杜邦安全管理模式Word格式.docx
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不但观察自己岗位上的不
安全行为和条件，而且留心观察他人岗位上的；
员工将自己的安全知识和经验分享给其他
同事；
关心其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作；
员工将安全作为一项集体荣誉。
现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。
（购物体会，法国迪卡侬（Dé
cathlon）运动
超市的安全管理已经到达第四阶段。
）
杜邦核心价值观
安全生产的历史传承
.
杜邦的核心价值观有四个关键内容：
1、安全与健康；
2、保护环境；
3、最高标准的职业操守；
4、尊重他人与平等待人；
不存在中国式安全管理
主持人：
许多人认为，中国人思维太“灵活”，往往对规则普遍漠视，规定这个螺丝一
定要拧
8
下，但他可能只拧
6
下。
这种不严谨的态度，容易导致事故发生。
杜邦在中国开
展业务，有没有感觉到实现安全生产更加不容易？
唐博伟：
我并不认为中国员工更加忽视规则，或者说中国员工忽视安全管理。
杜邦在
全球
70
多个国家，执行的是同样的安全管理措施，对员工进行同样的培训，达到的是同样
的安全标准。
如果说在中国进行安全管理有什么难处的话，我认为，中国员工对一些更先进的安全
工具不太了解和不太习惯，例如在美国，工人很习惯使用防护用具，但中国员工一开始不
是很习惯，就需要我们进行更多的培训和说明。
这可能是一个小小的不同。
很多国内的企业之所以发生安全事故，往往是因为老板认为在安全方面的投
入是额外的成本。
在投入和产出方面，杜邦有没有感到矛盾的时候？
有数据表明，安全方面的投入对公司的业绩是有好处的。
安全投入不是额外
的成本，它是公司的利润之源。
例如，我们在中国新合资的工厂，经过安全管理的提升之
后，公司的成本反而下降，同时产品的质量得到提升。
在杜邦，安全管理甚至成为了一个赚钱的业务。
安全防护是我们新增的业务平台，这
个部门在
2004
年的收入达到
47
亿美元。
在中国，政府和社会环境对企业在安全、环保方面的约束和美国不同，在这
样的情形下，你们会调整自己的标准吗？
中国区域差异很大，情况很复杂。
不同的地区、不同的城市，可能对企业有
不同的法规条款，另外，法律的执行情况也不尽相同。
所以，如果中国各地对企业的要求
采用同样的标准，可能执法更加容易，企业在操作时也会更加清晰。
作为全球市场的重要部分，我们在中国也以同样的标准行事。
平静反思特富龙危机
杜邦安全管理讲座
邦安全管理讲座
（讲座要点）
2007
年
月
3
日，公司聘请了杜邦中国集团有限公司业务发展总监、高级咨询
顾问、安全管理咨询戴维明先生，在公司圆形会议室作了题为“国际大公司安
全管理实践与安全文化建设”专题讲座。
公司主要领导都与会听取了讲座并进
行了座谈。
杜邦公司成立于
1802
年，最初是生产黑火药，1802—1880
年，黑火药一直是
其主要产品。
1902
年，杜邦从专业从事炸药生产的公司转变成一个生产人造纤
维、涂料、油漆、塑料和粗制化学品的企业，1903
年，为了将扶持科学研究作
为产业发展的主要平台，杜邦在
Wilmington
成立了第一个科学实验室。
1935
年，尼龙诞生了，这是世界上第一种真正的人造纤维。
现在，尼龙在成百
种产品中得到广泛的应用，从衣料到箱包，甚至到汽车构件都有用到杜邦的尼
龙品牌。
1938
年，杜邦发明了聚四氟乙烯。
LYcro（莱卡）发明于
1962
年，是一种弹性蛋白酶纤维，杜邦用了
20
年时间来
研发这种优良的人造纤维。
1999
年，杜邦宣布进军农业科技。
杜邦第一套安全准则于
1811
年建立，确立各级管理层对安全负责，在最高管理
层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂。
安全数据统计始于
1912
年。
世纪
40
年代提出了“所有事故都是可以预防的”
理念，20
50
年代推出工作外安全方案。
杜邦把安全作为引导企业成功的核心价值，其主要表现在：
公平对待员工，职
