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3.有效沟通的基本原则
第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）
1.反赞美沟通实地演练
2.中国特殊的沟通方式
3.与上级的沟通技巧
4.跨部门的沟通技巧
第九讲各类人员的绩效考核（上）
1.营销人员考核设计
2.质量指标的有效测量
3.职能类考核模式：
精确模式
第十讲各类人员的绩效考核（下）
1.职能类考核模式：
次精确模式
2.职能类考核模式：
一般模式
3.职能部门绩效考核模式总结
第十一讲态度能力指标考核（上）
1.态度能力指标常见问题及其规律
2.态度能力指标的选择
3.锚定设计寻找行为刻度
第十二讲态度能力指标考核（下）
1.协调沟通能力考核方法
2.协调沟通能力设计特点
3.考核常见问题处理方法
培训管理者掌握绩效工具
（二）
（三）分解指标的方法
1.绩效指标的四分法——格里波特四分法
→四分法的基本内容
格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是：
将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：
第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；
第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；
第三、成本纬度；
第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
图3-1格里波特四分法
【案例】
运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。
第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。
首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。
其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。
首先要考核精确性，也就是无安全事故。
其次，草生长的状况。
如果以半天为准，这样选择评估：
A草长得很好；
B草长得次好；
C草长得不太好；
D草长得很差；
E草死了。
这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。
一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。
正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。
其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。
汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。
真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。
除此之外，还有人力、管理成本。
第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。
→四分法的作用
一方面它能够帮助使用者寻找指标；
另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：
如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。
但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
因此，在设计关键业绩指标时记住：
在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。
【自检3-2】
运用四分法，对下面两个案例进行思考，从中找出他们做法的不妥之处。
【案例1】
某公司对营销类人员进行考核，由于年底营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的，也就是说销售额越高，扣点越多。
但同时，在这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。
【案例2】
一家原来生产商用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业，这点可以从它的企业文化“追求卓越”看得出来，反映在企业里很多员工都痴迷于关注研发产品，这使得该产品的性能十分稳定，但研发周期和成本不断膨胀。
参考答案3-2
答案1：
这是一个追求数量的例子这就需要销售人员为了完成任务底线，不断提高销售业绩。
这最终导致了只是一味地追求销售数量的工作倾向。
而且，扣点事后才制定，属于事后激励。
答案2：
这是一个追求质量的例子。
尽管质量高了，但是导致了两个方面的问题：
第一，产品价格贵，贵不见得是价格政策，这是因为包括研发成本在内的总成本比较大；
第二，由于研发需要一定的周期，使得它对市场的反应慢一些。
→四分法的使用方法
四分法的使用方法就是：
先找到一个范围，然后再去选择指标。
所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。
这其中也有一定的技巧。
老板给了500万元培训经费，该如何选择考核指标呢？
首先，在成本指标方面，采用完成率，还是采用达成率指标？
考核达成率，也就是说无论年底培训花费少于550万元，还是多于550万元，性质都是一样的，因为，都没有达成预定目标的绝对值，也就是说都要被扣分。
因此，应该采用完成率这个指标。
更具体地说，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向领导申请时比较好说：
“您看培训费500万元不够，怎么也得550万元吧。
”
其次，在时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？
培训没有很强的时效性，也就是说，在公司业务繁忙的时间段不要组织培训，培训时间的安排应该均匀到全年，按时、按季、按月度地执行，而不要集中培训。
