产品规划流程详细Word下载.docx
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与众不同的能力：
这些突出的能力和资源是业务成功的基础和保证，即用户选择该公司而不是竞争对手的决定要素，一般可以列出2～4条；
利润模型和战略控制；
预示未来的发展：
包括产品线发展优先级，同时还有不具备吸引力的业务领域。
目标一般包括收入、市场、产品/技术、产品线的贡献、细分市场模式、组织、合作伙伴等等。
需要注意的是使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。
例如有的公司将其使命和愿景定义为“利用一切可以赚钱的机会取得盈利，进而为股东带来利润”，就不能为公司发展提供真正的指导。
下面是某产品线的使命：
“为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。
”，目标定义为“5年内成为国内视频会议系统市场第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二”，就显得比较明确了。
在制定使命时，往往需要得到公司高层的指导。
PMT需要分别与产品线的领导进行访谈，作为制定使命、目标时的重要输入之一；
完成了制定工作后，PMT需要将使命愿景提交给IPMT并获得批准；
一旦获得批准，使命和愿景就可以发布，并作为PMT进行未来业务计划的指导框架。
1.2
进行市场评估
市场评估是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的检查，其目的在于确定问题的范围和机会，提出行动计划，以提高公司的营销绩效.——科特勒
这个步骤是基于收集到的信息，对市场的经济、行业、竞争、客户等状况进行全面深入的了解和评估，它为后续分析活动提供了基础的数据。
市场评估的目的是使公司理解面临的环境，PMT能够识别出产品线的机会，并进而制定适当的业务计划。
实施该步骤的角色是PMT和市场分析人员。
市场分析人员是市场信息的主要收集者，而需要收集的信息包括市场环境、竞争环境、客户需求、客户购买行为、渠道、客户满意度、忠诚度。
基于市场分析人员提供的上述信息，PMT执行市场分析和评估活动。
主要的活动包括资料调查研究、内部调研、访谈市场专家、财务报表分析，借力于行业顾问的帮助、客户分析、客户小组访谈、论文和杂志、相关新闻。
数据收集工作是后续一系列分析活动的基础，因此是贯穿于市场管理流程整个过程的最为重要的一步，后续分析工作的质量极大依赖于所收集数据的质量。
需要注意的是提供了过多的细节信息，可能会忽略掉其他主要的信息。
所以在收集市场信息的时候，需要利用以往业务方面的经验对此加以判断。
一旦信息收集完成就需要对这些信息进行必要的分析。
这些信息大致可以按照如下的模式进行分类组织：
环境分析：
是对市场环境进行综合的描述，对产品线而言，评估环境变化带来的影响是非常重要的。
具体包括：
政治的：
包括财务政策、法律、政府的变化、规则等等；
经济的：
包括国内的、全球的、行业的、增长性的、利率、流通、雇佣、能源价格、关税等等；
社会的：
包括文化的、宗教的、人文的、教育等等；
技术的：
包括新产品、新工艺、行业的新市场、节约能源的、替代品、标准化的。
环境分析的关键问题包括：
在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？
有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？
未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？
产生这些影响的可能性有多大？
对销售可能会造成多大的影响？
竞争分析：
基于对竞争对手在战略、目标、业务模式、价值描述、战略控制点等信息的了解，产品线可以明确自己的位置，以取得最大的商业价值。
可以利用波特的五力模型进行行业的竞争分析，即从供应商的讨价还价能力（供应商）、新的竞争参与者带来的威胁（潜在的竞争参与者）、购买者的讨价还价能力（购买者）、替代产品/服务带来的威胁（替代产品）、现有公司之间的竞争（同行业竞争者）等五种力量去塑造所在的行业。
竞争分析的关键问题包括：
主要的竞争对手/潜在进入者/替代者是什么？
他们的规模、市场份额？
他们如何为可以提供价值？
他们在未来的发展计划是什么？
客户从竞争对手那里购买什么/不购买什么？
他们在细分市场的优劣是什么？
竞争对手的行动对我们的产品线有哪些影响？
对公司自身的分析：
对公司自身分析的关键在于建立产品线及其目前状态的概貌，揭示公司的优势和劣势，主要包括四个方面的内容：
三年之内的目标；
财务状况：
一般是收入和利润等指标；
产品生命周期：
产品的生命周期可以划分为成长、成熟、饱和、衰退等阶段，而每个阶段需要采取不同的市场策略；
产品组合：
描述产品线已有产品的组合。
对公司自身分析的关键问题包括：
我们的业务细分是什么？
我们的市场地位和份额是什么？
客户为什么向我们购买产品？
客户为什么不向我们购买产品？
我们为什么会失去客户？
我们的限制在哪里？
我们通过什么方式来赢得客户？
市场分析：
市场分析是识别市场的驱动力量和发展趋势。
市场分析的焦点在于整体市场份额、市场特征、发展趋势、客户需求、购买者行为、中介者和价值网。
对市场分析的关键问题包括：
我们对市场的选择会受到哪些因素影响？
该市场对我们具有怎样的吸引力？
客户为什么购买产品？
产品需要如何设计才能满足用户的要求？
客户选择产品时关键的决定因素是什么？
对公司而言，哪种渠道最为重要？
哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?