业道德，安全、健康与环境三方面。
杜邦对安全健康与环境的承诺是：
坚信所有工伤、职业病、安全和环境事故都
是可以预防的，对以上各项的目标是零，将促进员工工作外安全。
杜邦的目标
是零事故。
今天戴先生讲座的主要内容有以下几个方面：
一、杜邦安全管理理念
二、安全管理组织结构和职责
——直线组织安全领导责任
——安全部门的职能
三、安全管理支持体系
——员工的行为安全管理
——工艺设备安全管理
四、企业安全文化
——企业安全文化定义
——安全文化建立模型
五、建立安全文化的旅程
——方法介绍
——与安全文化的关系
——达到世界一流安全水平的关键要素
六、成功举例
下面，就让我们一起来听戴维明先生是如何讲述杜邦的企业安全管理的。
杜邦安全管理十大基本理论：
1、所有安全事故是可以防止的；
2、各级管理层对各自的安全直接负责；
3、所有安全操作隐患是可以控制的；
4、安全是被雇用的一个条件；
5、员工必须接受严格的安全培训；
6、各级主管必须进行安全检查；
7、发现安全隐患必须及时更正；
8、工作外的安全和工作中的安全同样重要；
9、良好的安全就是一门好的生意；
10、员工的直接参与是关键。
所有安全事故是可以防止的
第一层意思是：
零事故是可以达到的；
第二层意思是：
一旦我们管辖的范围发生事故不要去找理由，应该找出事故的
根本原因。
戴安全帽的三种情景：
第一：
忘了；
第二：
安全帽坏了；
第三：
记工号、名字，罚
元钱。
损工事件以上的事故为零。
损工事件：
员工在工厂受伤职业病医生证明需
小时以上的休息的伤害。
安全检查六步法：
1、引起别人的重视；
2、观察怎么和别人对话；
3、开始交谈，肯定好的，发现不好的；
4、沟通，得到他的承诺；
5、所有的信息记录入系统中；
6、提出的改进意见有着落，得到解决。
安全健康环境优化管理中心职责：
1、为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展的要求，提升公司的公众
形象；
2、为不同的业务部门，区域和地方之间分享
SHE
资源提供全过程的系统和
网络服务和支持，并从中起调节和杠杆作用；
3、在技术/安全法规/执法方面为各区域和地方业务部门的协作提供支持；
4、开发和维护
监控和指标系统，其中包括领导和组织第二方安全审计，
监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩。
安全是各级管理层的责任：
1、其责任要求其直接参与安全管理；
2、每位经理都应对员工的安全负责；
3、每位经理都应对上级管理层负责；
为此每位经理都应：
1、建立长期安全目标；
2、制定具体目标和标准；
3、开发和实施计划；
4、对照目标监督结果。
厂安全部门：
1、各级管理层的安全顾问；
2、各级生产管理部门安全技术咨询员；
3、各项
HSE
工作的协调员；
4、各项法规标准的解释员。
建立世界一流安全管理系统的经验和要素：
1、显而易见管理层承诺；
2、综合性的安全组织结构；
3、切实可行的效果；
4、直线管理职责；
5、挑战性的安全目标；
6、严要求的标准；
7、推陈出新的激励；
8、有效的双向沟通；
9、持续性的培训；
10、有效的检查；
11、有能力的专业安全人员；
12、事故调查。
在中国事故
80%是由人的不安全行为引起的。
不安全行为创造了不安全条件。
不怕一万，就怕万一。
安全检查反应了班组、车间、厂的领导对安全管理的程度做得怎么样。
责任人是事故调查的重要的人员。
大多数企业面临的四大问题：
第一，面临激烈的市场竞争；
第二，工程项目要多快好省，投资少、见效快、建成快；
第三、面临施工队伍素质不高；
第四、国家处罚特别严谨。
工艺安全管理：
工艺安全与风险管理模型确定了通过运营法则达到卓越运营所
需的
14
个要素。
一、技术
1、工艺安全信息
2、工艺危害分析
3、操作规程
4、技术变更
二、设备
1、设备质量保证
2、预开车安全审核
3、机械完整性
4、设备变更
三、人员
1、培训与效果
2、承包商管理
3、事故调查
4、人员变更管理
5、应急事故计划与响应
6、审计
工艺安全信息：
一台设备从设计基础、数据、图纸到施工及以后的变更的完整
的记录，它展示的是工艺装置的整个历史过程。
工艺危害分析：
包括
