创新弹性激励模式 构建市场化薪酬分配新体系的探索与实践Word格式.docx

创新弹性激励模式 构建市场化薪酬分配新体系的探索与实践Word格式.docx

《创新弹性激励模式 构建市场化薪酬分配新体系的探索与实践Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创新弹性激励模式 构建市场化薪酬分配新体系的探索与实践Word格式.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

五是员工积累贡献（即体现员工在企业工作年限对企业的贡献度）在工资中没有体现；

六是绩效考核评价体系存在指标不科学、评价方法落后，绩效考核的正向激励和反向督促作用渐趋弱化。

　　2.公司可持续发展能力的增强为薪酬分配制度创新提供了坚实的物质基础

　　3.公司各项管理制度的健全与完善为薪酬制度改革创新奠定了良好的制度平台

　　2009年公司建立完善了“目标、责任、考核”三大体系。

大力推进ERP项目建设，质量体系、环境体系和现场管理都取得显著进步。

同时推进精细化管理，全面实施量化考核，提高了各项管理制度的执行力。

公司人力资源管理体系也不断发展完善，加快建立优胜劣汰的选人用人机制。

　　4.公司重视与职工参与成为分配制度改革创新成功的保证

　　在薪酬改革过程中，公司领导层对薪酬分配制度创新给予了高度关注与支持，广大职工也提出了很多合理化建议、意见，职工代表、劳模先进、技术带头人、班组长等参与了薪酬改革方案的讨论和修订，确保了薪酬制度改革方向正确、过程顺畅。

　　二、薪酬分配制度改革的指导思想和基本原则

　　1.指导思想

　　围绕公司“打造国际上有影响力的轨道交通装备制造企业”发展目标，按照“企业发展，惠及于民”理念，坚持“绩效增、薪酬增，绩效降、薪酬降”的分配导向，全面理顺岗位及工资关系，大力推进分配制度改革工作，构建和完善以岗位绩效薪酬制为主体的市场化弹性薪酬分配体系，充分发挥薪酬分配的激励导向作用。

　　2.基本原则

　　分配制度改革与三支人才队伍建设相结合；

分配制度改革与市场薪酬水平相结合；

分配制度改革与创新绩效考核相结合；

分配制度改革与公司的生产经营相结合。

　　三、分配制度改革基本情况

　　本次薪酬制度改革是一次全方位的、系统的优化与创新，包括岗位分类、薪酬制度和绩效考核三大模块，分为职位分析、岗位评估、岗位归级、完善薪酬制度体系、改进绩效考核制度等五大步骤。

其中，职位分析、岗位评估是岗位归级、完善薪酬制度的前提，而改进绩效考核制度是完善薪酬制度的必要配套环节。

　　1.开展职位分析，构建高效、精干的人力资源岗位序列

（1）根据岗位工作的方法手段和性质特点，将所有岗位划分为绩效序列（科研技术、营销、职能管理人员、辅助生产人员）和计件序列（指基本生产工人）两类。

公司组织熟悉整体运作和职责分工的中、高层管理人员组成评估小组按两大岗位序列分别开展职位分析、岗位评价和岗位归级工作。

（2）针对目前岗位设置不合理、个别岗位工作量不饱满、一人兼数岗等现象，对工作内容、工作性质相近的岗位进行压缩或合并。

绩效序列岗位由原来的102个压缩到60个，计件序列由原来的30余个压缩到28个。

　　（3）修订岗位说明书、明确岗位职责和任职条件。

一方面明确了岗位的主要职能、职责和工作内容；

另一方面明确了任职条件，从工龄、学历、职称、工作经验、能力等多方面，规定了岗位必备的任职资格条件。

　　2.开展岗位价值度评估和岗位归级

　　岗位评估工作组在使用国际通用的岗位评估工具的基础上，根据绩效序列、计件序列的岗位性质、岗位特点、岗位职责、工作内容，经过反复讨论、职工代表认可、公司领导批准后，确定了岗位评估要素，开始进行岗位评价和岗位归级工作（具体岗位评价因素分别见表1、表2）。

　　绩效序列的岗位评价主要由知识技能、岗位责任、工作强度等三大评估因素组成，每一项评估因素又包括若干项具体要素。

评估工作小组根据岗位特点分别对不同要素赋予不同权重，绩效序列岗位主要侧重于岗位承担的风险、经营指标、管理幅度等要素，将绩效序列岗位级别由原来的五类扩充为六类。

　　计件序列的岗位评价主要由劳动技能、劳动条件、劳动强度、劳动责任等四大评估因素组成，每一项评估因素又包括若干项具体要素。

评估工作小组根据岗位特点分别对不同要素赋予不同权重，计件序列岗位主要侧重于岗位技能要求、岗位可劳动条件等要素，将计件序列岗位级别设置为五个类别。

　　3.优化薪酬设计、完善薪酬分配结构

　　通过增加体现员工积累贡献的年功薪酬单元（包含在基础薪酬单元中）、加大固定工资的比重、拉大岗位薪酬差距、拉大绩效工资系数阶差等创新性的薪酬设计，进一步完善了薪酬分配结构，增加了薪酬分配的弹性。

