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KKD跌倒在哪里
第一篇背景介绍篇
KKD由弗农•鲁道夫于1937年创建，在之后的四十余年经过几次收购，KKD重新走入顾客视线，1989年开始，KKD公司开始向外扩张，增加其门店数量，在以其标志性的甜甜圈为主打的同时研发新的食品，到2000年，KKD已经树立了自己良好的品牌形象，并且也将自己打造成了行业偶像。
然而好景不长，不管是内部因素还是外部因素都渐渐暴露出不少问题有待解决，自2003年8月份起，KKD公司市值至少蒸发掉近25亿美元，一个甜品行业曾经的龙头企业正面临着前所未有的巨大危机。
第二篇深思熟虑篇
第一部分企业环境分析
据调查显示,占世界5%的美国人，消耗了世界上24%的能量，而根据美国国家卫生中心统计，约有62%的成年美国人体重超标，其中27%的人属于严重超标。
虽然美国甜品行业会受到来自“低卡饮食潮流”的影响，但甜食依然是美国民众心中难以割舍的一份爱。
与此同时，甜品行业的竞争也在日益加剧，对于KKD而言，饼干、蛋糕、三明治等甜食对它的替代也愈演愈烈，以同行业的Dunkindonuts和星巴克为例，他们的门店也同样遍布全球，有超过6000多家的门店扎根在美国、欧洲、亚太地区、中东等地。
甜品行业的竞争日益白热化，如何在市场上站稳脚跟获得一席之地，已经成为了甜品企业的首要问题。
第二部分企业发展策略分析
一个企业发展策略的选择直接关乎了这个企业的生死存亡，适当的发展策略不仅可以帮助企业在市场上赢得消费者的青睐，也为企业未来的发展开辟了无限的可能，不恰当的发展策略则会浪费企业的人力、物力、财力，造成资源的浪费，迫使企业步入绝境。
通过分析KKD公司的发展策略，我们可以发现存在以下问题：
1.扩张行动与收入比例构成不协调。
KKD公司的收入构成主要取决于四个方面：
通过公司自营的门店零售（占总收入27%）、通过百货和零售店代销（占总收入40%）、产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入29%）以及特许经营费和使用费收入（占总收入4%）。
其中，特许经营费和使用费仅占到总收入最小的一部分，但从2000年之后，KKD公司却致力于迅速扩增，发展特许经营，主要的精力并没有放在主营业务的生产和销售或者是新产品的研发，而是在占收入4%的特许经营上煞费苦心，这样的举动与它的收入构成比例是不协调的；
2.新店数量和利润来源生死相依。
KKD公司的利润过多地依赖于新开门店的特许商们缴纳的高额的设备费用，直接导致了KKD公司的利润和新开门店的数量生死一线。
一旦新开门店的数量大幅减少，可以预见的是KKD公司的当期利润也会受到重创。
2004年9月，KKD公司宣布将当年新开门店的数量从早前宣布的120家减至60家，这一举动引发的后果也是可以预料到的；
3.线下销售担当重任，线上销售一片空白。
随着科技的发展，网络已经不再是可望不可即的新鲜事物，网上订餐已经是食品行业不可小觑的一种销售渠道，会有越来越多的消费者选择足不出户，点击鼠标即可在网上完成订餐，而我们发现，从2000年至今，KKD公司的线上销售依然是不尽如人意，在无形中白白流失了客户；
4.低卡风潮日益风靡，低糖产品的研发却滞后不前。
一个企业对于市场潮流方向的灵敏观察，会给企业带来柳暗花明的发展契机，而缺少灵敏度的企业则会落后于潮流，一步慢步步慢从而背负沉重负担。
KKD主打的甜甜圈含糖量极高，想要在这场低卡潮流站住脚跟，对于低糖甜甜圈的研发就是迫在眉睫的大事，只凭过去甜甜的味道已经难以满足低糖低卡顾客们的需要了。
5.店内销售“体验生产”，店外代销单薄无力。
在占总收入比重27%的门店直营中，KKD公司为顾客提供了亲身体验产品生产的服务，不仅增加了趣味性和参与度，也保证了甜甜圈的销量，每天可以生产4000打到10000打；
然而在自营之外的食杂店和便利店销售时，则直接摆在货架上等待出售。
相比之下缺乏吸引人目光之处，这样的销售显得单薄无力。