这是因为一方面，搞集中培训时间过长，大家没有那么多时间；
第二，一个新的信息的接受和理解需要一定的时间，因此，集中培训的学习效果也比较差。
【自检3-3】
为市场推广人员设计对其考核的成本指标：
A.预算费用的完成率
B.预算费用的达成率
参考答案3-3
选B
在推广费用方面，采用预算费用达成率。
因为，它和完成率不太一样。
达成率强调的是不多不少，而完成率是有导向的。
对于推广费用来说，多了显然不好，少了影响推广的效果，也得不偿失。
2.利用业务流程图分解指标
这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。
某公司的采购部门正在进行一个投资项目,要对其进行考核。
首先,涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。
这是一个典型的成长性指标，其目的是为了提高绩效。
它与改进性指标不同，改进性指标是针对那些问题比较严重的指标，目的是为了改进。
其次，对指标中“实际完成的情况”进行分析。
实质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。
它的业务流程有如下六个环节：
图3-2某投资项目完成情况的流程图
其中，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。
因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。
而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。
最后，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。
这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。
3.利用账表法分解指标
企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。
也就是说可以直接使用损益表上的目录。
因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法（见图3-3）。
图3-3杜邦分析法
4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标
→鱼骨图
六西格玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法。
由于它的原理是寻找指标之间的因果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。
在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前因变量的过程。
这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。
这里，有一个暗含的假设前提：
影响绩效的因素，存在因果关系。
图3-4鱼骨图
→帕累托图
帕累托图的作用在于：
可以帮助寻找那些20%的关键业绩指标。
它的操作方法是：
把主要原因因素放在下面，作为结果变量，用柱条表示；
然后再将各种原因进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；
纵轴表示的是占不同比例的数量。
从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有20%的数量，但这20%的数量，影响了细线走势，影响到了80%的数量。
因此，得到一个判断，应该选择这两根高的柱子所代表的指标，这就是统计当中著名的“二八”法则。
图3-5帕累托图
（四）选择指标的原则和步骤
→选择指标的原则
选择指标有四大原则：
利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。
基本上把握这四个关键原则，就能解决这些问题。
→选择指标的步骤
图3-6选择指标的步骤
设计指标的方法
1.指标的三级划分
→三级划分的原理
在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：
第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；
再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；
第三级，称为“挑战指标”。
图3-7指标的三级划分
考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？
第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。
就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。
因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。
第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。
第三步，拿出所有人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。
→三级划分的好处
第一，从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩效。
第二，提升绩效的过程是动态的过程。
首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。
2.使指标发挥激励效果的技巧
以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。
它的作用是,如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于－20分，是用来罚的。
这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。
总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。
