管理是什么Word下载.docx
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企业保持其产品的独特性是保持其市场地位保持顾客的关键性因素。
它使得竞争者难以模仿，而且也能保持价格敏感度低的顾客对自身产品的忠诚。
产品差异性可以避免竞争中的恶性循环，使企业赚取更多的利润。
产品的差异化的形式有：
独特的产品设计，提供特殊的顾客服务，强劲的销售，建立高品质的形象，创新性的包装和差异性的品牌等。
专一化战略。
也叫做集中化战略。
要求企业专攻某个特殊的顾客群，某产品线的一个细分区域或某一个地区市场。
这一战略实施的前提是，公司业务的专一化能够以高效率、更好的效果为某一个狭窄的战略对象服务，从而超过在较广范围内竞争的对手们。
结果公司或通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在对这一对象服务的时候实现了低成本，或者二者兼得。
尽管专一化战略未能像上述其他两类战略那样在整个市场范围内取得低成本或差别化的优势，但是它确实在狭窄的市场目标中获得了一类或者两类优势。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
1.2基本竞争战略的风险
各种基本竞争战略都可以从不同的角度给企业带来竞争优势，但是它们都各自面临着一定的风险。
所谓风险，就是指如果企业在实施各种战略的时候没有处理或预见该战略可能带来的一些隐患，那么这些战略就会给企业的发展和竞争带来损失，有时这些损失可能只是局部的、暂时性的，但有时也完全有可能给企业的发展带来巨大的打击。
成本领先战略的风险。
成本领先战略的风险主要来自下面几个方面：
降价过度引起利润率的降低；
新加入者可能后来居上；
丧失对市场变化的预见能力；
技术变化降低企业资源的效用；
容易受外部环境的影响等等。
之所以有这些方面的风险主要是因为：
第一，科学技术的进步、消费观念的改变促使产品不断创新，使得新产品不断出现。
有时法规政策规定的变化使得企业用以降低成本的途径不能再发挥作用；
行业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
第二，由于开发企业将注意力都集中在成本上，无法适应市场需求的变化，从而有可能出现产品的滞销。
第三，物价的上涨导致成本上涨，成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，从而减少了企业利润，使得企业无法去树立品牌形象（或建立差异性）以与对手竞争。
差别化战略的风险。
差别化对战略带来的风险主要两大类：
一类是企业没有能够形成适当的差异化；
另一类是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化，企业不能保持差异化。
后一类的风险会经常发生。
具体的风险有：
过度差异化，使得形成差异化的成本过高，大多数购买者难以跟随产品的价格，造成企业难以盈利；
竞争对手可以推出类似的产品，降低了企业产品差异化的特色；
竞争的对手推出更具差异化的产品，使得企业原有的购买者转向竞争对手的市场；
当购买者变得越来越老练时，可能会发生忽略差异的情况‘
专一化战略的风险。
企业在专一化市场建立竞争优势的途径仍不外是低成本和差异化，或二者兼有。
因此采用这种战略的企业在面临低成本战略或差异化战略相同的风险的基础上，还有可能承受更多的风险：
1）企业所选择的狭窄目标市场上购买者的偏好与需求与广大市场上大众，购买者之间的差异减弱，从而使竞争者很容易进入你选定的专一化市场。
2）企业所选择的目标市场非常具有吸引力，以致于许多竞争厂商进入该市场，瓜分利润。
3）专一化市场容量没有相应的规模，使企业不能发挥规模经济的优势，盈利总量较小。
第2节企业成长战略
2.1多元化战略
企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。
它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。
企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上。
多元他经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。
多元化经营的优势主要体现在下面的几个方面：
一是分散风险。
一个产业的业务陷入困境，其它产业的业务可以予以弥补。
二是有利于内部融资。
企业可以把一个产业的闲置资金转移到其它产业。
三是发挥协同作用。
