项目管理概论学习指导书.docx
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项目管理概论学习指导书
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第1章项目与项目管理
1.1学习提要
“项目”如今己普遍存在于我们的工作和生活中，并对我们的工作和生活产生着重要的影响。
社会和经济的发展离不开项目，项目是构成各行各业发展的基础。
项目管理在社会中的用途也日益广泛。
在当今信息社会和知识经济之中，人们创造财富和社会福利的途径已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。
项目管理的理论和方法可以适用于我们现代社会中各种项目的管理，如科技开发项目、房地产开发项目、软件开发项目、新产品开发项目等等。
仔细观察我们今天的社会，在许多领域中项目开发与实施已经成了最主要的生产运营方式。
因此，项目管理已经成为了现代社会中主要的管理领域。
项目管理是一种专业知识，是一个方法体系，它有相对统一的内容、要求和技术。
我们只有充分学习和掌握项目管理的理论、方法和技能才能在现代社会中立足和发展，才能为社会和企业创造更多的财富。
1.2知识要点
1.项目的定义
国内外研究项目的组织及学者都给项目下过定义，其中有代表性的有如下几种：
（1）美国的项目管理权威机构——项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）认为，项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
（2）美国著名学者罗伯特·J·格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是，项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标推导入或生产某种新产品或某项新服务。
这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及资金等项目参数内完成。
（3）德国工业标准D1N69901认为，项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务：
·具有预定的目标；
·具有时间、财务、人力和其他限制条件；
·具有专门的组织。
（4）HaroldKerzner博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：
·有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标；
·有确定的开始和结束日期；
·有经费限制；
·消耗资源（如资金、人员、设备）。
综上所述，我们认为：
项目是指在一定资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。
2.项目的特征
通过对项目定义的理解和认识，可以归纳出项目作为活动所表现出来的区别于其他活动的特征：
（1）一次性
（2）独特性（3）多目标性（4）组织的临时性和开放性（5）生命周期性（6）资源约束性（7）不确定性（8）冲突性。
3.项目管理与日常管理的区别
表1-1项目管理与日常管理的区别
名称
比较
项目管理
日常管理
责任人
项目经理
职能部门经理
组织机构
项目组织
职能部门
组织特征
临时性
稳定性
风险
不确定
相对确定
时间
有明确开始及结束日期
相对而言无时间限制
特性
独特性
普遍性
持续性
一次性
重复性
资源需求
多变
稳定
管理标准
运用事先制定的计划来指导
运用标准化作业指导书来指导
参与人
较多，无法确定的
有限，知晓的
4.项目管理的定义
项目管理，顾名思义就是对项目进行的管理。
美国项目管理协会PMI对项目管理专业的定义是：
为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望，而将项目理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。
更全面的定义，项目管理就是指项目管理者为了实现项目的预定目标，在有限的资源约束下，满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，按照客观规律的要求，运用各种知识、技能、方法与工具，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。
5.项目管理的基本特征
项目管理的基本特性包括以下几个方面：
（1）复杂性
（2）普遍性（3）创造性（4）目的性（5）组织具有临时性、柔性和集权性（6）贯穿系统工程的思想（7）项目经理起核心作用。
6.项目生命周期四阶段及主要工作内容
在项目生命周期各种理论中，项目生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。
