绩效实用工具及方法二.docx
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绩效实用工具及方法二
课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.掌握并运用绩效考核工具
2.掌握绩效管理中关键业绩指标寻找及分解技术
3.掌握不同部门绩效管理的要点和方法
4.掌握处理常见的绩效管理难题的技巧
课程大纲
第一讲绩效管理面临的问题（上）
1.课程结构及其纲要
2.绩效管理的实际操作问题
3.绩效管理中的技术问题
第二讲绩效管理面临的问题（下）
1.绩效管理中的制度问题
2.绩效管理中的观念问题
3.如何选择绩效管理模式
第三讲构建绩效管理体系的工具（上）
1.指标分解图及编码系统
2.绩效管理指标库的应用
3.绩效管理指标库的优点
第四讲构建绩效管理体系的工具（下）
1.目标卡设计特点
2.目标卡设计技巧
3.经营班子的考核设计
第五讲主管需要掌握的指标量化方法
1.格利·波特四分法的实际意义
2.格利·波特四分法的具体应用
3.鱼骨图与帕累托图的应用
4.主管选择指标的四大原则
第六讲主管如何掌握指标的难度
1.目标管理难度的三级划分
2.指标难度划分的实际意义
3.管理核心人物的决策定位
第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）
1.互动游戏：
非语言沟通的意义
2.中国人的沟通特点
3.有效沟通的基本原则
第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）
1.反赞美沟通实地演练
2.中国特殊的沟通方式
3.与上级的沟通技巧
4.跨部门的沟通技巧
第九讲各类人员的绩效考核（上）
1.营销人员考核设计
2.质量指标的有效测量
3.职能类考核模式：
精确模式
第十讲各类人员的绩效考核（下）
1.职能类考核模式：
次精确模式
2.职能类考核模式：
一般模式
3.职能部门绩效考核模式总结
第十一讲态度能力指标考核（上）
1.态度能力指标常见问题及其规律
2.态度能力指标的选择
3.锚定设计寻找行为刻度
第十二讲态度能力指标考核（下）
1.协调沟通能力考核方法
2.协调沟通能力设计特点
3.考核常见问题处理方法
第五讲主管需要掌握的指标量化方法
培训管理者掌握绩效工具
（二）
（三）分解指标的方法
1.绩效指标的四分法——格里波特四分法
Æ四分法的基本内容
格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是：
将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：
第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
图3-1格里波特四分法
【案例】
运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。
第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。
首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。
其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。
首先要考核精确性，也就是无安全事故。
其次，草生长的状况。
如果以半天为准，这样选择评估：
A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。
这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。
一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。
正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。
其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。
汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。
真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。
除此之外，还有人力、管理成本。
第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。
Æ四分法的作用
一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：
如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。
但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
因此，在设计关键业绩指标时记住：