第三部分会计政策分析
1.KKD公司在处理特许权的收购事项时选用了较为激进的会计处理方法，将特许权的收购成本计入无形资产且未予摊销，虽然没有违背通用的会计准则，但却违背了“实质重于形式”的会计质量要求。
要真实地反映交易或者其他事项，那就必须根据它们的实质和经济现实，而不是仅仅根据它们的法律形式来进行核算和反映。
KKD公司的这一做法直接在当期虚增了资产和利润，在这一激进的会计处理方法曝光之后，也成为了KKD公司股价下跌的导火索；
2.基于离职合同付给了密歇根连锁公司最高执行官的500万美元也同样被处理为购回的特许经营权，不予摊销，而不是计入费用之中，也直接虚增了资产和利润，不仅经济分析师们对此持怀疑态度，KKD公司股价的下跌也间接反映出此处理方法的不合适之处。
第四部分财务比率分析
1.偿债能力分析
1999
2000
2001
2002
2003
流动比率
1.39
1.77
1.93
2.36
3.25
速动比率
1.05
1.46
1.63
1.96
2.72
现金比率
0.08
0.1
0.22
0.23
0.12
KKD公司的流动比率自1999年的1.39增加到2003年的3.25，速动比率由1999年的1.05增加到2003年的2.72。
说明企业的流动资产不断增加，流动资产没有得到合理的运用，不能使公司实现更快的盈利发展。
同时从流动资产的构成比例看，应收账款占流动资产的比例先减少后快速增加，但是占比都在33%以上，04年比02年增加了2281.1万美元达到了6913万美元，占总流动资产的42%，这对一个企业来说，这是一个无形的定时炸弹，给企业带了巨大的威胁，同时由于KKD快速不合理增长，店面增加迅速，使加盟店不能实现很好的盈利，无力偿还设备，配方，特许加经营费，可能形成坏账。
比如KKD在2003年与密西根州拥有7个连锁店的企业洽谈收购事项，该特许商尚欠KKD几百万美金。
这就是流动资产构成不尽合理。
存货占比也有一定的增加，这说明了KKD公司的存货可能存在滞销或者存货管理不善等问题。
再看企业的长期债务，03年开始快速增加，由391.2万美元增加到4990万美元并在2004年一直不断增加，这对未来偿还债务带来了风险，也有企业通过借长期贷款来修饰报表，造成资金充足的假象的嫌疑。
由此得出结论，虽然KKD公司的流动比率和速动比率比较高，但是现金比率相对较低，并且应收款项存在较大的坏账风险，所以该企业偿债能力存在风险。
2.营运能力分析
通过应收账款周转率和存货周转率与同行业对比，能发现KKD公司的应收账款周转率在同行业的13个企业中数字最小，应收账款的回收速度慢于同行业的水平，正是由于应收账款的低效率使用，可能给资金回收带来巨大风险，造成较多的坏账，使KKD难以健康快速的成长，更何况KKD战略激进，快速开拓市场，本企业的财务尚且未能处于合理健康状态，急剧扩张只会使企业资源紧张甚至战略失败，由鼎盛的时期走入生命周期的衰退期。
存货周转率更是在13个企业中垫底，仅比星巴克略高。
这一度引起众人质疑，KKD要步星巴克后尘，KKD的存货周转率在它快速成长的过程中来不断降低，使资产运用效率降低，虽然报表看起来很漂亮，但经不起对流动资产的深层质量分析。
正是这一系列因素没有让领导者反思，更改战略，反而变本加厉，最终在2004年爆发了潜伏的祸乱，股价跌了80%左右。
正所谓冰冻三尺非一日之寒！
2003年行业应收账款周转率
2003年同行业存货周转率
从上述图表中可以看出，KKD公司流动资产周转率与总资产周转率不仅低于同行业的水平，而且在近些年来不断降低，这说明了企业的营运能力较差，没有将资产充分高效合理运用，为企业的不健康发展埋下伏笔，这也提醒着管理层不仅要想着如何做大更要想着如何做强，企业同人一样，只多吃长胖图有虚表而不加强自身素质最终只是一个纸老虎。
应收账款周转率较为平稳，但是相比于同期同行业的平均值37.51，远高于KKD公司的应收账款周转率，这表明该公司收账速度慢于行业平均水平，收账期较长，增加了坏账的可能性，降低了公司的资金使用效率；