项目生命周期四阶段理论在实际工作中又可根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。
美国宾夕法尼亚州立大学技术援助项目主任杰克.吉多提出项目生命周期分为识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目四个阶段的观点。
各个阶段的主要工作如下：
（1）识别需求。
项目的发起是为了满足某种需求或解决某种难题，客户确定项目需求以后，项目就产生了。
项目生命周期的第一阶段就是由客户和项目承约商就客户的需求进行识别、发现，确认客户现实的真实需求和未来的潜在需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，以明确项目的目标、产品、服务或要解决的问题，同时分析识别项目面临的各种制约因素。
（2）提出解决方案
项目生命周期的第二阶段主要由各项目承约商向客户提交标书、提交满足客户需求的方案，这个时候项目承约商会在第一阶段可行性研究的基础上，针对客户的需求，提出具体的解决问题的方案，双方就方案及其目标进—步磋商，确定最优方案并与项目承约商签订合同，并详细估计所需资源的种类、数量以及所需花费的时间和成本，这一阶段的主要工作包括：
目标确定；范围界定；工作分解；工作排序；成本估计；人员分工；资源计划；质量保证；风险识别。
（3）执行项目
项目生命周期的第三阶段主要是执行项目方案，从公司角度来看这才是项目的开始。
这个阶段通常组成项目经理部之类的机构，由项目经理负责管理，代表客户完全承担项目建设任务。
（4）结束项目
项目生命周期的最后阶段是项目结束阶段，在这个阶段有两个任务：
一是项目结束的后续活动，即项目成果的移交与接交、项目款项的清算等。
在移交之前，要检查、测试项目的结果是否满足客户的要求，确保客户能接受项目的产品或服务；二是项目绩效的评估，一方面要确认客户对项目的满意度及项目是否达到客户的期望度，另—方面要分析项目缺陷，总结经验教训，总结未来执行项目可供借鉴的经验。
7.里程碑事件
里程碑事件——项目中的重大事件，是指项目开展过程中一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一个重要标志，是在计划阶段应该重点考虑的关键点。
可交付成果是指为了完成项目或其中一部分而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项。
8.项目管理的系统框架
项目管理知识体系是指项目管理学科的主体，是项目管理在各种特殊应用领域中都会涉及到的共同需要的知识，其中也包括在项目管理中需要的一般管理学知识。
本课程主要参照美国项目管理学会（PMI）颁发的项目管理知识体系，它分为9个知识领域：
（1）项目整体管理
（2）项目范围管理（3）项目时间管理（4）项目成本管理（5）项目质量管理（6）项目人力资源管理（7）项目沟通管理（8）项目风险管理（9）项目采购管理。
1.3重、难点解析
1．项目生命周期的阶段理论
项目从开始到结束，必然要经历的几个不同的阶段，项目的生命周期。
第2章项目选择与排序
2.1学习提要
项目选择既是科学也是艺术，如何选择一个合适的项目是项目管理的开端，也是项目管理成功与否的前提。
在项目选择的过程中，组织通常会用各自独特的方法，本章主要项目选择的方法进行了详细的阐述。
本章从项目选择的基本概念入手，介绍了项目选择的几种主要方法。
通过本章的学习，学会使用财务概念，了解财务打分法的优缺点，了解如何进行项目选择与排序，并在给定的几个项目中，能够运用打分法对项目进行选择和排序。
2.2知识要点
1.项目选择
项目选择是将有限的资源以最低的代价投入收益最高的项目设想，以确保个人或组织的发展。
2.项目选择的原则
项目选择过程中必须遵循：
科学化、民主化、系统性、效益性和效率性的原则。
3.项目选择的过程
项目选择一般经过：
项目构思的产生和选择、项目的目标设计和项目定义和行性研究三个阶段。
4.净现值
净现值是指投资项目按基准收益率或设定的贴现率（当未制定基准收益率时）将各年的净现金流折现到投资起点的现值之代数和。
净现值是考察项目盈利能力的绝对量指标，也是对项目进行动态评价的最重要的指标之一。
5.效益成本比率
用收益比上最初的投资额，效益成本率大于1表示该项目能够盈利，该数值越大越好。
6.内部收益率法
指项目在整个计算期内各年净现金流量的现值累计等于零时的折现率，它反映项目所占用资金的盈利率，当大于预期的投资利润率，则认为该项目可行。
内部收益率越高越好。
7.投资回收期
以项目的净收益回收全部投资所需的时间。
通常企业会设定一个投资回收期。
投资回收期越短越好。
8.评分模型
该模型特别适合于多项目和多种评价标准时使用。
首先选择指标，然后给每个指标赋予权重，在评价时每次集中于某一项标准，基于一特定指标对每一个项目按5级分打分，项目按照每一指标打分以后，评定的分值乘以该标准的权重计得出加权分数填写在单元格中央。
每个项目按行计算出总分，通常情况下选择得分最高的项目。
2.3重、难点解析
1.项目选择
在项目选择阶段，要筛选掉那些不太有希望或不会产生效益的项目设想，以避免在项目以后的阶段浪费大量的资源。