协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而使联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。
四是获得规模经济。
企业通过发展多个产业，扩大自身规模，从而获得规模效益。
2.2一体化战略
企业一全化战略主要包括三种形式，即水平一一体化、垂直一体化和混合一体化。
水平一体化战略。
指企业在原有生产经营范围内，通过兼并、联合同类企业或投资建新的生产经营单位，形成多工厂企业，以扩大企业规模，其经济效益来自“多工厂经济性”，通过扩大生产产量，降低生产成本，实一规模经济。
垂直一体化战略。
指企业在供产销方面实行纵向渗透和扩张，由原来的市场协调转化为企业内部管理协调，减少交易成本，实现规模经济和范围经济。
混合一体化战略。
企业通过一定的方式控制多个产业中的若干个经营单位，实行跨产业经营，通过利用共同资源，降低单位产品产出，实现范围经济。
上述的三种战略具有一定的层次性，作为企业发展战略，水平一体化是垂直一体化的基础，企业可以利用现有的技术和管理资源，在原来的业务范围内扩大规模，待达到一定规模后再进行垂直一体化战略。
因此，为了实现企业的可持续性发展，分散经营风险，稳定企业收入，再实行混合一体化战略。
第三节企业战略态势
3.1稳定型战略
稳定型战略又称作防御型战略或维持战略,是指企业外部环境比较稳定,为了巩固现有成果,待机而动的一种战略.稳定型战略的核心,是在维持现状的基础上,提高企业既有生产条件下的经济效益.这种战略一般具有如下几个特点:
第一,企业基本满足于过去的经济效益水平,决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标.第二,保持现有的产品组合形式不变,继续为原有的顾客或目标市场提供产品或劳务.第三,在战略期内,保持与上一战略期大致相同的市场占有率、产销规模或增长幅度，稳定和巩固企业现有的市场地位，保持现有的竞争实力或略有增强。
根据企业所面临的外部环境和企业资源条件以及竞争地位的差异，稳定性战略还可以分为不同类型：
无增战略。
指企业在经过各种条件分析之后，决定保持上期战略水平的战略。
这种战略的成败往往取决于企业内外环境的稳定程度，如果外部环境发生重大变化，在激烈竞争的情况下就会导致挫折。
微增战略。
指企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。
这种战略强调各种植增长的小幅度，如小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳步增长而小幅度扩大产销规模，也包括谨慎地推出新产品和扩大市场面。
休整战略，又称暂停战略。
是指企业经过一段较快发展阶段以后，开拓了新的经营领域，为了巩固成果，防止经营规模超出其管理资源所能达到的限度而采取调整资源、暂时放慢发展速度的一种战略。
3.2收缩型战略
收缩型战略，又称撤退型战略。
是指企业在原有经营领域外于不利地位，又无法改变这种状况时，逐渐收缩甚至退出原有经营领域，收回资金，等待或另谋东山再起的一种战略。
收缩型战略的基本目的是力图度过目前困境，然后转而采用其它战略。
所以，这种战略一般只为人们在短期内采用。
既然收缩型战略是企业在财务状况遇到困难或企业陷入危机时采用的战略，那么依据企业危机程度和采取的措施不同，可以将收缩型战略分为以下几类型：
削减战略，又称抽资战略。
是指企业减少某一经营领域的投资，从该领域中逐步收回资金，投入有发展前途的经营领域中去的一种战略。
企业采用削减战略的主要原因可能是该领域的市场已处于饱和状态；
或者是企业在该领域市场占有率低，并且今后很难扩大；
是该领域投资回报率过低，并且企业无法扭转这一局面；
或者是企业在该领域严重亏损，不得不进行撤退。
转向战略。
指企业现有经营领域的市场吸引力逐渐丧失，市场占有率降低，经营活动发生困难时，为了从原有经营领域脱身另辟新径而采取紧缩的一种战略。
转向战略往往伴随企业使命的改变，导致经营方向的重大转变，这实际上是企业选择新的经营领域和行业，因此，应该谨慎从事。
放弃战略。
是指企业把部分产品生产单位、生产线或一个经营单位、一个事业部予以出售，尽快收回资金，以免遭受更大损失的一种战略。
企业采取放弃战略往往是一个“艰难”的抉择，意味着企业要舍弃自己苦心经营许多年的某些部门、单位。
放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，伺机抓住更大的发展机会。
所以，企业须站在战略高度，审时度势，通过放弃战略的实施为企业赢得新的转机。
清算战略。
指企业在无力扭亏增盈，濒临破产的情况下，不得不将整个企业转让出卖，偿还债务，收回剩余资金，待时机成熟再另行创建新事业的战略。