3.指标测算的数据来源与方法
如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。
但是，当没有历史数据时也并不一定是件坏事。
比如，从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。
抓好角色定位这个关键控制点
关键控制点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外,角色定位的问题也很重要。
现实中，有这样一种说法：
“企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员工年底喊落实。
”这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员工。
真正的主体应该是部门主管。
正确的分工应该是：
企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。
→企业领导重平衡
只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管，绩效管理就已经成功一半了；
反之，如果企业领导不支持你的工作，绩效管理一半成功的可能性都没有。
除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。
比如，应该对一线的部门人员在奖金分配等问题上予以重视和照顾。
像人力资源部这样的管理部门，在很多企业里是拿全员平均奖的。
→部门主管唱主角
部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KPI，分解KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。
→人力资源部推动变革
人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行，最终推动变革。
总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。
图3-8不同管理者在绩效管理中的角色定位
中国特殊的沟通方式
绩效管理是一个技术性比较强的工作，其中的难点之一就是：
在绩效管理中，人与人之间进行有效的沟通。
在实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的一种方式，还有很多的信息是通过非语言的方式传递的，比如肢体、表情、内心世界的微小变化。
所以，在沟通中，一定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息。
绩效管理是从西方引进的工具和方法，但是，在绩效管理的沟通中，却不能使用西方的沟通方式。
这是因为沟通受文化的影响比较大，中国的文化与西方的文化存在着很大的差异，所以，我国的企业在进行绩效管理的沟通中，一定要遵循我国的文化。
（一）中西方沟通方式的差异
中国的文化是典型的亲密型文化，强调人与人之间的感情，注意人际关系的维系。
而西方的文化是典型的疏离型文化，崇尚个性的表达，不注重人际关系。
具体而言，存在着以下差异：
表4-1中西方沟通方式的差异
中方西方
沟通比较微妙、间接崇尚个性表达
顾及情面不与他人保持亲密关系
喜欢交心强调隐私（如年龄）
喜欢表示关怀（客套）不关心也是尊重
中国人职场沟通的特点，具体表现如下：
→间接和婉转的沟通效果更好
在职场沟通中，中方与西方的最大差别就是中方更注重间接、婉转的沟通方式。
在很多情况下，间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好。
→顾及情面
话中有话，还包括这样一种情况就是，有的时候，别人说的未必是真心话，只是顾及你的情面而已。
有几个特别要好的同事站在一起商量去哪里吃饭，这时候你恰好过来，这几个同事会极力地拉上你也去，正确的做法是不要去，因为别人拉你只是顾及你的情面。
如果你真地去了，可能会扫大家的兴。
→喜欢交心
中国人沟通，表示关怀的一种方式就是问别人家长里短。
而这种方式，在西方人眼中，并不能让他人感动，拉近关系，反而，有可能引起他人的反感，被认为是在干涉他人的隐私。
→抢着结账
西方人结账时喜欢采用AA制。
虽然中国人每次结账不是AA制，但是长时间看起来，也是AA制。
如果这次一个人请了，下次，其他人会回请。
客套和礼尚往来，有些场合是有另外一层含义的。
比如，男女谈朋友。
如果在谈朋友的时候，姑娘一直和你采用AA制或者讲究礼尚往来，很大程度上说明，这个姑娘对你没有意思，她在婉言地谢绝你。
相反，敢于让你请客，而不买单的姑娘，大多对你有意思。
中国人交往比较含蓄、客套，注意情面，所以，在交往时一定要看懂言语和行为背后的真意，不要误解别人。
→喜欢表示关怀
正由于中国人习惯于运用婉转的表达方式，所以话中有话是沟通时应该引起注意的地方。
某咨询公司的一个项目组，有一天，因为工作需要，年轻人加班到深夜。
这时，一位老专家推门进来说：
“你们年轻人真是辛苦，都3点多了，你们吃饭了吗？
”年轻人听了可能会十分感动，心想这么晚了，老人家还过来看望我们，还关心我们是否吃过晚饭。
但是，决不能认为老人家要请吃饭，否则可能出现尴尬的局面。
因为，老人并不是真正想请吃饭，这样的问候只是表示关心。
所以，中国人在沟通时，难在看出话语背后的真意。
（二）恰当的使用肯定和赞美
对员工的行为进行肯定或赞美是一种有效的激励方式。
但是这种方式的具体应用，在中西方也存在着不同。
西方更多的是使用当面直接肯定或赞美的方式，但是中国人更多的喜欢用间接的方式。
1.肯定、赞美的几种方式
→一对一单独进行
就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候，上级对其面对面表示肯定或赞美。
注意，这时的肯定或赞美不存在第三者。
这种肯定或赞美的方式，具有一定的激励效果，但多用容易出现审美疲劳，从而失去激励的作用。
→一对多进行
一对多又称为当众赞美，是指上级在很多人面前肯定或赞美业绩优秀者。
这种方式的激励效果比一对一的明显，但也是有限的。
注意，在采用当众表扬或赞美一个人的时候，切忌同时批评一个人，即不要将赞美一个人和批评一个人放在一起进行，否则，会降低赞美的作用。
→背对背间接的赞美