项目选择是对一个复杂的多因素的投资系统进行逻辑分析和综合判断的过程，包括项目投资的必要性和可行性的分析论证、对项目投资方案的制定与选择以及对方案的评价和审批。
项目选择涉及一系列复杂的决策活动。
项目的确立必须按照系统工作方法有步骤地进行。
尤其是工程项目投资大、规模大、技术复杂，其影响大且深远，它们的确立过程更加复杂，需要慎重对待。
2.项目选择的方法
进行项目选择时，为了保证把财务和非财务的因素都考虑进去，通常有三种方法：
①在选择项目时，以财务分析为主，非财务因素为辅；②使用财务模型用于项目的初选，然后使用评分模型最后敲定；③将财务分析作为多因素评分模型要素之一进行项目筛选。
3.灵敏度分析
采用评分模型需要项目决策团队进行“灵敏度分析”，也就是说，一旦某些因素发生了变化，它对项目选择决策会带来什么影响。
有可能对选择标准进行补充或调整，按照标准的重要程度重新赋予相应的权重，根据新指标体系和选项，对决策加以修订。
4.设置项目优先级
项目选定以后，还要进行顺序安排，即决策者需要明确首先保证哪些项目的资源配置。
在设置项目优先级时，需考虑的问题是：
每个项目的紧迫性、各个项目延期所发生的预期成本和时间安排的具体细节。
第3章项目组织与项目经理
3.1学习内容
本章内容包括：
1．项目组织结构的类型及项目组织结构设计原则
2．项目干系人
3．项目团队
4．项目经理
项目组织结构是项目管理中很重要的概念，必须掌握项目组织结构设计的原则。
项目干系人是决定项目成败的人。
其中项目团队与项目经理尤其重要。
项目经理是项目的核心人物，需要掌握项目经理的职责、项目经理必备的技能、项目经理有效管理的要素等。
3.2本章重点
1．项目组织结构的类型及设计原则
2．项目干系人
3．项目经理的职责、技能
3.3本章难点
1．项目组织结构设计原则
2．项目经理的职责、技能
3.4本章考点
1．项目组织结构的类型
2．项目组织结构设计的原则
3．项目干系人
4．项目经理的职责、技能
3.5学习指导
本章主要是讲授项目的组织结构及项目干系人两大方面的内容。
通常来说，项目组织结构主要有四种类型：
直线型、项目型、矩阵型、混合型。
项目组织结构设计的原则：
责-权-利对等、因事设岗，因岗设人、统一指挥原则、整体性原则、精干高效原则、均衡性原则、分工合作原则、集权与分集相结合原则。
项目干系人是指决定项目成败的人，包括：
业主、客户、项目经理、项目团队、项目的其它利益相关者（如供应商、银行等）。
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。
任何项目团队的建设和发展都需要经历如下四个阶段：
形成阶段、震荡阶段、规范阶段、辉煌阶段。
项目经理的职责包括：
计划、组织、激励、控制、制度。
项目经理有效管理的因素包括：
项目经理的有效授权、项目经理的水平和项目经理的管理方式（权变式管理）。
项目经理必备的技能包括：
优秀的领导力、应变能力、高效的时间管理能力、高效激励能力、良好的人际沟通能力。
第四章项目范围管理
4.1学习提要
项目范围管理是项目计划制定的重要工具，是对项目计划的细化。
在项目经过可行性论证开始启动时，项目利益相关人还必须确定项目应该包括什么和不应该包括什么，项目团队应该做什么，确定项目的目标和项目可交付成果。
明确项目范围，能保证项目的有效进展和正常的收尾。
通过本章的学习，应认识项目的范围管理过程；理解项目范围管理对项目成功的重要性；了解项目范围规划的依据；掌握项目范围定义和范围规划的基础知识、项目范围变更的原因及其对整个项目所带来的影响；准确掌握并运用项目范围变更控制的基本方法。
4.2知识要点
1.项目范围
（1）项目范围包括两方面含义：
一是产品范围，即产品或服务所包含的特性与功能；二是项目范围，即为交付具有规定特征功能的产品或服务所必须完成的工作。
（2）项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作。
2.项目范围管理
项目范围管理就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。
项目范围管理的主要过程是：
范围规划—范围定义—建立工作分解结构—范围核实—范围控制。
3.项目范围规划
项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。
在进行范围规划时，依据产品描述、项目许可证、各种约束条件和假定的最初定义等，采用一定的工具和技术，从而形成包括项目范围说明书在内的项目范围管理计划。
4.项目范围说明书
项目范围说明书是比初步项目范围书更为详细的说明书，它可以帮助项目利益相关者就项目范围达成共识，为项目实施提供基础。
5.项目范围定义
范围定义就是把项目的可交付成果划分为较小的，更容易管理的单元。
这是一个由一般到具体、层层深入的过程。
项目范围定义主要从项目需求的识别和项目需求的表达两个方面来阐述。
6.工作分解结构
工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。