1、一台装置、一个厂一旦发生事故会导致怎么样的影响，即后果分析；
2、工作安全分析：
指某台设备的操作从开始到最后的整个过程的流程，怎
样做才是对的？
怎样做才是不对？
怎样做可能导致风险及如何应对？
工艺危害分析的结果即操作规程。
技术变更：
设计的参数、流速、流量、压力、介质、工艺流程等变化以后怎么
风险分析、批准执行的程序。
设备质量保证：
指一台设备如何从设计时选型、技术参数的选择到工艺流程的
确定这个过程的质量控制。
预开车安全审核：
设立独立审核小组，由技术专家、安全部门、设计单位等组
成，确保工艺开车过程每一步骤的落实。
机械完整性：
即维护，保证安全运作的一个重要过程。
分三类：
正常性维护：
使设备达到设计要求；
第二、三：
预测、预防性维护：
主要设备借助于某种测定、
测量预测可能要发生事故的寿命或及时进行修复。
培训与效果：
理论培训考试+实际操作考试+评估
承包商管理：
原则：
对承包商的标准与本公司应是同一个。
安全业绩包括两个方面：
1、本公司员工的安全状况；
2、本公司所用的承包商的安全业绩。
承包商管理应注意的六个方面：
承包商的选择，选择一个合格的承包商，考虑以往的安全业绩；
明确地阐述安全要求，然后才让他投标书；
投标，讲清合同中有什么样的特殊安全要求，包含合同价的百分之多少；
第四：
现场监督；
第五：
奖励和处罚；
第六：
对承包商完成工作后评估，作为是否可续用的依据。
事故调查：
对未遂事故进行调查。
人员变更管理：
关键装置人员的变更很重要，离岗三个月后必须重新进行培训，
变更必须审批。
应急事故计划与响应：
是根据工艺分析的结果万一发生爆炸怎么去响应，在严
格的工艺分析的基础上，通过对后果分析。
三种情景：
1、小的异常现象怎么处置；
2、厂级事故怎么处置；
3、灾难性事故怎么处置。
把安全变成操作优化管理，把工艺、维护安全观融入在一起。
安全事故的成本（直接和间接）分析：
直接成本：
医疗费用、赔偿金、财产损失、停产、保险费
间接成本：
必须的管理时间、劳动力补偿、培训新员工、信誉影响、不良的公
共影响、维护损坏的设备等
安全事故的影响：
国外
3—5
倍，国内
5—10
倍，
Employees：
失去生命、致残、失去亲人、家庭影响
Customers：
个人安全、品质、及时交货、停机时间
Stockholders：
家庭影响、每股收益、成本提高、信誉影响、出售股票
Public
and
Community：
个人安全、公众的不安全感、影响损坏、公共关系
什么是安全？
安全是一种通过你的行动对人的生命的尊重。
企业安全文化：
企业安全文化是企业组织行为特征和员工个人行为特征的集中
表现。
这种集中所建立的就是安全拥有高于一切的优先权。
为什么需建立企业安全文化？
石油天然气工业被归为高风险行业，其在日常动作中会发生无法预期的
失误和事故，对员工、公众和环境都造成潜在的威胁；
通过优越的安全表现可提高企业的竞争力；
这是一种社会责任。
因而，安全文化建设可提供这样一个前提条件，也就是可促进防止事故的发生
和对意外事件的应变，减少事故和工人伤害和损失，并通过企业内各级领导和
全体员工的参与共同创造一个高品质的工作环境。
安全文化建设的不同阶段：
自然本能：
a）依靠人的本能
b）以服从为目标
c）将职责委派给安全经理
d）缺少管理层的参与
依赖严格监督：
a）管理层承诺
b）受雇条件
c）害怕/纪律
d）规则/程序
e）监督控制，强调，和目标
f）重视所有人
g）培训
独立自主管理：
a）个人知识，承诺，
b）标准内在化
c）个人价值
d）关注自我
e）时间，习惯行为
f）个人得到承认
互助团队管理：
a）帮助别人遵守
b）留心他人
c）团队贡献
d）关注他人
e）集体荣誉
怎样才能建立起一流的安全文化？
1、高级管理层主动去改；
2、高级管理层必须承诺和建立起“零事故”安全文化。
所有人干任何事之前都问一下，怎么安全地去做？
安全文化建立的三个层次：
1、高层意识的转变，以身作则的行动，具备技术和能力；
2、通过高层影响到中层领导；
3、最后全体员工。
车间是安全管理最主要的一级，推行安全属地管理。
实现实实在在有感领导：
不管你有怎样的系统，除非显示出有感领导，员工在
安全方面才能做得十分完美。
1、强有力的个人参与；