及时清算，结束企业生命，较之拖延下去，致使企业资产流失或无端损耗，是有利的和里程的选择。
第二章企业结构管理
随着通讯和技术的快速发展，组织所处的外部环境也越来越纷复杂，这就要求组织必须学会在新的规则下生存和发展。
为了摆去层级负担过重的职能式结构，许多公司取消了纵向层级和旧的部门界限，建立了新的横向型组织结构。
横向型结构围绕着工作流程而非职能部门来设计，打破了传统部门之间的界限。
纵向层级扁平化，可能只保留少数几个管理者在传统的后勤职能部门，如财务和人力资源部门。
管理任务被委托到最底层，由自我管理型团队来取代传统的职能部门管理，多数员工在多职能，自我管理型团队中工作，这些团队围绕着诸如新产品开发之类的过程而建立。
为了使横向型组织结构能够有效运行，其工作流程必须以满足顾客需求为基础，这就使得员工必须与顾客及供应商进行直接而经常的联系。
现代组织是一个系统权变的组织。
要做好组织设计，就必须找出影响组织设计的权变因素，通过对这些因素进行认真分析，保证组织设计的有效性。
企业环境是重要的因素，企业环境包括行业特点、原材料供应、人力资源备件、市场特点、政府的法令和政策、经济形势等。
环境的确定性与否与组织设计不密切。
较为稳定的环境下的行业或部门的组织设计，可以采用较为稳定的环境下的行业或部门的组织设计，可以采用较为稳定的机械结构；
而不确定环境下的行业或部门的组织设计则应采用较有适应性和较有弹性的有机结构，采取多种的组织对策来消除环境对企业的不利影响。
企业战略也是不容忽视的，因为企业组织是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。
例如，企业经营领域的宽狭不同，有的实行单一的经营战略，有的实行多种经营略，反映在组织结构上，对组织结构形式（是采取职能制还是事业部制）及权力集中程度（是集权多些还是分权多一些）的设计会有很大的影响。
一般来说，对单一经营发展战略的组织，一般应采用集权的职能型组织结构，而对多种经营发展战略的组织，则应采取产品事业部的组织结构。
再如，不同的战略中心，会导致不同的关键职能的设计。
有的企业实行以产品质量为中心的组织结构，有的则实行以技术开发为中心的组织结构。
此外，科技条件、人员素质、企业规模、企业文化也是要综合考虑的因素。
第一节组织和组织结构
组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
组织必须具有目标，没有分工与合作也不能称其为组织，组织要有不同层次的权力与责任制度。
从行为论的角度来看，组织是两个或两人以上有意识加以协调的活动的权力系统；
从系统论的角度看，组织是开放的社会系统，具有许多相互影响其他子系统和整个系统的工作。
从管理学的角度来看，组织就通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
它主要完成以下工作：
组织设计；
人员配备；
开动组织‘监视组织运行。
组织结构是指组织内部之间相对稳定关系的一种模式，它既表现为静态的组织结构，又体现在动态的组织活动中。
组织结构模式是由组织的目标任务以及环境情况决定的，其中包含组织内部的指挥系统和沟通网络，又包含着组织成员在不同层次的责权系统中的地位和相互关系。
因此，组织结构是维持组织内部正常运行活动的关键因素。
第二节简单组织结构
直线参谋型组织结构是对最简单的职能型组织结构的一种改进。
这种组织结构有两套指挥系统：
一套是按命令统计表原则组织的指挥系统；
另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。
直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和控制，并负全部责任，而职能部门和人员仅仅是直线主管的参谋，只能对下机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
这种组织形式是职能的高度集中化。
这种组织形式对中小型组织比较适用，不适用于规模大、决策考虑因素多的组织。
职能型组织结构这种组织，在内部除直线主管外还相应地设立一些机构，承担某些职能管理的业务。
这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，所以，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。
它能适应现代组织技术比较复杂和分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担.