（1）构建新的三元结构薪酬模式。

公司对原有薪酬模式进行整合、归并，实行差别化的三元结构薪酬分配模式。

其中：

对计件序列人员实行以计件薪酬为主体的三元计件薪酬模式，即计件序列人员薪酬=基础薪酬+岗位薪酬+计件薪酬；

对绩效序列人员实行以岗位绩效工资为主体的三元薪酬模式，即绩效序列人员薪酬=基础薪酬+岗位薪酬+绩效薪酬。

调整后的工资结构图1所示。

（2）改变基础薪酬内涵,设置年功薪酬。

此次改革虽然保留了基础薪酬单元，但取消原基础薪酬标准，设置了年功薪酬，保留原企业津贴的成分，二者合并后形成新的基础薪酬。

员工工龄每有一年增加10元年功薪酬，公司每年元月份对员工的年功薪酬进行统一调整。

　　（3）拉大岗位薪酬级差，体现职工的岗位价值和贡献差异。

本次改革，绩效序列岗位从最低岗位到最高岗位岗位薪酬区间段设定为每月300～800元；

计件序列岗位从最低岗位到最高岗位岗位薪酬设定为每月100～270元。

具体见图2。

　　图2岗位薪酬级差改革前后对比示意图

　　（4）提高薪酬结构中固定部分比重，使固定部分与活性部分薪酬保持一个合理的比例关系。

通过薪酬制度改革，绩效序列人员固定部分（岗位薪酬+基础薪酬）平均为821元，与改革前516元相比增长了59.11%，占全部收入的比例由22%增加到30%；

计件序列人员固定部分（岗位薪酬+基础薪酬）平均为538元，与改革前310元相比增长了73.55%，占全部收入的比例由15%增加到20%。

　　（5）拉大岗位系数阶差，强化绩效薪酬的激励作用。

本次改革，根据三元结构薪酬模式，绩效薪酬标准值=当月绩效薪酬基数×

岗位系数，通过拉大岗位系数阶差，从而拉开了绩效序列人员绩效薪酬的差距，绩效序列人员的岗位系数区间为0.5～1.2，以三类岗岗位系数0.9为基准，根据技术含量、岗位责任、工作强度等方面的岗位差异，不同岗位级别之间的岗位系数阶差呈现递增的趋势，根据岗位系数核算出其绩效薪酬在各岗位之间也呈现出递增的趋势。

　　4.构建富有弹性的市场化、差异化薪酬体系

（1）构建市场化的薪酬分配模式，与劳动力市场接轨。

公司对同行业、本地区各种岗位（特别是与公司部分关重岗位相同的岗位）的薪酬价位水平进行了调研，以此为参照，根据公司薪酬管理思路、预算及薪酬支付能力，构建了市场化的薪酬分配模式。

公司紧缺的关重岗位人才的收入超过劳动力市场薪酬价位平均水平10%以上，有较强的竞争优势和吸引力。

一般岗位（包括辅助性岗位）的收入高于或达到劳动力市场工资价位，保持薪酬分配具有一定的市场竞争力，吸引和稳定公司发展所需人才。

（2）构建差异化的薪酬分配制度体系。

本次改革后的公司薪酬分配制度，在三元结构薪酬的主体薪酬模式基础上，在统一的指导思想和原则前提下，针对不同岗位和人员的劳动特点实行差异化的薪酬制度。

　　――对领导人员实行岗位绩效工资制，执行月工资加年度绩效奖励的分配方式。

公司统一制定经营层副职、分厂和部门中层领导、科级以上领导人员月工资发放标准，并统一按月核定发放；

年度绩效奖励则根据公司科级以上领导干部年度履职业绩考核评价结果，确定其年度收入标准并经考核后发放。

　　――对科研技术人员，实施了多层次、组合式的激励政策。

一是对科研、技术岗位给予特殊政策，将科技岗位的岗位薪酬、绩效薪酬分别比改革前提高105%、36.81%，突出对科技人员的岗位激励力度，充分调动科技人员工作积极性；

二是出台了新产品研发、工艺改进与攻关项目技术提成奖励制，明确目标、责任、进度、项目奖额度，待项目完成后，视贡献大小给予项目组成员一定比例的项目奖励；

三是建立健全集团公司级、公司级、单位级三级带头人管理体系，分别给予津贴标准。

　　――对技能人员，实施了多样化、多层次的激励模式。

一是在工资分配政策上，向生产一线关重岗位技能人员倾斜，技能人员的岗位薪酬、计件单价分别比改革前提高120%、34.72%；

二是实行计件工资，对于适合计件条件的岗位，全部实行计件工资制，计件工资按完成合格品数量计算，上不封顶下不保底；

三是在技能岗位建立三级技能带头人管理体系，提高带头人津贴标准。

　　――对管理人员，公司通过多层次的激励和考核调动其积极性。

一是通过调整薪酬结构提高收入水平，将管理人员的岗位薪酬、绩效薪酬分别比改革前提高69%、29.8%；

二是强化绩效考核，以德、能、勤、绩为主要内容建立动态考核体系，重点考核管理水平、管理创新、服务意识、协作精神，通过百分制考核和采取强制分布的方式，将评价考核结果直接与绩效薪酬挂钩，确保10%到15%员工的绩效薪酬高于平均绩效20%以上，10%左右员工的绩效薪酬低于平均绩效20%以上。

