车务段班组建设实施办法Word格式.docx

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对班组进行动态管理，实行三级管理，一流班组每年计划向公司申报8个、达标班组每季度段验收达标25个、车站要消灭不合格班组，培养一批高素质的优秀班组长，创建一批本质安全型、学习型、和谐型班组，实现班组安全管理目标从“零事故”向“零三违”转变；

现场管理从静态达标向动态达标转变；

管理方法从被动约束向自我控制转变；

员工安全责任心从他律向自律转变；

员工安全素质从思想认知向行为体现转变；

员工安全工作态度从“要我安全”向“我要安全”转变。

三、成立班组建设领导领导小组

组长：

段长、总支书记

副组长：

副段长、工会主席、总工程师

成员：

政工科、安监科、技教科、经营科、办公室、人劳科相关人员

各科室在密切配合的基础上分工如下：

政工科：

将班组建设工作与“安康杯”活动和推行厂务公开工作紧密结合起来，在推动班组建设的同时，进一步拓展“安康杯”活动和厂务公开工作的内容，将班组建设与工会基础工作有机的结合起来。

要广泛利用各种宣传手段，大力宣传加强基层班组建设的重要意义、好的经验和先进典型，自上而下形成浓厚的氛围和强大合力，确保班组建设上台阶、上水平，持续提升企业班组安全管理水平。

每半年由工会组织一次班组建设座谈会，以总结经验、评奖优秀班组和个人，营造良好氛围，不断推动班组建设向纵深发展。

安监科：

坚持“安全第一、预防为主”、“生产必须安全”、“专管群治、全员管理”和“安全具有否决权”等原则，在进一步抓好“质量标准化、安全创水平”活动的前提下，按照“上下联动、分层管理、加强引导、强化指导、逐级落实”的要求，研究制定班组建设的总体目标，审查班组建设的发展部署及活动计划，及时掌控、协调、解决存在的问题，确保班组建设计划的顺利有效实施。

技教科：

在人力资源部的指导下建立安全培训和警示教育基地，加强培训师资建设，规范培训教材，不定期开展安全培训需求调查，制定全员安全教育培训计划，采取集中培训、定期轮训、专业培训、现场实训、案例教育、岗位练兵、技术比武、实际操作演示等形式方法，分类组织培训，提高培训的针对性和实效性，为班组建设提供素质保障。

对新工人必须经三级安全教育，完成就业前培训，考试合格后方准上岗，岗前培训时间不得少于72小时；

上岗后要与老职工签订“一对一”的师徒合同，发挥老职工的传、帮、带作用；

所有工种必须经职业技能鉴定考试考核合格并持证上岗。

要加强对班组长的培训，要在抓好安全生产和技术业务培训的基础上，强化班组长的安全知识、管理方法和能力的培养，使班组长逐步由经验管理型向科学管理型转变；

培训内容要紧密结合企业实际，富于针对性、实用性，注意和培养班组长一专多能的知识和技能。

经营科、办公室：

从车站经营管理的角度参与车站的全面考核验收，为班组建设提供后勤保障。

人劳科：

进一步细化班组长的任职标准和管理规范，按照公平、公正、公开和赛马不相马原则，通过党政联合考核，切实把思想道德好、管理能力强、技术业务精、工作经验丰富、员工威信高、具有中专以上文化程度的人员选拔竞聘到班组长岗位上来，使班组长具备正确的政治思想素质、较强的文化知识素质和过硬的技术业务素质。

同时配合技教科，做好班组长的后备培养，以全面提高综合素质为目的，采取灵活有效的形式，对现职班组长及后备骨干力量进行轮训。

四、班组长和员工的职责与权力

1、班组长的职责

班组长是本班组安全生产的第一责任人，必须认真履行职责，敢抓敢管，开拓创新，正确行使自己的权力；

必须具有大局观念，高度的责任心，较强的安全生产指挥和组织能力，培养班组员工的团队协作精神。

其职责包括：

安全管理职责。

必须严格执行行业规程、操作规程和作业规程（以下简称“三大规程”）和各项安全技术措施，模范带领本班职工干标准活、放心活，督促员工按章作业；

能够熟练掌握班组所从事各项工作的作业程序，以及作业程序中可能出现的风险及避险常识；

能够及时排查处理安全隐患，全方位地抓好作业人员在作业过程中的动态安全管理，确保安全生产。

生产管理职责。

牢固树立安全、高效、精细、清洁、节约的生产理念，合理分解生产任务，自主优化劳动组合，科学安排安全生产，强化以岗位为核心的精细化现场管理，提高生产和工作效率，在安全的前提下完成各项生产任务。

