今年内计划将会在几个大城市开设5—6家“汉麻生活馆”。
“汉麻”是一种新型的纺织材料。
雅戈尔将把率先把这种材料运用于服装，女装，家纺等方
面。
这是雅戈尔实施ST战略，利用自身拥有的品牌优势，开发新产品，发展产品多元化，
符合潮流的趋势和消费者喜好的体现。
接下来，雅戈尔还会积极开发产品，和法国事务所合
作，大力发展休闲服饰和女装，开拓新的市场，形成品牌系列化。
二，认识到现代信息化快速响应，传播面广等好处，雅戈尔投入巨资，实施WO战略，
启动“雅戈尔数字化工程”，构建B2B和B2C系统，计划进军男装的电子商务，利用自身
拥有的销售渠道结合电子商务，走一条新型的销售道路。
三，有感于人才的重要性和中国男装市场人才短缺的现实，雅戈尔实行ST战略，与华
东大学联合建立了中国第一所能系统地研究国内外男装发展潮流，品牌经营，产品销售流程
和人才队伍建设等内容的中国男装研究中心。
通过这所研究中心，雅戈尔能获得智力支持，
去构建良好的人才队伍，掌握国内外男装潮流的趋势，更好地把握设计和生产。
从而打造国
际知名品牌。
4.2雅戈尔战略的调整
金融危机下，企业感受到了来自大环境的威胁。
在金融危机冲击下，国内企业综合经营
状况明显下滑，认为经营状况“良好”的企业经营者占32.4%，认为“一般”的占48.3%，认为“不佳”的占19.3%，认为“良好”的比认为“不佳”的多13.1个百分点（如图15所示），这一结果为近五年来的最低水平。
同时服装行业较为发展放慢，数据显示，2008年中国服装出口金额为1108亿美元，同
比仅增加1
升级会员 