中国内地电视台频道制运营模式研究Word文档下载推荐.docx

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第五层才是各部门下的栏目组。

　　现在：

改革之后，五个层级被撤除了三个，只剩下第一层和最后一层。

中间的部门全部撤掉。

　　2．部门:

纷杂→精简

有专门多部门，如综合部、信息部、经济部等，每个部门下面又设置了办公室、设备治理组、规划组、业务组等等，因此部门众多，科组林立。

采纳合并同类项的加法原则，将业务属性相近的部门全部合并，整合成为一个统一的类似于“统筹部”的“公共平台”，公共平台下面尽管也分几个小组，但统一治理整个频道的公共事务。

　　3．流程：

繁琐→简化

按照以往的架构，总共有五层体系，上情下达需要四个周转层次：

频道主任→频道副主任→部门主任→栏目；

在下面做完工作之后，再反馈报送上去，又要反方向地通过四个层次周转。

现在：

没有中间层周转，所有栏目直截了当和频道总监层级打交道，不管是上情下达依旧下情上达都一步到位，效率提升专门多。

（二）利弊分析

　　1．利处方面

　　第一，有利于资源整合。

央视二套的频道制试点改革，最大的特点在于做“加法”，合并同类项，把原先分散的小块资源集成起来，从而实现了资源的有效整合。

第二，加大了中央集权。

在裁撤了大量部、室、科、组后，总监们直截了当对栏目、对经营负责，掌控力度明显加大。

　　2．弊端方面

　　第一，与理想化模式的频道制背离太远，反而易于降低主动性。

理想化模式的频道制，其核心意义在于“能专门有效地激发主动性”。

由于有了放权，人的主动性就会被调动起来。

但央视二套的改革，实质上是加大了集权。

同时，因为层级被精简，使得原先的中层们失去了上升的空间，因此中层的主动性反而有所降低。

　　第二，加法做得多，而减法做得少。

表面看来，央视二套在改革之后，层级少了，部门精简了，但做合并同类项的加法太多，只是把几个部门合并为一个部门，部门下面依旧分了专门多组，实际人数并没有减少太多。

　　总评：

　　央视二套的频道制改革总的来讲，是一种整合资源的改革，而不是真正意义上的频道制改革。

这种改革与地点电视台的频道制改革有本质的区不。

　　第一个不同，差不多立场→资源过剩/资源不足。

　　央视二套拥有众多的栏目，而且专门多差不多上享誉全国的品牌栏目，因此，在节目资源上专门充足；

而地点台的专门多专业频道，则长期处于资源匮乏的状态，节目总是不够。

同时，央视二套是全国最大的以经济为主题的专业频道，在那个领域里几乎没有天敌能够与之竞争。

　　第二个不同，全然目的→资源整合/激发主动性。

　　由于在差不多立场上的不同，决定了央视二套的改革一开始就完全不存在为了某种压力而要去充分激发大伙儿主动性的方法。

而各地点电视台之因此要向频道制转型的全然缘故和动力却差不多上“为了最大程度地激发起职员的工作主动性”这一目的，因此二者在全然目的上是完全不同的。

　　第三个不同，实际成效→中央集权/向下放权。

　　按照央视二套的改革方式，改革之后的结果是权力被高度地集中了起来。

但原本意义上的频道制改革却是以“放权”为重要特色的，是让下面拥有较大程度的自主权，因此在这一点上，二者也是背道而驰的。

　　总的来讲，央视二套的频道制改革体会能够提供给我们的是关于机构过于臃肿庞杂、想要梳理得条理清晰的频道或中心较为有用。

三、有用模式之二→一台多制型

　　一个集团（或台）并不是铁板一块，由于历史缘故和其他缘故，能够将其分为几个板块。

苏州电视台确实是另一个专门好的样本。

总共有5个频道，分为3个板块：

　　第一个板块是主频道。

对主频道的治理采纳的是频道制治理体制。

第二个板块是文化频道和电影频道。

这两个频道相对实力较弱，仍旧采纳的是传统的中心制治理体制。

第三个板块是生活频道，也叫第五频道。

那个频道是原先东吴区的电视台，目前，那个频道采纳的是公司化运营。