质量管理职责。

加强本班组安全质量标准化建设，全面抓好质量管理，认真开展过程质量管控活动，全面提高运输生产、设备维修、工程、服务和工作质量水平。

其他职责。

领导本班组抓好团队建设、制度建设、技术革新、岗位培训、技术比武、绩效考评、基础管理等工作。

2、班组长的权力

安全管理权。

班组长有权检查员工安全作业情况，制止和处理员工违章作业，抵制违章指挥，在不具备安全生产条件且自身无能力解决时，拒绝开工或停止生产。

生产组织权。

班组长有权根据工作需要，在本班组范围内分配任务、指挥现场、检查工作，合理调配劳动组织、人员、设备、材料等。

考核分配权。

班组长有权按照“公平公正”的原则和上级规定，评价员工的安全绩效及工作成果，核算指标完成情况，计算或建议本班组员工工作绩效分数，激励员工。

其他权力。

根据班组实际，自主开展各项安全活动权力；

制定班组管理的具体办法，向上级提出合理化建议，推荐本班组优秀员工参加上级组织的先进评选、荣誉疗养、学习深造等权力。

3、员工的职责

员工是本岗位安全生产的直接责任者，必须严格按照安全生产的工作指令、“三大规程”及相关行业标准进行作业；

必须掌握本岗位风险控制措施和避险常识，熟悉现场各种保护及各种警示、标识的意义。

积极参加各种培训、岗位练兵等活动，自觉学习，提高职业技能和自保、互保意识，努力做到“三不伤害”。

发现安全隐患和出现安全事故要及时安全合理处理或控制，并按照事故汇报程序汇报，防止事故扩大。

4、员工的权力

所有从业人员在完成任何一项工作均享有以下五项权力：

做本项工作有什么风险？

不知道有权不去做；

是否具备做此项工作的技能？

不具备有权不去做；

做本项工作环境是否安全？

不安全有权不去做；

做本项工作是否有合适的工具？

不适合有权不去做；

做本项工作是否佩戴合适的防护用品？

没有佩戴有权不去做。

任何单位不得因上述原因扣职工工资、辞退职工。

五、车站要提高班组现场安全管理水平

车站要遵循“车站自治、班组自主、职工自律”的管理原则，按照“安全生产一体化、日常管理自主化、专业管理精细化”的要求，指导班组依照有关规定，建立健全以下安全管理制度：

安全生产责任制度、安全目标管理制度、风险评估管理制度、班前会制度、现场交接班制度、现场带班制度、安全质量标准化检查验收制度、安全隐患排查与整改制度、安全结构工资考核与分配制度、班组安全活动制度、安全举报制度、班组认为需要制定的其他制度。

1、精心组织召开班前会，着力提高会议质量

班组必须组织好以员工为主的班前会，认真结合现场实际，布置好当班安全和生产任务及各岗位协调注意事项等。

要有计划地安排一至二名员工进行本岗位的风险辨识，组织开展案例教育、每日一题、每周一评、每月一考核等形式多样的活动，并根据工作实际做好辨识和会议记录，要实事求是，讲求针对性、实效性。

（岗位风险辨识记录卡表样见附件一）

2、实施风险评估，进行程序化作业

采用科学、有效的风险评估方法，开展风险评估活动，实施风险的超前预控，提高员工对作业环境安全隐患及险情预兆的认知和可控能力。

根据工作实际建立班前风险评估，定期组织评审，不断提高员工的风险意识。

对中等和高风险制定严格的书面安全工作程序，规定所需工具和设备、安全防护及安全注意事项。

（书面安全工作程序表样见附件二）

3、开展计划任务观察写实活动，及时纠正不良行为

根据风险评估结果，根据工作实际，制定中等和高风险的工作任务观察写实计划，观察书面安全工作程序的执行情况，尤其对经常出现不安全行为的人员、新上岗人员、新工作、冒险者等，要加强观察写实频率，不断促其纠正不安全行为。

（计划任务观察写实表样见附件三）

4、抓好标准化和正规循环作业，严格现场动态达标

积极推进安全质量标准化建设，推行作业现场精细化管理，做到上标准岗、干标准活。

贯彻现场“四达标”要求，即“现场制度落实达标、环境安全达标、设备完好达标、操作程序达标”，保证按程序操作和正规循环作业。

严格过程管理和每班质量验收，实现动态达标，创造良好的工作环境。

5、查隐患、反“三违”，将事故苗头消灭在萌芽之中

对“三违”人员实行曝光、责任连带、将班组的个人“三违”、安全隐患与班组成员的收入通过绩效管理挂钩，切实让职工真正吸取教训，形成人人自主保安全、互助保安全的现场安全保障格局。

车站应建立员工报告安全隐患及“三违”的激励机制，鼓励员工自主反“三违”、查隐患，努力由依靠安监部门抓“三违”、查隐患为主向班组自主查隐患、抓“三违”转变，使不安全因素“发现得快、控制得住、排查得早、解决得好”。

6、努力创建学习型班组，全面提高班组队伍整体素质

班组长要发挥学习和活动的模范带头作用，建立创新型班组，按照“学习制度健全、学习氛围浓厚、人才竞相涌现、班组创新能力不断增强”的要求，组织好班组内部的学习培训。

积极开展“创建学习型组织、争做知识型员工”等活动，推动学习型、创新型班组建设，不断提高职工队伍整体素质。

车站应鼓励班组成员围绕安全生产，广泛开展小发明、小革新、小改造、小建议、小设计和技能大赛等群众性创新实践活动，并进行评估、奖励，努力营造学技术、钻业务、争先创优的浓厚氛围。