SWOT分析：
市场评估需要利用SWOT分析工具进行分析。
在进行优劣势分析时可以从产品、形象、价格、渠道、服务支持等方面进行考虑；
在进行机会、威胁分析时可以从产品线目标的适当性、市场关键的驱动力量、与产品线独特竞争力相匹配的机遇等方面进行考虑。
业务设计：
对产品线进行业务设计是市场分析步骤的最后环节。
业务设计评估关注于四个方面的内容：
客户选择和价值：
可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？
不愿服务于哪些客户？
价值获取/利润模型：
如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？
采用哪种利润模型？
差异化优势/战略控制：
客户为什么购买我们的产品？
与竞争对手为客户提供的价值有何不同？
我方的战略控制点是什么？
如何保护我方利润流？
范围：
我方欲售出什么样的产品、服务和方案？
哪些活动自己做？
哪些通过合作完成？
书店业务设计及其演进
对业务设计的关键问题包括：
业务设计的哪个要素对产品线最为重要？
对比公司与顶尖竞争对手的业务设计的各个要素，得出什么结论？
两者业务设计的相同之处和差异之处分别是什么？
我公司的客户是谁？
我公司如何成为客户的首选？
我公司当前的战略控制点是什么？
是否需要修改？
我公司的下一个业务设计是什么？
2.
市场细分
市场细分的主要活动包括定义市场分析的框架，并且为后面的组合分析进行数据准备。
由于一个产品线可以参与多个细分市场的竞争，所以有必要定义多个细分市场并且理解各个细分市场的不同之处。
基于对细分市场的理解，开发团队就可以针对不同的细分市场制定恰当的行动计划。
市场细分可以采取不同的方式和分类标准，下面是两种相对的细分方式的比较：
细分类型
按照购买者的特征来细分
按照预见到的利益来细分
定义
规模、行业、决策类型、运营变量（operatingvariables）、IT背景、对利润的历史分析
用途、追求的利益、购买行为、对营销行动变化的反应（marketingvariables）
假设
具有不同特征的客户群的行为也会不一样，并且会响应不同的营销组合
如果已经知道一个产品及/或服务是如何使用及其如何提供利益，我们就能细分出有共同用途和利益的集合
优点
易于设计营销组合，因为我们知道能够很容易地识别出购买者
重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利的细分市场
缺点
几个细分市场可能会有很多相同的需求或利益要求。
所有细分的各种组合会造成细分市场的数量很大
由于在考虑需求/利益时把特征非常不同的客户群组合到一起，难于创建营销组合
在进行市场细分的时候，可以采取如下七个步骤：
审视市场细分的框架；
→确定“谁购买”？
→“购买什么”？
→“谁购买什么”？
→“他们为什么购买”？
→明确关键的客户群组；
→验证细分的可行性。
在进行市场细分的时候，分析人员需要将知识、判断、创新、勇气融入其中，进行有效的工作。
也就是说，这项至关重要的工作，与其说是科学，倒不如说是一项艺术创造。
以市场细分为基础，分析人员可以识别出具有吸引力的市场以及那些不具备吸引力的市场。
当然，那些不具有吸引力的细分市场并不意味着放弃，因为那里也可能存在机会。
2.1
审视细分的框架
市场细分有时被用于寻找投资机会并为其进行优先级排序。
在进行细分时，需要审视公司高层的指导（见使命和愿景的定义），并注意其产生的影响。
Pareto效应（即80-20规则，说明总体市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标）可以使你降低分析的复杂度，聚焦于最佳的机会点。
一般的，市场细分的框架包括一下三个维度：
谁：
这个维度包括客户的类别和规模，它是对市场成分的描述；
什么：
这个维度包括什么时间、什么地点、如何购买等问题；
为什么：
这个维度是被客户的业务要求所驱动，它检查影响决定购买的关键要素。
在确定本业务范围内的“谁”、“什么”、“为什么”时的基本原则是“基于当前、高于当前；
基于自身，高于自身”。
因此行业的趋势、消费行为的改变、标杆竞争对手的现状都是参考的对象。
2.2
确定“谁购买”
在这个步骤，分析人员需要根据使用业务范畴的相似性将用户分类，例如地理、标准商务分类、业务量的大小等等。
在描述“谁”的时候，需要考虑如下几个要素：
未来的潜力，已经存在的分销商；
如何与“使命愿景”相匹配；
最佳的机会点；
传统用户、潜在的合作者、第三方的增值者。
2.3
购买什么
在这个步骤中，分析人员需要考虑的是“在市场中购买什么”，当然也包括购买的时间、地点、方式。
为了使分析充分有效，分析人员需要考察全部相关产品，而不是局限于本公司的产品。
下图是该步骤的样例：
2.4
谁购买什么
这里是将上面两个步骤输出的结果综合到一起，通过对选定的12-15个“首要的细分市场”进行优先级排序来减少过多的选项，挑选“最重要的因素”来描述各细分市场，并且在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么”，下图是该步骤的样例：