上述两种方式在西方企业中运用得比较多，而在中国的企业里不一定适合。
中国企业里更多的是采用背对背的间接的赞美。
也就是“当面不夸，背后夸”，并且知道这一夸奖肯定会传播到被夸者那里。
这一方式，也是中国人解决人际矛盾的常用方法。
负荆请罪是一个著名的历史故事，也是利用间接表扬方式处理矛盾的经典案例。
蔺相如和廉颇都是赵国的大臣。
廉颇是个老将，东拼西杀为赵国立下了汗马功劳。
蔺相如年龄较轻，是个文官，凭着自己的智慧维护了赵国的荣誉和领土完整。
结果，蔺相如的官位超过了廉颇，因此遭到了廉颇的不服。
后者采取计策欲在大街上当众羞辱蔺相如。
而蔺相如并没有采用直接沟通的方式化解矛盾，而是采用了回避的方式，他在背地里对自己的人说：
“赵国因为我和廉颇都在，才强盛起来，而且廉颇功不可没，我很佩服他。
”这些话通过下属传到了廉颇那里，廉颇非常感动，于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲和。
矛盾得到了化解，双方保持了很好的关系。
2.使用肯定或赞美的几个原则
在组织行为学中，有一个流行的名词——印象管理。
其中，重要一条就是要学会赞美。
那么，恰当的使用赞美需要把握哪些原则呢？
→形式重于内容
在赞美和鼓励下属的时候，记住：
形式往往重于内容。
也就是说，说话时诚恳的态度更为重要，这样能使对方做出正确的判断。
中国古语有“貌在言先”，说的就是同样的道理。
→要抓住细节
在赞美和鼓励员工的时候，不能泛泛而谈，应该抓住细节。
也就是说，赞美时不要讲大而空的话，要使用含有具体信息的载体。
3.应对赞美的两种策略
不仅要学会赞美别人，也要学会如何在得到赞美时，反过来赞美他人。
具体而言，应对赞美主要有两种策略：
→适当的谦虚
谦虚是每个人都应该具有的品质，在中国的文化中，它被认为是一种美德。
中国人比较喜欢谦虚，也喜欢谦虚的人。
因此，当得到赞美时，要以谦虚的态度去面对。
但是，谦虚不能过度，过度就等于骄傲。
→及时使用反赞美
这种策略是比较有效的，就是在得到别人赞美你的同时，你也要及时地寻找赞美别人的理由。
专家给一家企业做培训，发现在很多员工的办公桌上都放着很多跟亲人和朋友的生活照片。
当走进主管的办公室时也发现了同样的情况，于是，在和主管一起走到电梯口的时候，他就有意识无意识地说：
“哎哟，我发现你带队伍有一种亲情的文化，员工们肯定都很舒服。
”这位主管出于职业素养马上进行了反赞美，说道：
“专家毕竟是专家呀，一眼就看出来了。
”
4.使用肯定、赞美需要积极的心态
发现对方的优点，并能够恰当、及时地使用赞美，应该成为一种良好的职业习惯。
而这种职业习惯的获得，首先需要使用者具有积极的心态。
具体而言，就是要具备佛教中的“四无量心”：
慈、悲、喜、舍，然后，再用足够多的赞美手段，赞美别人。
所谓“四无量心”，就是要以积极的心态去面对一切事情。
它的好处在于：
让员工正确地面对考核，发现绩效当中不利中的有利之处，防止员工遇到负面信息就夸大其词。
与上司绩效沟通的技巧
1.与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍
→不重视沟通
很多员工心理上存在障碍，不愿与上司进行沟通，认为把脑筋放在与上司沟通上不如把时间花在工作上。
其实这样的想法是错误的，与上司沟通应该是员工最主要的工作之一。
→忽视表达形式
很多员工认为与上司沟通应该讲究效率，有话直说最好。
事实上，正如老子讲过的“言而无文，行之不远”，只顾自己痛快而不讲究表达形式的谈话，反而会影响沟通的效果。
如果你要长途出差，坐火车，那么你会带什么呢？
但凡带书，且能够高效看书的人，大多都是不善于沟通的。
因为，通过书本学习得来的技能不足以让一个人在职场上生存，必须掌握沟通技巧。
因为企业是人和人组成的，不是人和事组成的。
有的人不带书，而是带啤酒和水果。
见了女性想着通过送苹果来进行沟通，见了男士则用啤酒。
虽然别人不会轻易地接受陌生人的东西，但是可以用这些东西给自己找到进一步交流的机会。
2.与上级绩效沟通的五个原则
除了在心理上克服和上级沟通的可能障碍，还要在沟通时遵守如下的原则：
→有说有留
是指下级在向上司汇报工作时，最好不要把你知道的事情都汇报完，也不能将每件事都十分详细地说出来，而是要保留一些信息，等待着上司去问，这样就会加深上司对你的印象。
反之，如果将所有做的事情都说完了，等上司问的时候，就会无话可说，这样，就有可能会给上司留下一个不完美的印象。
→意见遵从
人与人之间有不同的看法是正常的，下属与上级之间也不例外。
和上级在一起，有时候下级必须提出不同的建议，才能够引起注意。
但是，人与人之间的心理距离之所以能够拉近，原因就在于核心价值判断上是一致的。
反之，人与人的心理距离往往是在意见差异较大时拉开的，且这种距离又很难拉近。
所以，人与人之间，要尽量地减少此类矛盾。
在涉及到核心价值观判断的问题上，下级应该和上级保持一致，遵从上级的意见。
→同中有异
孔子说：
“君子和而不同。
”也就是说，下级和上级在沟通过程中，虽然要做到意见遵从，但是不能完全的附和，没有一点自己的意见，最好做到和而不同。
→一多一少
俗话说：
“为臣之道在于知事。
”也就是说，在与上级进行沟通交流的时候，自己的观点建议应该少，而具体信息应该多。
你的工作不是说服上级，而是想尽一切办法让上级说服你。
领导往往是在说服别人的过程中，获得更多的快乐，而不是相反。
所以，在沟通过程中，下属应该把自己的意见和观点隐藏在具体的信息中，相信上级肯定有他自己的思考角度，不要强求他，更不能替他做决策、下结论、出实质性的建议。
而是让他自己做决策，并且坚信自己的主管或上级能够做出英明的决策。
→小步慢跑
指的是下属在与上级沟通时，要注意做到有所保留，特别是在提建议的时候，不可一次提得太多，要一点一点的来。
千万不可以为了显示自己的才能，一次提出无数的建议和意见。
因为，一般来讲，小步慢跑地提建议，也是影响主管比较有效的策略。
一次少提点建议，多次地提，做到既有鼓励又有批评，效果比没有鼓励只有批评更好。
【自检4-1】
回想自己最近一次和上司沟通的经历，想想自己的表达方式有没有不妥之处，以及以后应该意的事项。
参考答案4-1
如果表达方式有不妥之处，可以尝试用与上级绩效沟通的五个原则（有说有留、意见遵从、同中有异、一多一少和小步慢跑）来约束自己。
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