海王破茧Word格式文档下载.docx
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找上门来；
我出100万美元，能不能参与你的项目？
这真是好大的一笔钱，张思民发现奇迹真的变在自己身上应验：
一个空壳公司，仅仅拥有一个概念，居然在新的合资企业"
海王药业有限公司"
里控了股--这就是深圳！
张思民买办公楼，买设备，买技术资料，请专家，招兵买马……马不停蹄地投入试验。
1990年6月，中国第一个海洋生物保健品"
金牡蛎"
完成中试投入生产。
介于它的国内首创性，一大堆令人羡慕的荣誉也紧随而至：
三项国内大奖加一项国际金奖。
耀眼的奖杯吸引来更多的投资者，一年多时间，前后竟有两千多万的资金汇入了"
的账户--这就是海洋生物的魅力！
1990年海王金牡蛎销售量达100万元；
1991年上千万资金投入广告，销量跃升至300万元；
1992年，突破1亿元大关……
那是一段大块吃肉大碗喝酒的日子，创业者和投资者皆大欢喜。
酒肉穿肠过，穷日子心中留。
慢慢地，张思民和同伴们感到自己和暴发户差不了多少，开始幡然醒悟。
拥有数千万家底的张思民决心搭建新的事业平台。
十年后，张思民在那栋依然让人一见惊奇的海王大厦里，向记者讲述着如何缔造海王大厦的故事。
他说，实际上我们是做了一回商场上的"
三好学生"
--一个好地方，一个好时机，再加一个好创意，摸着石头边学边干，就隆起一个巨大的项目来。
1991年，青年才俊张思民在深圳开始名声显赫。
有人慕名而来寻求合作，并告诉他，房地产是一个"
四两拨千斤"
的领域。
张思民听了心中怦然而动。
心动的张思民产生一种大胆得近乎疯狂的想法：
要盖，不如就盖一栋全国乃至全世界独一无二的标志性建筑--先投资要大，其次设计要独特，其三造型永不过时。
想法一出笼，张思民自己也被吓了一跳。
然而这是在深圳，90年代初全国唯一每天都在创造奇迹的城市；
看的奇迹多了，张思民渐渐开始想信自己也能创造奇迹。
永不过时的东西只能是艺术，他请来一位艺术家参与设计。
而艺术家的构思更加疯狂：
三角形架构、天蓝色玻璃幕墙、半空中穿墙而出的海神雕塑、亚洲最大的天池水幕……方案敲定，消息传开，轰动海内外，国外的权威设计公司也纷纷打来电话索取资料。
海王集团名声大振，一份设计图赚足了海内外媒体的版面。
1991年9月，海王大厦近6亿元的预算造价吓跑了慕名而来的合作者，然而其创意却获得了银行的支持，张思民依然神情从容，宣布破土动工，开始跨出其产业多元化的第一步。
1992年，在一次商务谈判中张思民认识了一位华裔美商，此人正是"
拥有一片美国"
活动的亚太地区总代理。
张思民对"
活动拍案叫绝，决心加盟。
1992年10月，第一批"
土地证书在深圳首次向国人亮相，两千份证书被一抢而光；
紧跟着海口、北京、南京、上海、杭州各大城市争购如潮。
张思民在国内首开以代理制形式销售文化产品的先河。
以此为契机，张思民北上找到国家旅游局，申请筹办一个更宏伟的计划：
"
拥有一片故土"
。
没想到国家旅游局也正在构思做一系列大型的旅游项目，张思民赶上了好时候。
1993年4月，"
中华民族故土园"
北京主园揭幕剪彩；
热闹非凡的新闻了布会上，张思民坐在七个国家部委领导人中间，侃侃而谈。
和"
活动，引来海内外媒体上千次的聚焦报道，深圳海王和张思民名利双收，成为一时无两的特区传奇。
和所有一夜成名的企业家一样，张思民的自信心得到空前膨胀。
1992年开始，海王号战车开始隆隆地开进几乎每一个可以触摸的领域：