项目范围说明书是进行项目工作结构分解的直接依据。
工作分解结构图是工作分解结构的具体表现，它是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
7.项目范围变更
项目范围变更是指项目的范围偏离原来确定的项目计划。
项目范围的变更主要是受项目的生命周期、项目的组织、项目经理的素质等的影响，同时，项目范围变更也会影响项目的目标和生产要素等因素。
8.项目范围变更的控制
项目范围变更控制是指为使项目朝着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面的因素，引起项目范围发生变化的过程。
4.3重、难点解析
1.项目范围定义
范围定义就是把项目的产出物进一步分解为更小的，更便于管理的许多组成部分。
项目范围定义的目的在于：
提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。
合理恰当的项目范围定义对于项目的成功至关重要。
当项目范围定义不清或项目范围管理很糟糕时，项目的最终成本会比预期总成本高。
因为会有许多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运行的节奏，导致实施工作的延误、返工，增加项目的实施时间，降低劳动生产率和项目团队的士气。
项目范围定义是一项非常严密的分析和推导工作，因此需采用一系列的逻辑推理和分析识别的方法与技术。
2.工作分解结构样板
历史项目的工作分解结构常被用做一个新项目工作结构分解的模板，使用这种模板，根据新项目的各种情况和条件，通过增删项目的工作就可以对新项目的范围做出定义。
虽然每个项目都是独一无二的，但是绝大多数同一专业应用领域中德项目都在一定程度上有相似的地方，所以许多项目的工作分解结构经常被作为新项目工作分解结构的模板使用。
例如，同一个组织的大多数项目都有相同或类似的项目生命周期，而且在每个项目阶段上会有相同或类似的项目产出物。
因为一个组织的绝大多数项目是属于相同专业领域的，并且一个组织的管理模式和政策是相对稳定的。
在很多专业应用领域中均有标准或半标准的项目工作分解结构可用作新项目工作分解结构的模板。
例如，美国国防部为国防装备项目制定了标准的工作分解结构模板，如图4-1。
图4-1用于国防装备项目的工作分解结构范例
3.项目分解
项目分解就是把项目及其主要可交付成果分解成较小的、更容易管理的组成部分，直到可交付成果定义得足够详细足以支持项目将来的活动为止。
分解技术是用来建立一个项目工作分解结构的技术方法，这种技术方法可以不借用项目模板，通过对项目目标和要素的分解而得到项目的工作分解结构。
项目分解的主要步骤如下：
（1）识别项目的主要组成部分。
项目的主要组成部分即项目的主要要素，也就是项目的主要可交付成果。
通常，项目的主要组成部分的定义可以按照“项目实际上将如何开展和管理”的形式去分解，得到项目的工作。
例如，项目生命周期的各个阶段可以作为项目工作分解结构的第一级要素给出，而项目的可交付成果可以作为项目工作分解结构的第二级要素给出。
下面的图4-2给出了一个软件开发项目按照分解技术得到的项目工作分解结构示意图。
当然，项目工作分解结构的层次划分和分解技术的使用对于不同组织会有所不同。
图4-2按照项目阶段分解的工作分解结构实例
图4-3给出的就是另一种项目工作分解结构，这是按照子项目划分去分解一个项目全部工作实例。
图4-3工厂建设项目工作分解结构实例
（2）确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便可以对它进行时间和费用的估算。
（3）确定可交付成果的构成要素。
项目的构成要素是使用有形的、可检验的成果来描述的项目要素。
与识别和定义项目的主要组成部分的方法一样，项目的构成要素的分解和定义工作也应该按照“实际上项目的工作将如何完成”的形式来进行。
分解出得项目构成要素要有有形和可核查的成果，这既可以是一种有形的产品，也可以是一项具体的服务，或者是一项具体的管理工作。
例如，对于某个制造项目，其构成要素可能包括几个单独的配件外加最后的装配。
（4）核对分解是否正确。
在检验构成要素分解结果的正确性时，需要回答的问题有：
一是为了完成整个项目的工作，分解给出的各层次子项目或工作是必要和充分的吗？
如果不是，则这些项目构成要素就必须被修改、增删、或重新定义。
二是分解得到的每项工作界定得清楚完整吗？
如果不是，则必须修改、增删或重新识别、分解和界定这些工作。
三是分解得到的每项工作是否都列入项目工期计划和预算计划？
是否每项工作都有具体的责任单位？
如果不是，就必须重新修订项目的工作分解结构。
需要注意的是，如何项目不是只有惟一正确的工作分解结构。
例如，两个不同的项目团队可能对同一项目做出两种不同的工作分解结构。
决定一个项目工作分解结构详细程度和层次多少的因素包括：
为维持项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；在项目实施期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的要求和水平。