7、加强班组安全文化建设，努力创建和谐型班组

发挥党政工团齐抓共管的优势，积极开展切合实际、各具特色、行之有效、形式多样的群众性安全文化活动。

如“典型案例分析”、“事故现身说法”、“家属协管”、“幸福365”、等竞赛活动，强化员工的安全责任意识，推动亲情化管理，不断培养班组员工的团队协作精神，鼓励积极争当“安全标兵”、“技术能手”、“岗位明星”、“十佳班组长”等，努力使安全理念和要求，全员认知、熟读熟记、入脑入心、内化到心灵深处，转化为安全行为，升华为职工的自觉行动，努力打造和谐型班组。

党工团要在安全文化建设、营造安全文化氛围、渗透安全理念上发挥引导、策划和保障作用。

六、带徒津贴与班组长津贴

新职学习人员学习期间要与老职工签订“一对一”师徒合同，以发挥老职工的传、帮、带作用。

经技教科考核达到带徒质量的师傅根据带徒时间发放带徒津贴：

学习期为三个月的每带一人发放500元，学习期为半年的每带一人发放1000元，学习期为一年的每带一人发放2000元。

所有工种必须经职业技能鉴定考试考核合格后持证上岗。

凡被带新职工考试不合格者，减发或扣发师傅的带徒津贴。

为加强班组建设的激励机制，公司将车务段列入A类管理，明确了车务段的班组长包括车站值班员、货运值班员、神木北府谷客运值班员、调车长（不包括预备值班员、预备调车长、特勤调车长），大幅度提高了车务段班组长津贴，以调动广大班组长的积极性，在班组建设中发挥出核心作用。

为落实好班组长津贴的发放工作，各站要在每月上报人劳科的考勤表中注明班组长享受班组长津贴的出勤天数。

（班组长范围及津贴见附件四、附件五、附件六）

七、班组建设三级管理

实行三级管理，从下至上逐级验收、逐级审批，进行班组的评定和命名挂牌工作。

车站负责合格班组的评定命名，段负责达标班组的评定命名，公司负责一流班组的评定命名。

1、合格班组

各站要根据车务段“质量标准化、安全创水平”活动中对车站月度班组验收的要求，结合本站实际合理制定“合格班组”的考评细则，每月对班组进行一次全面验收，班组验收分以90分为合格，各站要消灭不合格班组。

各站要做到结合实际，建立以安全为核心，规范、公正、透明的职工个人绩效管理办法，逐渐过渡到按车务段绩效管理愿景规划将考核结果与绩效工资挂钩，同时每月评选一名“星级”员工。

让安全成绩突出的职工精神上受鼓励、经济上有实惠、政治上得荣誉、形成人人争先进、事事创佳绩的良好氛围。

各站在实践中要结合考核中存在的问题，不断改进和完善考评方法和分配机制，推动班组建设的持续改进。

2、达标班组

段每季度根据神朔车字[2007]10号文件对各站进行一次车站全面考核验收，前十名车站（即季度十强车站）中每站取2个行车班组共20个命名为行车达标班组；

车站间取排名靠前的4个车站的货运班组命名为货运达标班组；

车站间取排名最靠前的1个车站的客运班组命名为客运达标班组，每季度共命名25个达标班组。

“达标班组”为荣誉称号，在每季度的车站全面考核验收通报中进行公布。

奖罚纳入安全结构工资中的浮动部分一块进行兑现，个人每月根据其绩效分数按神朔车字[2007]9号文件进行兑现，此项指标同时作为评比各类先进的重要参考依据。

3、一流班组

公司对段按比例确定申报名额数（约8个），段对车站全年的全面考核验收总分进入前8名的车站：

每个车站班组质标活动全年总分第一的班组推荐申报年度一流班组，每个车站个人绩效考核全年总分第一的班组长推荐为优秀班组长。

公司每年根据申报名额评选和复检一流班组，挂“一流班组”荣誉牌。

对一流班组的评定和命名，实行动态管理，每年复检，同时对有重大安全、生产责任事故或在复检不合格者，立即摘牌。

公司每年组织召开一次班组建设工作会议，及时总结推广先进班组的经验和做法，培育典型，树立标兵，带动薄弱，充分发挥示范导向作用，创出特色。

公司每年将选派优秀班组长到大中专院校脱产学习1—3个月，重点培养管理技能，并把班组长岗位工作经历作为选拔任用干部的基本前提。

（班组三级分类管理见附件七）

各站要在班组建设的过程中，结合各自实际情况和绩效管理，按照不同类型班组的工作性质和特点，制定自站具体的班组建设实施办法，做到有目标、有计划、有布置、有考核，确保班组建设上台阶、上水平，持续提升企业班组安全管理水平。

附：

附件一：

岗位风险辨识记录卡

附件二：

书面安全工作程序表

附件三：

计划任务观察写实表

附件四：

各单位班组长范围表

附件五：

各单位班组长津贴表

附件六：

各站享受班组长津贴数量表

附件七：

班组三级分类管理表