医药、房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、VCD，甚至信息产业……1993年2月，深圳海王完成股份制改造，成立集团公司；
而仅仅在房地产一个行业，海王集团就拥有近十个分公司。
大大小小的问题也因此接踵而至。
--曾经为之骄傲的海王金牡蛎，因为无力投放和无心耕耘，当稍早起步的广州太阳神已经做上十亿元产值的大关时，金牡蛎在市场上的增长却显出疲软之态，并从此低水平徘徊。
--不超过三分之一项目的盈利水平尽管仍然大于三分之二项目的亏损水平，但是千头万绪缠身，每一个领域都人才奇缺，每一个产业都无法做大做强的现实，令张思民感到前所未有的困惑和焦虑。
--近十亿人民币的负债规模，尽管仍然小于海王集团的资产规模，但随着宏观调控的到来，所有的在建项目资金链断裂的危险，资源配置难度的一天天增加，仍然让海王集团的财务经理每一天都感到提心吊胆。
……
一个不是很有钱的人家，买回了一头小恐龙，养到巨大无比，每天都要吃掉很多东西。
此时此刻，脸上有光的主人囊中羞涩了。
1994年底，坐拥这头巨大的恐龙，32岁的张思民感到一丝清晰的恐惧。
收缩阵痛与资本悬关
年轻的城市、年轻的企业、年轻的人一举成名，高速增长；
既没有成熟的精神准备，也没有成熟的物质基础。
张思民和当时大多数民营企业家一样，一个点子掀起一股热情，一阵冲动投入一个产业，一步步踏入的正是产业多元化的泥潭。
1995年春节张思民发现，深圳的大街上和商场里有了稀稀朗朗的人流。
前些年每到春节全市人都走得干干净净，而今年，人们开始在深圳扎根，而深圳也似乎开始在越来越多闯深圳的人心里生根。
然而海王的根在哪里？
海王成长为一个真正的大企业的条件在哪里？
随着眼界的开阔，张思民还认识到，世界上几乎所有的优秀企业，都是在一个行业里做大做强、拥有核心竞争力之后，再进入相关行业；
更多的企业甚至永远只是在一口井里舀水吃。
像金牡蛎这么好的东西，在国际上也是很领先的一个产业，为什么没有把它的市场潜能充分发挥出来？
实际上它的产值十亿元也不止，二十亿元也不止，为什么没有做好？
1995年春节后的第一次集团办公会上，张思民自我检讨，痛陈形势，宣布企业进入"
二次创业"
时期。
然而对于一个在无数领域都已经上路的企业，"
首先面临的是"
退却"
而不是"
进攻"
张思民将其比喻为：
收缩战线，收扰五指，再集中精力打出大医药的拳头。
话好说，事难做。
收缩战线第一段的目标，是把集团下属四五十个公司精简到十几个，凡与医药行业无关的企业，关的关，卖的卖，转的转。
这意味着，一夜之间，无数看上去前途光明的项目等待他签发收手或者脱手令；
三十多个创业元老，以及张思民从别处请来的亲戚、朋友、人才面临毫无准备的下岗或转岗……从1995年开始，威风凛凛地拿着"
屠刀"
准备修剪海王"
大树"
的张思民，骨子里心慈手软，潜意识充满人情大关。
砍掉哪一枝连着海王的筋和骨？
合并哪一脉不连着自己的血和肉？
实在下不了手，张思民干脆将"
交出去，任行政总监"
挥刀乱砍"
不料第一刀就捅了马蜂窝，60辆车被砍掉40辆，从前的"
车主"
们大闹集团总部，要求评评"
谁是有资格坐汽车的主"
？
因此一拖就是一年。
海王的改革为什么难？
张思民的助手张立军告诉记者，"
其难度不在别人，恰恰来自张思民内心深处的抵抗，他太善良，心太软，恩有余而威不足。
缓慢的退却开始影响进攻的速度，提出"
的张思民几乎是立即就陷入了"
创业者陷阱"
直到1996年底，海王"
大医药"
的拳头也未能完整地打出去。
越来越多的人开始着急。
这一年生日，有人给张思民送来一把木质的斧头，暗示他要"
操起斧头，大刀阔斧地过感情关"
；
有人给他送来一本书，书里圈出一则"
羚羊的启?