2.5
他们为什么购买
针对你选定的12-15个“首要细分市场”的每一个，列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势；
在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）；
考虑客户高优先级的业务需求，研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的产品，审视并解释你在“市场评估”中识别出来的机会和市场驱动因素。
2.6
明确关键的客户群组
分析人员描述并检查大约10个初步的细分市场，建议选择明确的、简短的、有意义的、唯一的名字。
初步的细分市场
描述
价值和选择的理由
1、
2、
3、
4、
……
2.7
验证细分的可行性
验证前面确定的细分市场，可以从独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性等方面进行。
独特性：
在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。
这也是希望能对竞争对手进入每个细分市场构筑起壁垒；
重要性：
足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加的成本是合理的。
这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务；
可衡量性：
在销售量的大小及增长率方面是可衡量的；
持久性：
用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉；
可识别性：
这样通过有针对性的销售和宣传努力，才能够有效地影响到独特的客户群组。
最后，综合上面细分市场的结果，将各个细分市场的关键要素汇总并文档化，也就是进行组合分析前的评估与准备工作。
这些要素包括：
细分市场的名称；
收入机会；
逐年的增长率；
公司的市场份额；
关键的购买者；
公司以及关键竞争对手的增值/业务模式；
本细分市场里客户最关心的事项；
描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题；
描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包；
描述客户的关键购买标准；
描述主要的竞争对手以及市场份额。
3.
组合分析
哪些细分市场更值得公司投资？
哪些细分市场公司应该优先考虑？
要回答这些问题，我们必须要进行组合分析。
组合分析首先对各细分市场的吸引力、竞争地位、财务收益等方面进行评估，在此基础上组合为战略地位分析（StrategicPositionAnalysis）和财务分析（FinanceAnalysis），同时与公司业务目标相结合，对各个细分市场进行优先级排序，以确定公司产品开发的优先顺序。
3.1
细分市场吸引力分析
细分市场吸引力分析因素一般包括：
细分市场规模
细分市场增长率
细分市场获利潜力
细分市场对公司的战略价值
细分市场规模：
显然是一个重要的决定因素，一般说来，规模大的细分市场更具有市场吸引力，但是市场规模大了，就会引来一些资源雄厚的竞争者，从而使它失去对小企业的吸引力，如IPTV市场，当全国十几个大城市开始招标的时候，华为、中兴通信等就开始大力投入，造成很多早期专门从事IPTV设备研制、生产的企业失去了机会；
而在视频电视会议市场，由于中国整个市场份额才不到100亿元人民币，对华为、中兴通信失去吸引力，华为、中兴通信等通信设备生产巨头都未投入多大力量，对于一些中小企业如苏州科远就很具吸引力，苏州科远将公司全部资源投入该细分市场，因此在该细分市场上一举超过华为、中兴通信，成为领先的供应商。
细分市场增长率：
也是一个关键因素，快速增长的细分市场能够支持较高的利润率并能在以后的年份中保持利润，所以会成为所有人追逐的目标。
细分市场获利潜力：
细分市场获利潜力很多程度上取决于市场竞争压力，包括三个方面的要素：
直接/间接竞争、进入威胁、客户/供应商压力。
细分市场对公司的战略价值：
在某些对公司具有战略意义的细分市场上，获利潜力往往不是考虑的重点。
对于存在一些关键技术，或者包含一些关键客户的细分市场，进入这些细分市场，对于公司具有战略意义，而进入这样的一些细分市场，在相当长一段时间内公司都难以获利。
3.2
细分市场竞争地位分析因素
公司所在细分市场竞争地位，主要从几个方面进行评估：
市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构。
市场份额：
现有的市场份额一定程度上代表了公司在该细分市场的影响力，市场份额越高，影响力越大，市场份额越低，影响力一般也较小。
品牌优势：