2、培养紧迫感，建立责任制，培养自觉性；
3、制定高目标（目标是零事故）并严格要求大家遵守；
4、言必行；
5、对重要的图表进行计算、分析、并据此采取行动；
6、现场监督—显而易见。
1、强有力的专业安全人员和安全技术保障；
2、员工的直接参与是关键。
推行杜邦安全理念分三个阶段做：
1、进行充分的、客观的评估；
2、发现问题，提出建议；
3、针对建议一步一步进行下去，一般考虑四个方面：
①安全领导力方面，包括承诺、参与、责任、能力；
②安全组织保障，包括从上至下的安全管理组织、严格的规章制度、足够的安
全部门的支持；
③执行和操作机制，包括事故的调查、分类、激励机制、安全培训等；
④工艺安全管理，包括技术、设备、人员。
与美国历史几乎一样长的公司虽然历经数次危机，但是一直活了下来。
这就是美国的家族企业杜邦（DuPont），算得上美国最古老的大型家族企
业，同时也是
500
强里最长寿的公司。
更不可思议的是，虽然历经
200
多年，
杜邦家族仍然掌握着公司的命运，并且发展成一个化学、化工帝国。
杜邦公司在家族式的管理下渡过危机并且不断壮大的经验值得中国的家族
企业借鉴。
落寞贵族的复兴
历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789
年在法国大革命期间，为
了躲避战祸，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。
伊雷内是个化学天才，他从小痴迷化学实验，14
岁时就写了一篇关于火药
制法的文章，并得到父亲的支持进入法国中央火药局，得以追随知名化学家拉
瓦锡学习高级爆炸品制作技术。
年，伊雷内在美国特拉华州威明顿市的白
兰地酒河畔创建了杜邦公司。
杰斐逊总统是老杜邦的老朋友，他给了杜邦公司第一笔政府订单。
由于战
争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。
由于杜邦生产的火药性能比其它火
药明显占优，所以深得军方的推崇，生意十分火爆。
到
世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的
64%—74%，
其中无烟军用火药则占
100%。
第一次世界大战中，协约国军队
40%的火药来自
杜邦公司。
在战前的
1914
10
月，杜邦的
个主要无烟火药工厂总的年生产
能力为
840
万磅。
而到了
1917
月，也就是仅仅时隔两年半，产量已经达
到
4.55
亿磅，增长
54
倍！
员工总数由
5300
人增加到
8.5
万人。
第二次世界
大战前后杜邦公司还参与了第一颗原子弹和氢弹的制造。
管理方式的变革
早期的杜邦公司的管理带有鲜明的个人英雄主义色彩，这也是绝大多数家
族企业在早期具有的共同特征。
但是，随着企业的壮大，分权成为必然趋势。
1802
年，伊雷内创建杜邦公司时，发起股计
18
股，杜邦家族占其中
12
股，
占有绝对的支配权。
伊雷内于
1834
年去世后，长子艾尔弗雷德继承事业。
家族
所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，所有在杜邦公司工作的家族成员
都不领工资，家族财产属于公司，日常所需皆由公司供给。
在这一时期，杜邦
家族和杜邦公司几乎完全是一体的。
艾尔弗雷德之后，他的弟弟亨利继承了公司的领导权。
在杜邦家族的历史
上，亨利是个标志性人物，他的影响力甚至超过了他的父亲伊雷内。
由于亨利
毕业于西点军校，人们都称他为“亨利将军”。
亨利虽然不懂炸药技术，但他
的管理和经营能力很强。
在长达
39
年的任期内，他建立起了杜邦帝国。
亨利的管理风格被人们称为“凯撒式管理”。
公司的所有主要决策和许多
细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他
签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
单人决策之所以取得了较好的效果，这与“将军”的非凡精力是分不开的。
但是，亨利的这种完全依靠个人能力的近乎独裁式的管理却无法继承。
亨利将
公司带到一个前所未有的高度，但是他的管理方式又几乎将公司毁掉。