quot;
--在弱肉强食的动物世界，面对猛兽的突然袭击，羚羊群有时不得不牺牲一些伙伴，以换取整个团队的安全……
直到1997年初，一份集团财务状况的报表递到张思民手上，严峻的财务形势才令张思民彻底下了决心。
在集团生存的大善良和"
情义无价"
的小善良之间，张思民终于迈过了这道人生与成长的瓶颈。
1997年，海王资金短缺的状况更甚于1995年，它一方面来自"
的成本，另一方面来自医药制造领域的基础建设。
1995年初，在张思民大医药产业的思路下，海王集团开始兴建"
海王工业城"
，到1997年建成投产，总投资1.5亿元；
几乎同一时间，海王集团大规模筹建技术中心；
1997年，张思民开始"
领域的整合，将集团下属的三家制药公司整合为一家"
海王生物"
，删繁就简，逐步将人力、物力和财力资源进行有效配置。
这几项投资一方面几乎把海王的资金配置推到悬崖边缘，另一方面却也为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基础。
所谓"
祸兮福之所依"
，这是张思民的一步险棋，然而后来的事实证明，险棋经过转化，变成了一步大好棋。
1998年4月，海王技术中心被几大部委认定为"
国家级技术开发中心"
，作为23级国家级技术中心之一，享受一系列优惠政策，同时也标志着海王集团产品开发体系达到国内领先水平。
1998年6月，海王工业城顺利通过国家GMP认证，成为国内第58家获得GMP认证的医药企业。
这一步迈得至为关键，因为从1998年7月1日起，没有获得GMP认证的企业，今后辉儆猩瓯ㄐ乱┫钅康淖矢瘛?
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研发能力和生产能力就是我们最大的生产力！
张思民以此为基础，向深圳市政府申请"
上市指标"
，竟然意外地入了围。
1998年12月18日，"
在深市挂牌上市，成为深圳股市第一只以"
生物"
冠名的热门概念股，当天就由发行价5.36元升至23.29元报收。
在中国股市连续数周下滑，行情低迷的情况下，股民对"
的热情，反映了市场对"
海王"
行业定位的评价和信心。
经此一役，海王集团基本进入资本运作的良性循环。
这一步迈得至为关键，因为从1998年7月1日起，没有获得GMP认证的企业，今后将不再有申报新药项目的资格。
寻找木桶的缺口
确立"
的产业发展方向后，张思民决心从喧嚣中平静下来。
但很快他又痛苦地发现，公司名下的保健品及药品品种寥寥可数，尤其当海王工业城建成投产后，如此少的生产品种和产量完全喂不饱现有的生产能力，资源闲置则意味着亏损难免。
他开始重操旧业，率领一帮博士和硕士全力投入新药品种的研发上。
一段时间下来，海王集团不断将新药推向市场，但市场的销量却不见增长；
原以为生出十个孩子来总有几个会有出息，不料放眼望去，"
孩子们"
个个营养不良，人人奄奄一息。
如何提升企业的核心竞争能力？
1999年张思民接触到一个"
木桶理论"
：
企业的竞争力好比一只木桶，木桶能装多少水，并不取决于最长的一块木板有多高，而是取决于最短的一块木板有多矮。
