小米生态链Word文档格式.docx

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一、小米第一代商业模式：

低成本制造+互联网营销

雷军说的风口是存在的，他这个观点是真诚的，没有在风口上快速发展的企业都做不大，这是大家可以记住的一个常识。

华为30年来一直在增长，它也是赶上了行业扩张的大趋势，什么是风口？

就是机会来了，市场需求的规模来了，但供应链准备不足，呈现一片混乱的状况，这时你进来了，即便你做得并不好，也不影响你的业务增长。

接下来，在风口消失之前，你要建立好防火墙，构建好组织的能力，风口期过去以后，你要依靠组织的能力把对手拦截在外。

有些企业在风口期也能把体量做得很大，但管理上没有章法，这就是个大问题。

2015年我在朋友圈写过一篇分析文章，当时风口要过去了，小米的研发能力还没起来，当时我感觉小米按照旧模式可能走不下去了，它一定要进入调整期了，应该构建能力，这篇文章后来被宋老师给我改了个标题，叫做《小米走在作死的路上》，就在华夏基石e洞察的平台上发表了。

这个标题听上去有些愤青的味道，其实内容上我就是用这个理论来分析小米当时应该走的路向，要重视组织建构和管理，因为这篇文章，小米后来也来找我了，这样我们还建立了联系，这篇“不友善”的文章又变成了好事。

小米就是在风口成长起来的，这个风口是什么呢？

就是苹果的战略留下的市场缺陷。

苹果和三星主要做高价位市场，剩下的较低端市场它们就不管了，但需求是存在的，当时大量的山寨机出现了，小米就希望去做这个市场，即1500元以上的手机市场，2500元以上的三星已经有了，华为手机当时还没起来。

而做到1500元以下，当时发现不可能，要做出质量可靠、有品牌意义的手机，成本就得1000块，而要卖1500元则不可能，因为当年的渠道成本太高了，按渠道成本的销售行规大致是一半对一半，出厂价1000，渠道门店卖2000，如果按这样的传统方式销售，小米手机至少得卖2000块，这就是当时手机行业的最低赢利价位。

当时的市场需求正赶上功能手机要换智能手机，小米考虑的就是制造成本不能动，只能动营销成本。

营销模式的变革正当其时，当时互联网还是免费的，在互联网做广告不需要什么成本，小米这帮人是互联网时代长大的人，于是开始做互联网营销，小米网自建销售渠道，降低了渠道成本。

小米把营销成本压缩到了20%以内，早期的模式就是大规模生产和大规模自渠道销售，并不复杂。

那么小米后来为什么又开始做门店了呢？

因为线上的成本变高了，做网络广告、网上活动都要收钱了。

二、小米第二代商业模式

在做手机之前，小米先用MIUI圈了一些粉，你可以在网上搜到，在国内安卓的改造系统中，MIUI是最好的，适配性也很强，很多年轻人喜欢折腾手机的系统。

小米网是小米在网上销售手机自然形成的电商平台，销售规模也随之做起来了，实际上成为中国的第四大电商平台。

后来小米有意识地把小米网独立出来，成立了事业部。

第二代商业模式是一个过渡性的架构，它会出现很多问题。

小米网作为电商，关键要有黏性，顾客的访问和购买达到一定的频度，才能形成消费习惯，要做到这一点，就要求你的产品线足够长。

所有的电商包括京东都是这个经营逻辑，家电和书容易标准化，它就从家电和书开始，再叠加其他产品，培养顾客的消费依赖。

因此，小米面临拓宽产品线的问题，手机刚开始是靠圈粉，主要购买者是毕业不久、财力有限的“穷孩子”，穷孩子也会长大，对更高端的手机逐渐也会有需求，小米手机也要长大，要拓展较高端手机的市场。

线上成本高企之后，小米开始做“小米之家”这样的线下活动，在新零售方面拓宽销售渠道。

随着其他小米品牌家电的推出，MIUI又开始做云服务、金融服务等。

三、小米第三代商业模式

这些积极布局的业务就形成了小米第三代商业模式，即所谓的“铁人三项”：

硬件+新零售+互联网，这三块业务是联动的。

其中手机业务仍然是这个生态链的核心，占到了七八百亿的规模，小米又做了耳机、小音箱、智能硬件等周边产品，其实它的手机不赚钱，周边产品是赚钱的，比如小米一台手机卖3000块，这真的是手机的裸价，不赚钱，然后你还需要自己再买它的耳机，耳机才几十块，但因为东西小，毛利大，有了规模也就赚钱了。

小米的核心理念是用手机来撑出一个平台，它赋能给加盟到小米产品生态链中的小企业。

小米生态链布局包括——生活耗材：

围绕提高个人和家庭生活品质的消费类产品，如毛巾、牙刷等；

智能硬件：

投资孵化多个领域的智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭煲等智能白电，无人机、平衡车、机器人等极客类智能玩具；

手机周边产品：

如耳机、小音箱、移动电源。

小米对生态链企业的管理体现在它把自己的价值观和方法论复制给加盟的企业，有一次我去给他们讲课，没想到来听课的人有三千人之众，光是小米生态链的服务团队就有两千人，它的生态链服务挺厉害的。

小米生态链坚守共同的价值观，小米对生态链企业的管理与协作原则是：

参股不控股，帮忙不添乱，建议不决策。

生态链企业要自负盈亏，生态链的经营理念是不赚快钱，做最好的产品，注重高性价比，坚信互联网方式是先进的提升效率、改造传统行业的途径。

刚才说到小米对生态链企业是参股不控股，我有一个客户买了若干渠道性公司，说要控股，我说你傻呀，渠道性公司最关键的资源是客户，如果你控股了，等过几年利润分享计划结束，人家把客户资源带走重新成立公司，你不就空壳了？