第三节事业部制组织结构
事业部制最初由美国通用汽车公司总经理斯隆创立,,故称为“斯隆模型”，有的也称为“联邦分权制”，因为它是一种分权制的企业组织形式。
事业部制是企业内对具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。
其基本组织方式是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。
这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。
事业部制的类型主要有下述几种：
子公司型事业部。
这实际是一家独立的法人公司，有独立的经营机构和独立的利益，但又由于一些原因，它同时作为母公司的一个事业部存在，这种情况一般会发生在大型企业中。
策略经营单位。
如同独立的小型企业，能够确保像单独的营业单位那样，推销或是处理某些产品。
参谋型事业部。
总公司的参谋部门根据产品特点分别成立的部门，这类事业部的任务是就所负责产品的生产计划、销售计划、技术开发、产品开发以及设备投资等工作，进行全面综合的规划设计，但是它不负责该计划的决定因素和实施。
所以这类事业部仅仅停留在职能分权阶段，还不是真正意义上的事业部。
产品型事业部。
是按不同产品或不同产品生产线而成立的，这种事业部是最普遍的一种事业部形态，是最能充分发挥事业部分权管理效应的形式。
工程型事业部。
按照生产过程中不同过程的特点进行分割后形成的负责某一特定工程的自主经营单位。
这在汽车制造业中经常采用。
市场型事业部。
从产品销售出发按照不同市场的特点组成的事业部。
而市场类别区分的方法很多，所以市场型事业部的建立要求对市场进行科学的细分。
营业形态型事业部。
主要是销售业以及服务业中的组织形式，这是由于一些新的营业形态的零售业以及服务业出现而产生的。
当企业成为大型集团以后，在经营上面临的战略性选择都是一些高度复杂的问题。
对这些问题做出判断和抉择，需要更多地依靠专业的分析和科学的组织评审程序，所以大企业需要有专门的班子负责这种决策活动。
大企业的高级决策者只有依靠一个完备的专家群才能胜任其职责，这就决定了大企业的高层决策机构必须是一个职能健全的专门组织。
事业部制之所以有效率，就是因为它使对企业整体命运负有责任的领导人摆脱了常规的经营活动。
这样，他们才有可能将自己的时间、信息、心理能量用于企业的战略性决策。
这种组织创新的本质内涵是实现企业决策的科学化。
而高层决策个人化恰恰是当前许多中国大企业的共同现象，民主化的决策在企业决策体制中没有地位。
真正的问题是：
大企业的决策不能单纯信赖少数人的天才和经验，而需要以科学系统的调研分析为基础，它必须由有关的专家来承担。
而没有这种专业化战略决策系统的企业，无论其资产规模有多大，本质上只是一个传统企业。
其中美的是一个成功案例，他们对其总结为：
十六字诀“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。
这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控。
美的集团总部设立的资源管理中心，牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。
投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力。
事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都不得须提前上报投资规划，由集团企划投资部的负责人说：
“我们把项目当作产业来投的，而不是风险投资，所以要谨慎。
一旦选准，我们就会集中投入。
第四节矩阵型组织结构
职能型结构和事业部制结构相结合，就产生了一种的新的组织形式——矩阵结构。
这是一种纵横交错，具有双重指挥链的组织结构形式。
矩阵制在事业部的基础上吸收了职能制结构纵向的职能专业化优势，在横向的每个事业部中都加入纵向的各个职能部门坐标，从而形成一种职能部门化和项目部门化相互交织的矩阵。
在矩阵制结构组织中，员工受到职能部门和项目部门的双重领导。
由于是在事业部制的基础上加入了职能制的特点,所以矩阵结构兼肯具职能制和事业部制结构的优点,同时也较好地避免了两者的缺点,它最大的优点就是节省了整个组织的资源.在事业部制中,各个事业部在财务、营销、生产、研发等方面都是独立的，各有其一整套相应的体系，实际上，这些事业部中，很多职能人员和机构设备是重复配置的，将这些相似的职能集中于总部建立职能部门，可以避免这种浪费，降低成本，优化资源的配置。
矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品和服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。
这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。
这些关键组织成员包括；
高层领导者、矩阵主管和员工。
成功事例：
ABB公司在全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。
这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。
ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。
根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。
通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。
通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。
ABB大部分管理文件的内容重点都放在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。
同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。
IBM公司把多种划分部门的方式有机的结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。
IBM既按地域分区，如亚太地区、中国区、华南地区等；
又按产品体系划分事业部，如PC、服务哭器、软件等事业部；
既按照银行、电信、中小企业等行业划分；
也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
如果不对企业进行地域上的细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。
而如果只进行地域上的划分，对某一种产品而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地上表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。
再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对产品的需求，从而更加速运动有效地把握各种产品的重点市场。
矩阵组织结构是有机的，既能够保证组织稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。
第五节网络型组织结构
网络型结构是以某一企业为核心，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销活动的一种组织结构形式。
它对当代新技术发民用工业低成本竞争肯有相当的适应能力。
在网络结构中，作为核心的中心组织，主要工作是创建网络，与许多独立的设计者、制造商、代理商保持联系，将组织的大部分职能外包给这些外部组织，而中心组织的高层管理者则可以以集中精力做最擅长的事，协调、控制各种外部关系。
作为中心的组织可以是各种形式，既可以是设计者，也可以是制造商、分销商。
对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，网
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