海王的长木板在哪里？
首先是海王工业城的生产能力；
其次是由上市产生的资金配置能力；
再其次是新药研发能力；
最后是由海王从业多年所培育的人才生态环境。
然而张思民发现所有的长木板均挡不住一块短木板所产生的流失，即市场营销能力。
倒退七八年时间，海王曾是中国医药营销领域的一支领军团队。
1991年5月，张思民首次率队前往南京参加全国医药订货会，全国各大制药厂商正热热闹闹地以土法促销：
串门勾兑、喝酒划拳；
稍具广告意识的想到了在南京电视台做广告：
XX制药厂，厂长XXX，产品XXX，然后"
啪"
一声贴出厂长打电话的照片。
正是在这一次司空见惯的订货会上，海王金牡蛎的登台倾注了海王人的智慧和激情，同时也几乎占尽了大会的风头，至今不少"
老海王"
还能回忆起那一次精心策划的"
大江南北海陆空"
CI秀：
大型"
金牡蛎表关心公关活动"
轰轰烈烈在广州展开；
荟萃国内顶尖艺术人才的"
海王之夜"
爆响首都；
健康新概念，深圳海王"
的空飘高高升起在南京城；
我们的力量来自海王"
等具有现代广告意识的电视广告同时在中央电视台和地方电视台播出……新闻发布会上张思民宣布，海王金牡蛎首开国内制药行业的医院代表推广制，由此打通一条公司--医生--患者交流反馈的最佳渠道。
所有的策略都大获成功，海王金牡蛎的势头直逼医药保健品龙头老大太阳神，销售额迅速突破1亿元；
几年之后，随着新产品的开发投入，海王集团医药保健品销售额超过两亿元。
但市场却就此凝固了。
1995年到1999年，海王生物制药连续5年两三亿元左右的总销量，令每一个海王人都感到无可奈何的焦虑。
销售疲软源于销售环节创造力的疲软。
随着时间的推移，张思民还发现，在集团所确立的大医药产业方向，一些日益清晰的外部因素也开始给企业发展带来无形的压力。
一方面，随着国家医、药分营措施的实施和医疗体制的改革，尤其是随着全社会零售药店的兴起，医药销售的攻关重点正从门庭森严的各大医院，转向街头巷尾的大小药店；
海王长于做处方药终端促销的经验，随着非处方药的繁荣，开始滞后于市场转型的需求。
其次是国际品牌带来的竞争压力。
据统计，二十世纪九十年代以来中国大陆进口药品（含三资企业）所占市场份额从1993年11%升至1997年40%；
加入WTO之后，中国将于2003年全面开放医药保健品市场，届时，缺乏实力的国内制药企业将难免被蜂涌而入的洋品牌碾于轮下，归于尘土。
时间紧迫，海王人发却发现自己的企业有点像北京的"
心灵萝卜，一帮人在内部憋足了劲想发育，而外在市场表现始终如漏气的皮球，怎么拍也弹不起来；
肚子里的技术开发能力、生产制造能力和财务支持能力都"
红透了"
，外在品牌宣传却几乎没有动静。
酒香也怕巷子深，90%的中层干部都赞成立即投放广告，而张思民迟迟不作决策。
有一段时间，他反而置药品市场于不顾，天天往证券部跑，关起门来开会。
正当人们大惑不解之时，喜讯从天而降，经国家证监会批准：
A股成功增发，共募集资金14.5亿元！
中国股民对高科技术生物制药的追捧和热情，无疑给海王带来了巨大的动力，从此我们才真正拥有了在市场实施大兵团战役的实力和信心?