通常，项目责任者的能力越强，项目的工作结构分解就可以粗略些，层次少一些，反之就需要详细一些，层次多一些；而项目的成本和预算的管理控制要求水平越高，项目的工作结构分解就可以粗略一些，层次少一些，反之就需要详细一些，层次多一些。
因为项目工作分解结构越详细，项目就会越容易管理，要求的项目工作管理能力就会相对低一些。
4.项目范围变更控制
项目的变化主要是指项目的目标、项目的范围、项目的要求、内部环境及项目的质量技术指标等偏离原来确定的项目就会。
项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起的项目范围发生变化的过程。
项目范围变更控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制进行处理。
为规范项目变更管理，需要制定明确的变更管理流程，其主要内容是识别并管理项目内外引起超出或缩小项目范围的所有因素。
项目变更管理的一般流程如图4-4所示。
图4-4项目范围变更管理的一般流程
第5章项目时间管理
5.1学习提要
项目时间管理是项目管理的一项关键内容，其目的就是合理的分配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成。
在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。
因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。
同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
项目时间管理的主要工作包括了项目活动的定义、对任务、活动进行排序、对每项活动的工期估算、制订项目的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。
通过本章的学习，应认识项目时间管理在项目管理中的地位；了解项目时间管理的过程；能够为较简单的项目制定进度计划；了解进度计划控制的必要性及方法。
5.2知识要点
1.活动定义
确定产生各个项目可交付成果所必须进行的具体活动。
2.活动排序
确定各活动之间的依存关系，并形成文字记载。
3.活动所需时间估算
估算完成各项活动所需工时单位数。
4.进度制订
分析活动顺序、活动所需时间与资源要求，以制订项目进度。
5.进度控制
控制项目进度变化。
5.3重、难点解析
1.活动定义
活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（WBS）规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。
此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求。
（1）分解（Decomposition）
就活动定义过程而言，分解指把项目工作包进一步分解成更小的，更易于管理的部分，以提供更良好的管理控制。
和范围定义中所述的分解之间的主要区别是：
这里的最终产出是活动，而不是可交付成果。
工作分解结构和活动清单通常按先后顺序制订，工作分解结构是最终活动清单制订的基础。
在某些应用领域，工作分解结构和活动清单同时制订。
（2）样板（Templates）
以前项目的活动清单或其一部分，往往可用作新项目的样板。
样板所列的活动还可包含技能资源以及所需时间的清单、风险的识别、预期的可交付成果、以及其它描述性资料。
（3）活动清单（Activitylist）
活动清单必须包括项目将要进行的所有活动。
活动清单应安排成工作分解结构的延伸，以便既保证其内容完整，又不包括任何不必成为项目范围一部分的活动。
与工作分解结构一样，活动清单应当包括每项活动的描述，以保证项目班子成员能理解该项工作应如何完成。
（4）辅助细节（Supportingdetail）
活动清单的辅助细节应记载在案并整理妥当，以便于其它项目管理过程使用。
辅助细节包括所有已确认假设与制约因素的文字记载。
额外细节的数量因应用领域而异。
（5）工作分解结构更新（WBSupdates）
以工作分解结构来确定需要进行哪些活动时，项目班子可能会发现某些可交付成果有所疏漏，或者发现可交付成果的描述有需要澄清或纠正之处。
所有此类更新都必须反映在工作分解结构以及其它相关的文字记载，例如成本估算之中。
这些更新往往称为细化，当项目采用新的或未经考验的技术时，最容易出现此种情况。
2.活动排序
活动排序指识别与记载活动之间的逻辑关系。
活动必须准确排序，只有这样才能在以后制订出符合实际、可以实现的进度。
排序可以用电脑进行，也可以手工操作。
手工和自动操作还可以结合使用。
对于较小项目，以及大项目早期阶段详细资料尚不具备时，手工操作往往更为有效。
（1）产品描述（Productdescription）
产品特征往往会影响活动排序（
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