在追求四分之一的时候，还存在四分之三可以考核的地方。
【自检3-2】
运用四分法，对下面两个案例进行思考，从中找出他们做法的不妥之处。
【案例1】
某公司对营销类人员进行考核，由于年底营销人员的收入是按照销售额进行差额提成的，也就是说销售额越高，扣点越多。
但同时，在这家企业里没有完成任务底线，而且扣点通常事后才制定。
【案例2】
一家原来生产商用笔记本电脑的公司，是一个质量导向的企业，这点可以从它的企业文化“追求卓越”看得出来，反映在企业里很多员工都痴迷于关注研发产品，这使得该产品的性能十分稳定，但研发周期和成本不断膨胀。
参考答案3-2
答案1：
这是一个追求数量的例子这就需要销售人员为了完成任务底线，不断提高销售业绩。
这最终导致了只是一味地追求销售数量的工作倾向。
而且，扣点事后才制定，属于事后激励。
答案2：
这是一个追求质量的例子。
尽管质量高了，但是导致了两个方面的问题：
第一，产品价格贵，贵不见得是价格政策，这是因为包括研发成本在内的总成本比较大；第二，由于研发需要一定的周期，使得它对市场的反应慢一些。
Æ四分法的使用方法
四分法的使用方法就是：
先找到一个范围，然后再去选择指标。
所谓的“一个范围”就是围绕四个角度，在这四个角度之下，选择指标。
这其中也有一定的技巧。
【案例】
老板给了500万元培训经费，该如何选择考核指标呢？
首先，在成本指标方面，采用完成率，还是采用达成率指标？
考核达成率，也就是说无论年底培训花费少于550万元，还是多于550万元，性质都是一样的，因为，都没有达成预定目标的绝对值，也就是说都要被扣分。
因此，应该采用完成率这个指标。
更具体地说，就是培训费花完以后，还有点不够，来年向领导申请时比较好说：
“您看培训费500万元不够，怎么也得550万元吧。
”
其次，在时效性指标方面，是培训频率越高越好吗？
培训没有很强的时效性，也就是说，在公司业务繁忙的时间段不要组织培训，培训时间的安排应该均匀到全年，按时、按季、按月度地执行，而不要集中培训。
这是因为一方面，搞集中培训时间过长，大家没有那么多时间；第二，一个新的信息的接受和理解需要一定的时间，因此，集中培训的学习效果也比较差。
【自检3-3】
为市场推广人员设计对其考核的成本指标：
A.预算费用的完成率
B.预算费用的达成率
参考答案3-3
选B
在推广费用方面，采用预算费用达成率。
因为，它和完成率不太一样。
达成率强调的是不多不少，而完成率是有导向的。
对于推广费用来说，多了显然不好，少了影响推广的效果，也得不偿失。
2.利用业务流程图分解指标
这种方法要求首先要明确某个部门某项工作的业务流程，然后从中寻找关键点。
【案例】
某公司的采购部门正在进行一个投资项目,要对其进行考核。
首先,涉及到“投资项目完成率”这个指标，它等于“实际完成件数”比“计划完成件数”。
这是一个典型的成长性指标，其目的是为了提高绩效。
它与改进性指标不同，改进性指标是针对那些问题比较严重的指标，目的是为了改进。
其次，对指标中“实际完成的情况”进行分析。
实质上,就是要在业务流程分析当中，找到一些关键领域。
它的业务流程有如下六个环节：
图3-2某投资项目完成情况的流程图
其中，最重要的环节是第一个环节“搜集数据”。
因为，对于制造型企业的采购部来说，进行企业技术信息搜集难度很大，如果数据信息的搜集工作做得不好，就会影响其它的考核。
而相对来说，后期的工作难度不大，且失败的可能性也很小。
最后，具体设计具体完成情况的考核指标（计划完成情况的指标可以参照它列出）。
这就变成了对数据搜集的数量、质量（信息的可用性，具体包括提建议后的采纳数）、成本和及时性进行考核，这样就完成了对指标的分解。
3.利用账表法分解指标
企业有很多指标，比如涉及到营销费用、广告费用等指标，其中，财务类指标，应该予以特殊对待，建议采用杜邦分析法，也就是用财务的方法去分解。
也就是说可以直接使用损益表上的目录。
因为它有大量的财务指标，包含了几乎所有的门类，是一种简单易行的方法（见图3-3）。
图3-3杜邦分析法
4.如何使用鱼骨图和帕累托图确定指标
Æ鱼骨图
六西格玛提出一种指标分解的方法，称为鱼骨图法。
由于它的原理是寻找指标之间的因果关系，因此，鱼骨图又被称为因果图。
在鱼骨图中，指标分解的过程，也就是寻找指标前因变量的过程。
这时，主管的工作只需把部门指标分解为岗位指标即可。
这里，有一个暗含的假设前提：
影响绩效的因素，存在因果关系。
图3-4鱼骨图
Æ帕累托图
帕累托图的作用在于：
可以帮助寻找那些20%的关键业绩指标。
它的操作方法是：
把主要原因因素放在下面，作为结果变量，用柱条表示；然后再将各种原因进行统计，它们的累积变化用细线表示，那么，横轴就表示这些因素导致的变化；纵轴表示的是占不同比例的数量。
从图中可以看出，底下两个高的柱子，几乎只有20%的数量，但这20%的数量，影响了细线走势，影响到了80%的数量。
因此，得到一个判断，应该选择这两根高的柱子所代表的指标，这就是统计当中著名的“二八”法则。
图3-5帕累托图
（四）选择指标的原则和步骤
Æ选择指标的原则
选择指标有四大原则：
利润影响大、改善潜力大、波动比较大、绩效差距较大。