张思民在集团庆功会上讲话，告诉自己的同事们，"
……迂回前进往往是直捣黄龙的最简洁方法。
2000年的海王集团，终于成长为一个跛脚的巨人。
一个跛脚的巨人如何走向市场？
张思民认为海王需要一根拐杖。
品牌诊断和营销战略
2000年7月，张思民北上北京，聘请叶茂中营销策划公司担任海王集团的品牌顾问和营销总策划。
叶茂中进驻海王，两个月后拿出了品牌诊断书，一开头就直指"
东家"
的"
软肋"
（1）多年来海王的营销体系坚持走大医院渠道，专注于处方药的推广；
而处方药的特征则决定了它更重视专业名称，不太考虑一个统一的品牌，因此海王集团数十个处方药产品，竟取了数十个不同的名称；
这些年也从没有精心地打造一个品牌，而是匆匆地推出一个接一个的新产品。
（2）品牌的识别不统一，导致海王品牌没有积累，没能互动，没有复制力；
太多太多的不统一，导致海王十多年了还说不清楚海王是什么。
（3）因此海王产品市场启动的不理想，最直接的原因，一是传统营销模式已经过时，二是海王品牌的知名度显得苍白无力。
2000年8、9两月，张思民和叶茂中几乎天天泡在一起，被海王人戏称为"
首脑洗脑日"
一方面叶茂中在进行的品牌规划和营销策划，首先需要对企业方方面面的特殊性有详尽了解；
另一方面张思民闻过则喜，见知必求，两个月内，他对新时期营销理论与方法的更迭，市场环境与潮流的变迁，开始有了一个渐渐宏观的视野。
叶茂中告诉记者：
张思民的两点秉性，可以确保海王在未来的市场上必成大器。
首先，行为惯性对他的影响不大。
只要他认为你对，立即就能接受并实施。
好比一个医生告诉病人，为了你的健康，你应该早睡早起锻炼身体，大多数人会听过就忘了，但张思民绝对会第二天起来跑步；
其次他在企业中威望很高，导致企业的行动力很强。
比如2000年9月20日，当我们共同确定把健康成就未来作为企业推广理念时，一个星期后深圳的大街上就能看见这句话了。
2000年底，叶茂中的品牌诊断与梳理基本就绪，张思民发布"
21世纪海王集团品牌战略实施规划"
，要点如下：
（1）这是一个品牌营销的时代，没有品牌就没有发展；
而打造品牌的首要关键是品牌形象的统一。
因此必须首先实?
统一运动"
，不仅产品、包装、传播、推广……各营销环节一系列品牌行为要围绕同一主题展开，而且1年、2年……10年、20年也要坚持同一个主题，同一种风格。
（2）适度转移产品重心，集中力量搭建OTC（非处方药）营销大平台，形成同一个品牌下重点经营OTC产品，次重点经营连锁药店和纯处方药，有限经营保健品及一般食品的格局。
（3）海王品牌在行业众多品牌中脱颖而出，必须依赖一支产品的"
强势球队"
，而强势球队又必须以强势球星为依托，我们需要不断发现，谁是未来海王品牌球队中的"
乔丹"
（4）通过提升包装与设计品位征服消费者的直觉；
通过大规模广告投入提升品牌传播速度；
通过品质管理提升品牌美誉度；
通过服务及创新提升品牌忠诚度……
（5）实施"
大族群品牌战略"
即集中优势兵力，主推几个产品；
透过关键产品，让海王从健康产品的专业品牌，变为健康产业的强势品牌；
然后借助品牌的杠杆力，带动海王更多健康产品的销售。
市场营销向来是品牌战略和营销战略两条腿走路。
2000年岁末张思民宣布，海王全面构建新型营销系统，实施"
百千万网络建设工程"
即培育一百家大型商业客户，进入一千家大医院，占领一万家核心药店，使五万名医生成为海王的医药顾问，使十万名药房店员成为海王的医药顾问，使十万名药房店员成为海王的终端宣传员。
2001年初，张思民展开广告攻势，同时购买了包括中央电视台在内的12个电视台共19个频道的电视广告。
2001年春节，海王的第一个"
--"
海王银得菲"
的广告，开始高密度地轰炸全中国人的神经。
一个新海王的形象，冉冉升起在市场。
冷静的疯狂
新世纪的春天，海王准备起飞了。
羽翼其实并未丰满，条件也其实并未完备，但张思民还是决心一搏。
多年前张思民踩着摇摇欲坠的资本钢丝，在一个又一个项目上睹着自己的未来时，他曾经告诉过媒体记者：
对于一个企业家来说，如果不能在自己的竞技场掀起波澜，他的生命还会有什么意义？
然而自己掀起的波澜差点打翻了自己的行船。
张思民从32岁开始痛定思痛，身为海王号的船长，花了近六年的时间来修复这艘巨轮，并重新校正方向。
从此之后，张思民体会到，一方面赌博是人之天性，然而盲目下注则是对一个团队，乃至对每一个支持自己的人不负责；
另一方面，如果海王从未安于做一个平凡的企业，去等待别人的收编，那么
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