任何细分市场都将受益于公司品牌影响力，公司品牌影响力大，细分市场竞争地位也高，公司品牌影响力小，细分市场竞争地位也低。
产品优势：
细分市场竞争地位最终很大程度上要通过产品来体现，产品优势如产品的功能、性能是否强大，产品是否易用，产品是否稳定可靠等，对细分市场竞争地位产生重要影响。
成本结构：
当价格竞争成为重要的竞争因素的时候，产品成本结构就成为影响细分市场竞争地位的重要因素，成本结构越低，就越有优势。
成本结构包括设计成本、制造成本、供应成本、营销成本、管理成本、财务成本等关系到产品生产、供应各个环节的总成本，如个人电脑市场，Dell依靠总的成本结构上的优势击败了IBM和Compaq，确立了其在个人电脑市场上的竞争地位。
3.3
战略地位分析
将细分市场吸引力分析和细分市场竞争地位分析组合成战略地位分析（SPAN），即将各细分市场吸引力分析和细分市场竞争地位分析的结果组合起来，得到4类细分市场，每一类细分市场对公司来说战略地位不同，如下图所示：
细分市场A、B、C、D，不同类的细分市场，公司将采取不同的市场策略：
对于细分市场A，通常无利润，可采取业务策略：
要么削减投资，投资到利润更多的细分市场；
要么提高竞争地位。
对于细分市场B，几乎总是有利润的，可采取业务策略：
要么平衡回报与增长之间的关系，要么防止对手的进入。
对于细分市场C，通常是有利润的，可采取业务策略：
要么提高回报，要么整合机会。
对于细分市场D，几乎无利润，可采取业务策略：
要么退出没有利润的细分市场，要么管理现金/回报。
3.4
财务分析
组合分析的另一个重要方面就是财务（FAN）分析，财务分析一般从回报率与累计收入两个方面进行比较：
细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售的全部公司产品包的比例计算出来。
某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而流出的营运资金。
在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。
3.5
细分市场优先级排序和选择
对于细分市场的吸引力、竞争地位、财务分析的各项因素，通过对各项因素进行加权评估来对各细分市场进行量化评估，来决定选择进入哪些细分市场、不进入哪些细分市场。
具体步骤如下：
步骤1：
设定每个因素的权重来反映其对细分市场的影响程度；
步骤2：
根据市场情况、竞争情况、企业自身情况等对每个因素进行打分；
步骤3：
计算各细分市场每个要素的得分，得到各细分市场总的得分；
步骤4：
根据各细分市场总得分对各细分市场进行优先级排序，选择优先进入的细分市场。
4.
制定细分市场BP并融合产品线BP
在选择了细分市场并对细分市场进行优先级排序的基础上，各产品线/事业部门将制定各自的产品线业务计划。
制定产品线业务计划将结合公司发展战略和业务目标，以及产品线业务目标，对市场占有、利润增长及新增长机会的整体愿景、目标与目的进行描述，制定目标时要考虑以下方面的问题：
产品线整体愿景（3至5年）是什么？
产品线在未来2到3年的目标与目的是什么（按年）？
具体地说，在哪些方面会占有更多的市场、获得更多的利润增长？
与公司目的与目标是什么关系？
今年会关注哪些新增长机会？
包括对新兴业务（第2年）与市场试验（第3年）的投资？
所选的业务规划如何支持公司的品牌取向？
产品线业务计划是一个产品线业务发展的总体计划，指导产品线产品开发、营销、渠道建设、客户服务等各方面的工作，具体包括以下内容：
产品包开发计划：
产品开发路标规划、产品开发优先级顺序、技术开发路标等。
定价/条款：
该产品线的定价/条款战略与理由是什么（包括定价，促销，融资，条款，保修与合同类别）？
主要的定价与条款计划、保修方案与支持整体战略的关键日期是什么？
分销：
该产品线的分销战略与理由是什么？
分销渠道计划与支持整体战略的关键日期是什么？
分销主要渠道的主要营销计划有哪些？
支持系统计划与费用目标是什么？
技术支援：
该产品线的技术支援战略是什么？
在分销的所有主要渠道加入技术支援的各方面（技术销售支持，产品包使能服务及客户服务与支持）
其中，产品开发路标规划是指导产品开发的纲领性文件，是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。
下图是某继电保护产品线的产品开发路标规划：
产品包开发计划作为产品开发流程的重要输入，管理层将根据产品包开发业务计划拟定产品开发任务书，下发给产品开发团队，产品开发任务书如下所示：
各产品线业务计划提交给公司管理层，公司将进一步整合业务计划，使资源最优化，从而达到各产品线/事业部门的整体绩效目标。
5.
管理并评价产品线业务表现
在产品线业务运作过程中，需要定期评估业务和流程绩效，并建议相关的纠偏措施，使产品包投资组合收益最大化；
评估业务绩效往往从财务和风险二方面来进行。
财务评估：
按关键要素的整体投资计划是什么？
若削减预算，从哪里获得资金（按优先顺序排列）
升级会员 