基本上把握这四个关键原则，就能解决这些问题。
Æ选择指标的步骤
图3-6选择指标的步骤
第六讲主管如何掌握指标的难度
设计指标的方法
1.指标的三级划分
Æ三级划分的原理
在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：
第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。
图3-7指标的三级划分
【案例】
考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？
第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。
就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。
因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。
第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。
第三步，拿出所有人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。
Æ三级划分的好处
第一，从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩效。
第二，提升绩效的过程是动态的过程。
首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。
2.使指标发挥激励效果的技巧
以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。
它的作用是,如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于－20分，是用来罚的。
这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。
总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。
3.指标测算的数据来源与方法
如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。
但是，当没有历史数据时也并不一定是件坏事。
比如，从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。
抓好角色定位这个关键控制点
关键控制点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外,角色定位的问题也很重要。
现实中，有这样一种说法：
“企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员工年底喊落实。
”这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员工。
真正的主体应该是部门主管。
正确的分工应该是：
企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。
Æ企业领导重平衡
只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管，绩效管理就已经成功一半了；反之，如果企业领导不支持你的工作，绩效管理一半成功的可能性都没有。
除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。
比如，应该对一线的部门人员在奖金分配等问题上予以重视和照顾。
像人力资源部这样的管理部门，在很多企业里是拿全员平均奖的。
Æ部门主管唱主角
部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KPI，分解KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。
Æ人力资源部推动变革
人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行，最终推动变革。
总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。
图3-8不同管理者在绩效管理中的角色定位
第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）
中国特殊的沟通方式
绩效管理是一个技术性比较强的工作，其中的难点之一就是：
在绩效管理中，人与人之间进行有效的沟通。
在实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的一种方式，还有很多的信息是通过非语言的方式传递的，比如肢体、表情、内心世界的微小变化。
所以，在沟通中，一定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息。