同时KKD公司的存货周转率波动较大，但仍低于同期同行业的平均值64.69，这表明该公司在存货上滞留对的资金过多，可能原因之一就是产品滞销，我们从KKD公司的资产负债表中可以看出，从2003年开始KKD公司的库存商品开始持续增加且一直居高不下。
3.盈利能力分析
1999
2000
2001
2002
2003
2004第一季度
2004第二季度
总资产收益率
5.7%
8.6%
10.3%
8.2%
8.7%
-3.7%
0.09%
净资产收益率
12.47%
11.72%
14.06%
12.25%
12.62%
-5.67%
1.31%
销售净利率
2.38%
4.65%
6.91%
6.60%
50.75%
13.26%
3.25%
每股利润
19.79
48.92
87.63
111.22
189.66
通过比较，可以看出每年的总资产收益率都比净资产收益率低，计算平均资产总额要高于平均净资产。
KKD公司的销售净利率在2000-2004年一直保持稳定增长，说明企业通过扩大规模获取报酬的能力越强，但是由材料我们知道KKD在2000年后企业扩张较快，且开设新店授权加盟所取得的收入在中收入中占比较大，因此上述数据1999-2003年度的收益看似很好，其实主营业务收入盈利能力不理想，有的只是短期的辉煌，引起华尔街的注意和欣赏，无法取得长远的发展，2004年KKD宣布新店开设由120家减少到60家，其前两季度的数据就暴露了它收益的不合理性，开店减少，资产收益率就马上下跌，甚至第一季度为负，这说明了KKD盈利能力存在问题，需要加以纠正反思。
第五部分企业生命周期分析
1.企业生命周期理论
所有企业都将经历从低到高，由浅到深，从幼稚到成熟的客观生命规律，也是企业发展与成长的动态轨迹，一般分为生成、成长、成熟、衰退四个阶段，各阶段之间紧密联系，从而构成企业完整的生命历程。
而企业在生命周期的每个阶段都有其独特的财务和战略特点，以企业生命周期为线索，及时的调整和设计企业战略，能够提升企业的盈利能力，创造新的竞争优势，避免企业运营中的潜在风险。
2.KKD的生命周期分析
2.1KKD初生期
KKD于1937年至1989年处于初生期阶段，这一阶段KKD显示出了出生期的明显特征，KKD有其专有的技术，良好的市场环境与机遇，企业规模较小，这段时间KKD也经历了不少波折，社会认可度也不高。
这一阶段KKD的管理特点主要体现在生产管理与营销管理方面，生产上主要是采用机械化生产，调整生产配方。
营销方面主要是开发市场，尝试新的销售模式，并且创新打造新的食品品种。
2.2KKD成长期
从1989年开始，KKD开始进行市场扩张，公司门店数量迅速增加，KKD进入成长期。
此时KKD公司主要目标是扩大市场规模，为此采取了积极的财务战略，提高产品销量，确定产品份额的稳定增加，通过提高盈利能力进而降低经营风险。
2.3KKD成熟期
在经历了出生期和成长期后，KKD进入了成熟期。
在这个阶段，KKD公司已经达到非常稳定的水平。
此时应该采取新的战略，不应当仍采取成长期的战略——继续快速增加门店数量，而应该把重心转移到学习、创新与增加产品核心竞争力上，培育企业新的经济增长点。
在成熟期，由于KKD在成长期的迅速扩张，市场已经达到饱和的状态，而此时的行业竞争力也相当大，有星巴克、唐恩都乐等竞争公司分割市场份额，KKD公司不应该再继续迅速扩张，而应提升自身产品的竞争优势。
因此KKD应该采取紧缩型的财务战略，规避潜在的经营风险，保持现有的产品市场地位。
第六部分企业市场分析
我们运用波特五力分析法对KKD公司所处的市场进行分析：
1.同行业之间的竞争
1.1DunkinDonuts公司
DunkinDonuts公司作为是全球最大的咖啡和烘焙食品连锁品牌，提供多种口味的甜甜圈，该公司在美国有6000多家特许经营店，还在31个国家开设有2000多家门市，占有较大的市场份额，是KKD公司的头号竞争者。
1.2星巴克公司