决定是否控股，你得评估合伙人企业的关键资源是什么，像这种情况，你应该让人家自己控股，它获利大，在业务扩展上它比你更操心。

小米就做得很聪明，它对加盟企业通常只投资20%，从中获得一定的收益，我最近问过小米的人，他们说生态链企业现在已经有一百多家。

小米生态链企业相互之间的关系是彼此互为兄弟，共同形成共生共荣的竹林生态。

小米所有投的公司基本都是研发型的公司，会做不会卖，小米内部现在有专门的咨询团队，帮助孵化这些研发型企业，重视产品定义、工业设计、品质保证、品牌等。

生态链企业的缺陷在于小企业的品质通常是不可靠的，这是小米生态链的一个风险所在。

生态链模式中小米的获益首先是销售收入，小米和生态链企业之间有一个规则：

定价权在小米网，价格除去成本之后的毛利按比例分成。

其次是20%股权的投资收益，另一个收益是组团应对强手。

有人说小米的研发能力不强，这一点恐怕也不能求全，几年的时间做到这么大的规模，研发积累当然不能和做了几十年的企业相比，正因如此，它才用组团的方式来拓展市场。

小米生态链企业的获益首先是以小搏大，光凭自己它很难把平台做大，加盟后小企业享受了大企业平台，百亿级的供应链谈判能力就很强大，就像当年很多小企业和IBM加盟，它们由此可以共享IBM的供应链。

其次小企业共享小米的价值观和管理，受益于小米的企业加速器服务。

同时它们还拥有自己的独立发展空间，这些加盟企业自己能力强大以后，它还可以再去整合自己的生态链。

小米生态链并不是一个单向绑定的关系，我也主张生态链的关系应该是开放的，传统上以为对加盟企业要控股才能放心的思想需要转变。

举一个带些玩笑性质的生活例子，比如你对自己老婆相当于是控股的，如果她老和别人交往，你可能感到不开心，担心受到什么损失，但如果是别人的老婆，等于是别人控股的权益，你去和她交往，很谈得来，你会觉得很开心，这时可能不开心的就不是你，而是别人了，是不是这么个道理？

企业过去做到了10亿，现在你要琢磨100亿怎么做，等100亿做到了，你又要去瞄准1000亿的市场，对未来市场的判断都是超越原来的能力格局的，所以每进一步你都会感到困难。

对于小企业，如何从2千万做到2亿，它是清楚的，它完全可以把自己的能力继续开放出来。

在创业的路途中，有的企业可能已经做到了20亿，取得这样的成绩，要么是你的研发强，要么是你的销售强，长处要充分发挥出来，才有利于规模的提升，进步会更快，生态链的理念就是把你的能力复制到外部，与外部可互补、共生的资源进行链接，生态链模式是推动传统企业快速成长的一个关键。

我在两个企业辅导过生态链模式，它们走得还不错，增长速度比过去快。

反过来，生态链的协作也能够促进企业内部管理水平的提高，就像小米一样，当它要把自己的能力复制给加盟企业时，它会发现自己的能力不存在了，因为自己有能力不一定意味着知道怎样把同样的能力复制给别人，又比如你有营销能力，但营销能力并不意味着什么货你都会卖，所以这时候你要知道如何去提炼自己的能力，能力一定要建设到组织里，建设生态链、统一价值观和管理模式的需求会促使企业对自己的能力进行梳理和提炼，进一步提升管理水平。

四、小米生态链的缺陷和未来的想象力

至于小米生态链未来的想象力，我们可以设想未来小米会成为一个大数据公司，这是我们对未来新一代电商的设想。

智能化的核心就是大数据化，大数据意味着海量数据。

互联网公司都有自己的数据入口，小米的手机以及空气净化器、电饭煲等智能电器都会产生和积累有用的用户数据，这些数据被收集后会为它所用，如果不形成规模，数据的作用则没那么大。

小米模式的缺陷在哪里？

除了我刚才提到过的品质上的风险，另一个缺陷是：

小米的生态链和产品线平台都建立在手机业务的基础上，是通过手机来圈周边的产品。

阿里与之不同，它是搭建了一个完整的交易场景，随着规模的扩大，它需要增加的成本是有限的，在成熟的业务模式下，规模扩张自然带来利润的增长，它就像一个造钱的机器。

Windows是在做软件的基础上做的平台，规模扩张时，要投入的复制成本也比较低，所以造钱能力也很强。

相形之下，小米的规模效应没有阿里这么强，它的核心业务是硬件，平台建立在这样的核心业务基础上，经营扩张时，要投入的成本更大，这样的平台成功的例子比较少。

以支付宝为例，这些内生的业务发育出来以后，对阿里的主业务是一个巩固，用淘宝的人对支付宝也逐渐产生依赖。

但小米就不同，它的不同产品之间共同抵御、相互维护的能力就没有这么强，你要想打支付宝是很难的，但华为手机就能把小米手机打得很难受，所以手机还是小米的薄弱环节，因为小米别的产品对它的主业务没有那么强的掩护和共生能力。

因此，平台也好，生态链也好，核心还是你的基础业务的牢固性。

我们常常提醒企业客户在做生态链和平台时，不要忽视基础业务的重要性，基础业务如果不够牢固，生态链就做不牢固，基础业务如果做得不够大，平台也做不大，而做牢做大基础业务，还得回到大规模、标准化的经营模式上来。