　　苏州台这种状况能够称为“一台多制型”，把全台按照具体情形分成三个部分，分不用三种体制进行治理。

　　1．人事

（1）没有进人权。

主频道和公司化运营的第五频道差不多权力相当，都没有进人的权力，进人权统一归在总台，由总台按照需要全国聘请，招来后再由频道选走。

（2）拥有解聘权。

尽管没有进人权，但频道都拥有解聘权。

频道总监有权炒掉频道的任何工作人员，因此也有权确定每个人的具体薪酬。

　　（3）岗位总台定，人数自己定。

总台会给每个频道设置固定的岗位数目，但每个岗位由几个人做事由频道自己定。

　　2．财务

　　在财务上，频道总监原则上有权自由使用经费，调整经费的比例构成，核定每个职员的薪酬水平。

频道也有买片的经费和权力，但在电视剧购买上，则由总台统一购买，各频道再向总台竞价买片。

　　3．广告

　　主频道尽管实行频道制，但却没有完全独立的广告经营权，广告仍由总台统一掌控。

但公司化运营的第五频道则拥有完全独立的广告经营权。

　　4．考核

　　由于具体的权力不同，因此总台对两种频道制的考核要求是不一样的。

　　主频道由于没有独立的广告经营权，也没有版面的编排权，因此总台对它的考核要紧是从收视方面衡量的。

　　公司化运营的第五频道拥有完全独立的广告经营权，只是广告价格和回扣率由总台统一制定。

因此，总台对第五频道的考核要紧是从创收的角度来衡量，关于其收视却差不多不管。

　　5．奖惩

　　关于实行频道制的一两个频道，总台的奖惩则差不多上规定幅度不能超过整个频道岗位薪酬总额的20％。

　　第一，有利于缓解矛盾。

到底是实行中心制依旧频道制，甚至是公司化运营，在一个比较大的台里专门难统一裁定。

各方面都有自己的立场和利益，想要一刀切难度确实比较大。

采纳一台多制型的策略，能够有效地缓解矛盾，让各种体制都有发挥的空间。

　　第二，在放权的同时，仍旧保证了总台的中央操纵权。

按照一台多制型的模式，不管是主频道依旧公司化运作的第五频道都比中心制模式下的频道拥有更大的自主权，激发了职员主动性；

同时，总台在人事、广告经营等方面又都拥有关键点上的操纵权，能够在放权的同时，不至于让频道难以操纵。

　　第一，仍旧与理想模式的频道制要求有一定距离。

主频道人权和财权的范畴依旧太小，关于主动性的激发成效有限。

　　第二，这种局面本来是一种妥协的策略，长期下去，可能不利于整个总台的一体化。

　　苏州总台的一台多制型频道制改革方式，总的来讲具有专门强的有用性和操作性，有较强的借鉴意义。

　　第一个借鉴意义：

易于下手。

　　通常来讲，要进行一种体制的转变，总是矛盾重重，困难重重，一旦改革遇到障碍，可能会牵一发而动全局，阻碍整个台的良性运转。

在这种时候，采纳一台多制型的策略，有利于在不阻碍整个大局的前提下找到突破口。

　　第二个借鉴意义：

循序渐进。

　　在不阻碍全然的前提下，不可能造成伤筋动骨的后果，如此的突破口事实上也能够讲是一个试点，那个试点如果失败，只是一个点的失败，不阻碍全局；

但如果成功，专门可能确实是一个范本，能起到榜样的作用，从而进一步进行推广。

　　第三个借鉴意义：

多种可能

　　由于现在各电视台在治理体制上各不相同，中心制与频道制孰优孰劣一直争辩不休，而不管是实行中心制依旧频道制的台，都有成功和失败的例子。

面对如此纷繁的局面，专门难讲今后电视台在治理体制的进展上还会有什么变化，因此，多种体制的并存相当因此多种渠道的储备，能够面对多种进展的可能灵活应对。

　　四、最终策略→一台多制分而治之

　　从研究的结果来看，治理体制不管是中心制依旧频道制，都有各自的优势和弱点，采纳哪种，不用哪种，都要从自身情形动身，全面衡量，再作定夺。

我们认为，最稳妥而又最能兼顾各方面不同意见的策略依旧“一台多制，分而治之”，具体阐述如下。

　　1．找准基点

　　实行一台多制的前提确实是找准基点，认清自己的立场是什么，到底是以什么为差不多点，从那个差不多点动身去考虑咨询题，才能明确到底采纳哪种治理体制才是符合那个差不多点的全然要求的。