星巴克是全球最大的咖啡连锁店，有6800家分店遍布全球，除提供多种咖啡冷热饮料，还提供多种精制糕点、糖果点心，具有丰富的产品线，能与KKD公司产生激烈的竞争。
2.潜在进入者的竞争
一些小型面包零售商店正加快转型，拓展经营业务范围，也开始提供类似的产品服务，并且由于这些零售店多分布于基本没有大型连锁店的社区周边或者非主干道路两旁，这样就会分流一部分的顾客，加剧竞争的激烈性。
在美国，由于年长富有人群对提供全面服务的餐馆偏爱，他们会选择更能够提供全方位服务的便餐店，因此这些便餐店也会对潜在客户进行分流，加剧竞争。
3.潜在替代产品的竞争
伴随着食品行业技术的发展，各式各样的产品不断出现，饼干、蛋糕、松饼、三明治等食品的出现会与甜甜圈产生竞争甚至会有替代的威胁；
随着美国人工作总时数的增加，加上双职工家庭数量的增多，更多的人会选择快餐，对快餐的品质也会提出更高的要求，加上低卡饮食的潮流，一些新式的健康的快餐出现也会与甜甜圈产生竞争甚至会有替代的威胁。
4.供应商的议价能力
甜甜圈的主要原材料是面粉，鸡蛋，奶油，黄油，糖，这些都是日常生活的基本食材，供应商，特别是一些高品质供应商并不缺少客户，尤其是大型客户，因此，供应商在议价定价方面占据一定的优势
虽然甜甜圈的原材料都是日常生活的基本食材，但是这些原材料的替代性较弱，因此这也在一定程度上加强了供应商的议价能力
5.购买者的议价能力
市场上的替代品层出不穷，这就给顾客（即购买者）提供了多样化的产品可供选择，因此顾客就会要求降低甜甜圈的价格。
第三篇足智多谋篇
本篇分别从营销方向、产品生产方向和管理方向对KKD公司提出改进建议。
第一部分营销方向
1.线上线下共同发展，销售渠道双管齐下。
顾问机构Technomic进行的调查发现，截至2010年12月，近五分之二的美国互联网用户曾经通过网络订餐，同比增长90%；
尼尔森在2010年8月的一项调查中发现在所有的移动应用下载中，25%与餐馆和订餐有关。
因此线上经营受到越来越多的重视。
例如KDD的竞争对手之一星巴克就成立了专门的社会化营销团队在社交网络进行品牌推广，在社交网络与顾客互动，不仅分享星巴克的相关信息，还分享转发众多顾客感兴趣的内容，并且在2008年发布了MyStarbucksIdea网上社区，在这个网上社区，客户可以针对星巴克的某个问题提供自己的建议和思路，对星巴克留言，评论星巴克的产品，进行优惠互动，从而帮助星巴克听取群众意见，更好融入到了群众。
而KDD最大的竞争对手DunkinDonuts公司也开展了在线订购咖啡和礼品货篮的业务。
因此，我们认为在当前网络迅速发展、人们的生活节奏进一步加快的背景下，KDD公司也应该发展线上销售业务，拓宽销售渠道的同时，也为消费者提供更加便捷的购买方式；
与此同时开展顾客服务热线，积极接受来自顾客的反馈，对提供有用建议的顾客实施奖励等，并定期在市场中进行调研，适时对自己的营销展开调整。
2.增加品牌合作销售贴近生活
在竞争日益加剧的今天，仅仅依靠自己的力量就能在市场上大放异彩已经不是一件易事，倘若能适时联合其他品牌合作互惠也是一个好的选择。
比如中国移动曾借助麦当劳快餐之力，成功开辟了“动感地带”，麦当劳也在同期打出了“我就喜欢”的主题，双方合作的口号是“我的地盘，我喜欢！
”强强合作不仅提升了双方品牌的知名度，也增强了市场的竞争优势。
因此，KKD公司可以寻找合适的合作伙伴增强销售提高人气，从而针对不同的顾客群体在不同的场合派发优惠券等，具体举例来说，针对青年顾客KKD公司可以和电影院合作，当票价达到固定标准时向顾客派发KKD甜甜圈的优惠券、针对儿童顾客KKD公司可以和当地热门的儿童乐园合作，向儿童派发具有KKD公司特色的小玩具、针对知识型顾客KKD公司可以和当地的报社书店合作等等，不同的顾客群体需要采取因地制宜的合作方案达到互利互惠；
其次，KKD公司需要利用当地一切的文化娱乐氛围来拓宽销售，利用假日风潮打出特色服务，融入大众，也让大众融入KKD。
KFC曾经在世界杯期间适时地推出了一款世界杯桑巴堡，不仅响应了举世瞩目的世界杯热潮，也利用这场体育盛事提高了销售业绩。