绩效管理是从西方引进的工具和方法，但是，在绩效管理的沟通中，却不能使用西方的沟通方式。
这是因为沟通受文化的影响比较大，中国的文化与西方的文化存在着很大的差异，所以，我国的企业在进行绩效管理的沟通中，一定要遵循我国的文化。
（一）中西方沟通方式的差异
中国的文化是典型的亲密型文化，强调人与人之间的感情，注意人际关系的维系。
而西方的文化是典型的疏离型文化，崇尚个性的表达，不注重人际关系。
具体而言，存在着以下差异：
表4-1中西方沟通方式的差异
中方西方
沟通比较微妙、间接崇尚个性表达
顾及情面不与他人保持亲密关系
喜欢交心强调隐私（如年龄）
喜欢表示关怀（客套）不关心也是尊重
中国人职场沟通的特点，具体表现如下：
Æ间接和婉转的沟通效果更好
在职场沟通中，中方与西方的最大差别就是中方更注重间接、婉转的沟通方式。
在很多情况下，间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好。
Æ顾及情面
话中有话，还包括这样一种情况就是，有的时候，别人说的未必是真心话，只是顾及你的情面而已。
【案例】
有几个特别要好的同事站在一起商量去哪里吃饭，这时候你恰好过来，这几个同事会极力地拉上你也去，正确的做法是不要去，因为别人拉你只是顾及你的情面。
如果你真地去了，可能会扫大家的兴。
Æ喜欢交心
中国人沟通，表示关怀的一种方式就是问别人家长里短。
而这种方式，在西方人眼中，并不能让他人感动，拉近关系，反而，有可能引起他人的反感，被认为是在干涉他人的隐私。
Æ抢着结账
西方人结账时喜欢采用AA制。
虽然中国人每次结账不是AA制，但是长时间看起来，也是AA制。
如果这次一个人请了，下次，其他人会回请。
客套和礼尚往来，有些场合是有另外一层含义的。
比如，男女谈朋友。
如果在谈朋友的时候，姑娘一直和你采用AA制或者讲究礼尚往来，很大程度上说明，这个姑娘对你没有意思，她在婉言地谢绝你。
相反，敢于让你请客，而不买单的姑娘，大多对你有意思。
中国人交往比较含蓄、客套，注意情面，所以，在交往时一定要看懂言语和行为背后的真意，不要误解别人。
Æ喜欢表示关怀
正由于中国人习惯于运用婉转的表达方式，所以话中有话是沟通时应该引起注意的地方。
【案例】
某咨询公司的一个项目组，有一天，因为工作需要，年轻人加班到深夜。
这时，一位老专家推门进来说：
“你们年轻人真是辛苦，都3点多了，你们吃饭了吗？
”年轻人听了可能会十分感动，心想这么晚了，老人家还过来看望我们，还关心我们是否吃过晚饭。
但是，决不能认为老人家要请吃饭，否则可能出现尴尬的局面。
因为，老人并不是真正想请吃饭，这样的问候只是表示关心。
所以，中国人在沟通时，难在看出话语背后的真意。
第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）
（二）恰当的使用肯定和赞美
对员工的行为进行肯定或赞美是一种有效的激励方式。
但是这种方式的具体应用，在中西方也存在着不同。
西方更多的是使用当面直接肯定或赞美的方式，但是中国人更多的喜欢用间接的方式。
1.肯定、赞美的几种方式
Æ一对一单独进行
就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候，上级对其面对面表示肯定或赞美。
注意，这时的肯定或赞美不存在第三者。
这种肯定或赞美的方式，具有一定的激励效果，但多用容易出现审美疲劳，从而失去激励的作用。
Æ一对多进行
一对多又称为当众赞美，是指上级在很多人面前肯定或赞美业绩优秀者。
这种方式的激励效果比一对一的明显，但也是有限的。
注意，在采用当众表扬或赞美一个人的时候，切忌同时批评一个人，即不要将赞美一个人和批评一个人放在一起进行，否则，会降低赞美的作用。
Æ背对背间接的赞美
上述两种方式在西方企业中运用得比较多，而在中国的企业里不一定适合。
中国企业里更多的是采用背对背的间接的赞美。
也就是“当面不夸，背后夸”，并且知道这一夸奖肯定会传播到被夸者那里。
这一方式，也是中国人解决人际矛盾的常用方法。
【案例】
负荆请罪是一个著名的历史故事，也是利用间接表扬方式处理矛盾的经典案例。
蔺相如和廉颇都是赵国的大臣。
廉颇是个老将，东拼西杀为赵国立下了汗马功劳。
蔺相如年龄较轻，是个文官，凭着自己的智慧维护了赵国的荣誉和领土完整。
结果，蔺相如的官位超过了廉颇，因此遭到了廉颇的不服。
后者采取计策欲在大街上当众羞辱蔺相如。
而蔺相如并没有采用直接沟通的方式化解矛盾，而是采用了回避的方式，他在背地里对自己的人说：
“赵国因为我和廉颇都在，才强盛起来，而且廉颇功不可没，我很佩服他。
”这些话通过下属传到了廉颇那里，廉颇非常感动，于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲和。
矛盾得到了化解，双方保持了很好的关系。
2.使用肯定或赞美的几个原则
在组织行为学中，有一个流行的名词——印象管理。
其中，重要一条就是要学会赞美。
那么，恰当的使用赞美需要把握哪些原则呢？
Æ形式重于内容
在赞美和鼓励下属的时候，记住：
形式往往重于内容。