　　――对销售人员，实行销售业绩挂钩考核分配制。

根据公司铁路车辆行业非完全市场竞争的特点，将团队销售业绩和个人销售业绩考核相结合，实行销售业绩挂钩考核分配制，根据年度铁道部行检成绩、销售合同签订、货款回收、售后服务等各项指标的完成情况，核定每个销售人员的收入水平，并在年终进行兑现。

　　5.完善绩效考核机制，强化薪酬分配管理监控

　　2010年公司坚持共性考核与个性考核相结合，坚持整体导向与分类导向相结合，坚持结果考核与过程考核相结合，进一步健全完善目标、责任和考核评价体系，根据公司2010年经营目标计划，制定了《2010年综合绩效考核评价办法》，体现出如下特点。

（1）在考核方式上，采取“总体目标定位，纵向突出增量激励、横向对标市场目标”的考核方式，建立市场化的绩效考核评价体系，采用“三维比较法”，纵向与目标值、上年值比较，横向与对标目标进行比较，找准自身定位，促进公司经济运行质量提高。

（2）在指标设置上，提高经营运行质量指标的权重系数，降低经营规模指标的权重系数。

　　（3）在责任落实和兑现方面，根据公司各种经营指标的完成情况，将单位考核和个人考核相结合，综合考核与专项考核相结合，短期（月份）考核与中长期（季度、年度）考核相结合，正向考核（向上至下的考核）和逆向考核（向下对上的考核）相结合，问题整改和责任兑现相结合，并按照考核结果严格兑现相应的绩效工资，突出体现职工收入随岗位责任大小和个人绩效考核结果“能多能少”的灵活分配机制。

　　6.建立与经营业绩紧密挂钩的薪酬总量决定机制

　　按照2010年公司生产经营计划，如果各项生产经营承包指标全面完成，根据年度薪酬预算，公司的薪酬总量在2009年基础上增长15%。

在此基础上，公司制定了以“效益优先、市场导向”为考核内容的年度薪酬总量挂钩办法，初步建立了与各单位经营承包指标体系相对应的工资总量调控机制，薪酬总量与经营业绩联动，经营承包指标完成，薪酬总量就按预算发放，经营承包指标完成的不好，薪酬总量就按相应的挂钩指标进行扣减。

　　四、薪酬改革效果评价

　　新的薪酬分配制度从2010年4月开始执行，迄今6个月，已经取得了初步成效。

　　1.良性的分配导向初显成效，促进了员工的合理流动

　　通过理顺岗位和工资关系，岗位设置更为明晰、科学，工资分配向关键岗位倾斜，形成了一种良性的分配导向，上岗靠竞争，岗变薪变；

岗上要竞争，多劳多得，畅通了骨干人员收入增长的空间，稳定了骨干人员队伍。

　　2.进一步推动了公司各项基础管理水平的提升，创建了职工晋升的平台

　　通过绩效考核，发现工作中的不足和问题，进行通报和督促整改，促进了管理执行力，公司各项基础管理水平得到改善；

通过绩效考核，使绩效考核优良者收入增加，获得各种荣誉及晋升的通道。

　　3.薪酬核定和发放的科学性和透明度增强

　　以岗定薪，以产定薪，根据员工的岗位、当月的产量和考核结果，员工当月的收入就确定下来，改变了过去随意确定薪酬发放标准和总量的做法，职工根据每月收到的工资明细对本人的收入情况了解的更为明晰。

　　4.市场化弹性薪酬分配机制初步形成，激活了人力资源

　　公司各类人员的收入水平与同行业、本地区劳动力市场的薪酬价位水平形成了一定的竞争优势，对公司培养、引入公司急需的各类人才发挥了积极的作用。

　　5.构建了员工收入与企业发展同步增长的和谐分配关系

　　2010年上半年,公司的生产经营平稳快速发展，主营业务收入同比增长15.3%，利润总额同比增长23.12%，工业增加值同比增长33.75%，薪酬总量同比增长20.09%，职工分享了公司经营发展的成果。

　　注：

本文为“十一五”企业薪酬改革成果展示项目，此次发表有删节。

参与该项目的还有朱光琳、卢海明、王显峰、张鑫、周万喜。

　　（作者单位：

包头北方创业股份有限公司）