因此，KKD需要有更灵敏的市场观察力，让自己的销售搭上节假日的契机，奥运盛世来临，甜甜圈可以生产出奥运五环的形状；
情人节来临，甜甜圈可以生产出环环相扣的格调；
圣诞节来临，我们又可以将甜甜圈装饰成圣诞节环的形状，而在中国地区，每当春节来临，甜甜圈则又可以摇身一变化为红红火火的中国结的形状，这样的销售不仅增添了浓浓的节日氛围，也让KKD公司更好地融入其中，让KKD公司不仅仅是冷冰冰的销售商，让它和我们一样有对节日的期待，有对盛事的狂欢。
第二部分产品方向
1.加强低卡产品研发创新产品生产
自2000年开始，美国公民对健康的逐渐关注，更多的人开始注意健康得到生活方式与饮食习惯，整个社会都在倡导“低卡饮食”，而传统的甜甜圈作为高卡食品的典型，必然会受到一定的影响，既然传统的甜甜圈无法满足当时的需要，KKD就应该果断投入资金与精力在低卡食品的研发上，同时也应加强对低卡产品的宣传。
此外，可以根据美国当时颁布的膳食指南、食物指导金字塔和膳食参考摄入量，针对顾客的性别、年龄与生活习惯给出低卡和传统甜甜圈的购买建议，以及搭配甜甜圈开发低卡的饮品供顾客选择，例如，在亚太地区可以出售大麦茶之类的低卡饮品供顾客搭配甜甜圈饮用。
第三部分管理方向
1.调整收入结构回归主营业务
KKD公司的收入构成比例就直接决定了KKD公司主要经营的方向：
特许加盟的经营费和使用费只占到总收入的4%，KKD公司的主要精力仍然应该投入到主营业务也就是甜甜圈的销售上来，如何增加KKD甜甜圈的核心竞争力是当务之急也是首要大事，如扩大甜甜圈的销售渠道、针对不同的顾客群体开展不同的促销活动、增加甜甜圈产品的多样性等。
2.提高特许商进入门槛加强定期培训和绩效考核
我们已经知道，KKD公司近些年来的疯狂扩增并没有给它带来势如破竹的发展，反而因为特许商门店的质量提不上去而自毁招牌也挫伤了特许商们的信心。
KKD公司需要做的，是让特许经营店的数量和收入构成中特许经营收入4%的比例相协调。
因此，KKD公司需要提高特许商的进入门槛，对特许商们择优使用，而非用出价来论英雄。
其次，KKD公司在特许门店的选址、人员的培训、技术的革新、业务的宣传等方面都要定期对特许经营商们进行培训和绩效考核，对于绩效优的特许经营商们提出特许经营费用减免的奖励措施，对于长期处于亏损和质量不达标的特许商们则回购他们的特许权，以此来加强总部和特许商们的及时交流，增强特许商们的销售业绩。
3.加强人力资源管理知人善任
KKD公司曾在短短的一年时间后就宣布停止运营斥资4000万美收购的连锁烘焙咖啡店；
新开的三家热甜甜圈店和咖啡店也因为经营不及预期惨淡收尾；
密歇根连锁公司的最高执行官继续留任，在收购完成后就离职，这些问题都共同折射出KKD公司的部分的管理层存在失职现象。
因此，在KKD未来的发展之路上，KKD需要聘用更专业负责的员工，无论是大到决策方向的选择，投资方向的确定，还是小到甜甜圈的销售与生产，都需要定期对员工进行培训和不定期的考核，管理层的决策也不单单是一个人拍板说了算，需要管理层共同的参与和投票，并且适时外聘专家提供指导与服务，每一步都不松懈，每一步都全力以赴。
综上所述,KKD公司市值的降低不完全是公司对特许经营权的会计处理方法被曝光所导致的，KKD公司在公司战略、产品创新、会计政策、公司财务等各方面都存在着大大小小的问题，每一个问题看似微不足道，却是连同企业的发展生死一线，一旦出现问题都会牵一发而动全身，KKD公司市值的降低绝非偶然，不仅是KKD的管理层，这样的问题值得每一个人的深思与警醒。
致谢语
感谢各位评审老师在百忙之中抽出时间来看完我们的剖析，如有不足之处我们十分乐意也很感激各位老师和同学批评指正；
感谢我们的母校安徽大学对于我们一路以来的支持与鼓励，感谢组员们齐心协力地付出与相互的理解，每一个人都是这个团队不可或缺的一部分。
今天我们终于可以问心无愧地说：
这一步，我们走的坚定；
这一步，我们不曾后悔！
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