也就是说，说话时诚恳的态度更为重要，这样能使对方做出正确的判断。
中国古语有“貌在言先”，说的就是同样的道理。
Æ要抓住细节
在赞美和鼓励员工的时候，不能泛泛而谈，应该抓住细节。
也就是说，赞美时不要讲大而空的话，要使用含有具体信息的载体。
3.应对赞美的两种策略
不仅要学会赞美别人，也要学会如何在得到赞美时，反过来赞美他人。
具体而言，应对赞美主要有两种策略：
Æ适当的谦虚
谦虚是每个人都应该具有的品质，在中国的文化中，它被认为是一种美德。
中国人比较喜欢谦虚，也喜欢谦虚的人。
因此，当得到赞美时，要以谦虚的态度去面对。
但是，谦虚不能过度，过度就等于骄傲。
Æ及时使用反赞美
这种策略是比较有效的，就是在得到别人赞美你的同时，你也要及时地寻找赞美别人的理由。
【案例】
专家给一家企业做培训，发现在很多员工的办公桌上都放着很多跟亲人和朋友的生活照片。
当走进主管的办公室时也发现了同样的情况，于是，在和主管一起走到电梯口的时候，他就有意识无意识地说：
“哎哟，我发现你带队伍有一种亲情的文化，员工们肯定都很舒服。
”这位主管出于职业素养马上进行了反赞美，说道：
“专家毕竟是专家呀，一眼就看出来了。
”
4.使用肯定、赞美需要积极的心态
发现对方的优点，并能够恰当、及时地使用赞美，应该成为一种良好的职业习惯。
而这种职业习惯的获得，首先需要使用者具有积极的心态。
具体而言，就是要具备佛教中的“四无量心”：
慈、悲、喜、舍，然后，再用足够多的赞美手段，赞美别人。
所谓“四无量心”，就是要以积极的心态去面对一切事情。
它的好处在于：
让员工正确地面对考核，发现绩效当中不利中的有利之处，防止员工遇到负面信息就夸大其词。
与上司绩效沟通的技巧
1.与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍
Æ不重视沟通
很多员工心理上存在障碍，不愿与上司进行沟通，认为把脑筋放在与上司沟通上不如把时间花在工作上。
其实这样的想法是错误的，与上司沟通应该是员工最主要的工作之一。
Æ忽视表达形式
很多员工认为与上司沟通应该讲究效率，有话直说最好。
事实上，正如老子讲过的“言而无文，行之不远”，只顾自己痛快而不讲究表达形式的谈话，反而会影响沟通的效果。
【案例】
如果你要长途出差，坐火车，那么你会带什么呢？
但凡带书，且能够高效看书的人，大多都是不善于沟通的。
因为，通过书本学习得来的技能不足以让一个人在职场上生存，必须掌握沟通技巧。
因为企业是人和人组成的，不是人和事组成的。
有的人不带书，而是带啤酒和水果。
见了女性想着通过送苹果来进行沟通，见了男士则用啤酒。
虽然别人不会轻易地接受陌生人的东西，但是可以用这些东西给自己找到进一步交流的机会。
2.与上级绩效沟通的五个原则
除了在心理上克服和上级沟通的可能障碍，还要在沟通时遵守如下的原则：
Æ有说有留
是指下级在向上司汇报工作时，最好不要把你知道的事情都汇报完，也不能将每件事都十分详细地说出来，而是要保留一些信息，等待着上司去问，这样就会加深上司对你的印象。
反之，如果将所有做的事情都说完了，等上司问的时候，就会无话可说，这样，就有可能会给上司留下一个不完美的印象。
Æ意见遵从
人与人之间有不同的看法是正常的，下属与上级之间也不例外。
和上级在一起，有时候下级必须提出不同的建议，才能够引起注意。
但是，人与人之间的心理距离之所以能够拉近，原因就在于核心价值判断上是一致的。
反之，人与人的心理距离往往是在意见差异较大时拉开的，且这种距离又很难拉近。
所以，人与人之间，要尽量地减少此类矛盾。
在涉及到核心价值观判断的问题上，下级应该和上级保持一致，遵从上级的意见。
Æ同中有异
孔子说：
“君子和而不同。
”也就是说，下级和上级在沟通过程中，虽然要做到意见遵从，但是不能完全的附和，没有一点自己的意见，最好做到和而不同。
Æ一多一少
俗话说：
“为臣之道在于知事。
”也就是说，在与上级进行沟通交流的时候，自己的观点建议应该少，而具体信息应该多。
你的工作不是说服上级，而是想尽一切办法让上级说服你。
领导往往是在说服别人的过程中，获得更多的快乐，而不是相反。
所以，在沟通过程中，下属应该把自己的意见和观点隐藏在具体的信息中，相信上级肯定有他自己的思考角度，不要强求他，更不能替他做决策、下结论、出实质性的建议。
而是让他自己做决策，并且坚信自己的主管或上级能够做出英明的决策。
Æ小步慢跑
指的是下属在与上级沟通时，要注意做到有所保留，特别是在提建议的时候，不可一次提得太多，要一点一点的来。
千万不可以为了显示自己的才能，一次提出无数的建议和意见。
因为，一般来讲，小步慢跑地提建议，也是影响主管比较有效的策略。
一次少提点建议，多次地提，做到既有鼓励又有批评，效果比没有鼓励只有批评更好。
【自检4-1】
回想自己最近一次和上司沟通的经历，想想自己的表达方式有没有不妥之处，以及以后应该意的事项。
参考答案4-1
如果表达方式有不妥之处，可以尝试用与上级绩效沟通的五个原则（有说有留、意见遵从、同中有异、一多一少和小步慢跑）来约束自己。
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