亨利将权杖传给了侄子尤金，尤金试图承袭其伯父的作风经营公司，但他
不是“亨利将军”，他陷入了公司的错综复杂的矛盾之中。
年杜邦公司百
年华诞之时，尤金突然去世。
几个年迈的董事措手不及，无人可以担当杜邦的
新领袖。
他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林·
兰德公司。
董事会中唯一的年轻人、伊雷内的曾孙艾尔弗雷德·
伊雷内·
杜邦大为不
满。
他与两个堂兄弟决定携手作战，这就是日后人们津津乐道的“杜邦中兴三
巨头”。
杜邦家族的产业终于没有落入外人之手。
杜邦公司历史上第一次重大
危机得以安然度过。
三位堂兄弟果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式，精心设计了一个集团
式经营的管理体制。
在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的
公司。
这种管理方式已经初具现代企业管理制度的雏形。
三兄弟将家族企业的管理制度化，而不是仅仅依靠个人的单打独斗。
但是
当杜邦公司的许多专利都期满时，一下子出现了很多劲敌，公司第二次面临着
重重危机。
年，家族的第五代掌门人科普兰授命于危难之际，任董事长兼
总经理，他被称为“危机时代的起跑者”。
科普兰带领杜邦公司走出危机的方式充满了家族式战争色彩。
他发现集团
式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场变化，于是进行了改革，实行
多分部体制，把权力下放。
1967
年底，科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族
的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了
“三头马车式”的体制。
1971
年，科普兰又让出了董事长的职务。
科普兰也是杜邦家族历史上最重要的人物之一。
在他之前，非杜邦家族的
人从来不能担任最高管理职务。
杜邦家族甚至实行同族通婚，以防家族财产外
溢。
有人指出，一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理
企业的最佳手段。
正是因为科普兰懂得如何做好一个领导者，才使得杜邦家族
的企业能越走越远。
时至今日，作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员比例越来越
小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要决策。
这与杜邦家族一直重视对家族
成员的培养是分不开的。
家族的所有男性成员都必须从基层工作开始，奋斗五
六年后，由几位长辈对其表现作出评估。
如果评估的结论不好，他就会被请出
公司；
如果评价很高，那么就会得到进一步的提升和锻炼。
科普兰就是这样培
养出来的。
产品与形象的转型
杜邦家族的发迹靠的是火药，发的是战争财，在杜邦公司历史的前
120
年
里确实如此，这成为了这家公司沉重的历史包袱。
在第一次世界大战之后，杜邦公司开始开拓民用化工产品。
当时的公司决
策层认识到公司要继续发展就要开发新的产品，而更大的市场需求来自于民间
而不是军方。
上世纪
年代杜邦公司建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐
珞生产的
75%—100%，垄断了合成氨。
而且在
30
年代后，杜邦公司致力于发展
新产品，垄断新的化学产品生产。
从
年代到
60
年代，被杜邦公司首先控制
的、有着重要意义的化学工业新产品有：
合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确
凉、塑料等，自此以后，杜邦公司成功实现了转型，现在它更多地被认为是一
个民用化学化工企业，而不是军火商。
上世纪
80
年代末
90
年代初又开始转型
为科技公司。
杜邦公司的中国区总裁王建平将这种转型描述为“结果很成功，
但过程很痛苦，尤其是对杜邦这样的大公司”。
另外，在企业社会责任方面，杜邦也在
升级会员 