一样来讲，那个“基点”通常能够分为两种，一种是“攘外”，一种是“安内”。

　　所谓“攘外”，指的是采纳所有措施的差不多动身点是要为了“更好地与对手竞争”，那个“外”指的确实是所有的对手，因此采纳的治理体制也是适合竞争性的体制。

　　如何才确实是适合竞争的体制？

至少需要保证两点：

　　第一是“志”。

“志”确实是“斗志”，“斗志”确实是“激发主动性”。

什么样的体制才是最容易激发主动性的呢？

确实是频道制。

频道制能够主动地把个人、频道和台的利益统一起来。

　　第二是“器”。

“器”确实是“利器”，“利器”确实是“品牌化生存”。

频道制的治理体制要求每个频道必须与众不同，必须要有差异性，这种差异性确实是频道的特点和风格所在。

频道制会促使频道产生一两个品牌栏目，这些品牌栏目是频道生存的差不多保证。

　　因此，如果一个台在差不多点上，认为自己的最全然立场是要与对手竞争，是要调动职员的主动性和实现品牌栏目、品牌频道，那就应该采纳频道制的治理体制。

　　所谓“安内”，指的是采纳所有措施的差不多动身点是要降低自己的内耗成本，整合资源。

　　“安内”的立场在起点上相对较高，是一种没有天敌的假想状态，纵观全国，只有中央电视台和上海文广因为各种缘故（要紧是政策和地域的优势），敢于讲是差不多没有天敌的。

从那个立场动身，一个台所要采纳的治理体制就应该是保守改良型的频道治理体制。

　　2．分而治之

　　找准基点后，下一步的工作确实是如何划分板块，在不同区域使用不同的治理体制的咨询题。

从全台来看，能够分为三大块：

　　第一块是“主力资源”，也确实是综合频道和有关的各种支撑资源；

　　第二块是“潜力资源”，确实是差不多有一定知名度或者该频道本身的属性较为优越，有较大开发潜力的频道；

　　第三块是“弱势资源”，确实是整体实力比较微小的其他频道。

　　对这三类资源，能够采纳三种不同的治理体制。

　　第一类资源：

主力资源

　　备选模式：

保守改良型的频道制

　　关于主力资源来讲，一样情形下，都会采纳较为保守稳妥的方式操作，在稳固的前提下，合理地整合资源，降低内耗，将整个结构采纳加法合并，收拾得洁净清新。

能做到这一点，就能够让本来就比较强势的主频道在结构和运作上表现得更加杰出。

　　第二类资源：

潜力资源

全面变革型的频道制

　　关于潜力资源来讲，当务之急是激发其主动性，将它的潜力爆发出来，形成强势品牌，以应对竞争对手的挑战。

因此，频道制对其而言确实是较为合理的选择。

由于这类频道最重要的是把主动性调动起来，才能在收视、收入和品牌建设上有所斩获，因此，比较完全的频道制，能够让频道在人事、财务、广告等各方面都拥有较大自主权的频道制才能真正激发起人的主动性。

　　第三类资源：

弱势资源

公司化运营的频道制

　　所谓弱势资源，确实是指那些囿于自身定位在“功能”和“受众群”上的限制，比较难以做出成绩的频道。

这种频道一样担负的是公益型的责任，专门难在市场表现上有所作为，例如各台的少儿频道、英语频道等等。

关于这些频道，采纳公司化的广告运作模式，让现代企业制度发挥作用，更容易灵活操作。

　　总的来讲，一台多制的策略最具有包容性，适用范畴也最广泛，能够起到兼容并包的效用。

而且，有多种治理模式的储备，也有利于今后的进展，能够顺应时代潮流，今后不管如何进展，再去剔除某一种体制，或者连续坚持和进展某一种体制都行，能够最大程度地做到灵活多变，与时俱进。