浅析项目阶段的供应商管理Word文档下载推荐.doc
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5.8批产结束期的供应商管理 2
6.供应商质量持续改进建议 6
6.1质量事故的处理 2
6.2质量和物流指数 2
6.3供应商质量改进计划 2
6.4产品及过程变更管理 2
7.结束语 19
参考文献 19
致谢 19
III
23
1引言
随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。
同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。
于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。
在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。
供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。
DELL电脑的核心竞争力也就在于其对供应链管理的成功，造就了别人无法比拟的优势。
供应链式的虚拟企业也是基于这种合同式的合作伙伴关系，能够实现产品开发周期短、质量高、性能好、成本低的最佳效益。
一个家制造企业上千种零件往往分别由多家甚至上百家供应商各自进行生产，只有使各供应商的人、财、物等资源与客户有效的整合，才能使企业和供应商全面提高经济效益。
如今消费者需求是多方面的，可具体概括为生理需求和心理需求，这种日益增长的需求不仅反映在数量上，也反映在质量上。
在现在市场经济的前提下越来越多企业以“顾客满意”作为企业经营目标及基本原则，将“零缺陷和零偏差”作为企业全面质量的目标，其旨在实现客户满意。
各个企业有其自有独特的企业文化但表现形式还是不经相同的：
“与供应商一体化”是企业与供应商合作的基础。
供应商的成功选择是采购成功的一半，企业通过对供应商的管理，督促供应商质量改进，可以达到双赢的目的。
对于长期表现良好的供应商，采购商可以与之建立合作伙伴关系，促进双方的共同发展。
2.供应商理论基础
2.1供应商的基本概念
2.1.1什么是供应商？
供应商是指可以为企业提供原材料、设备及其他资源的企业或组织。
它可以是生产企业，也可以是流通企业。
供应商对企业的生产和发展起着非常重要的作用。
按公司的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。
按生产特征类别可分为设计型供应商、制造型供应商、分包商、客户指定供应商。
供应商属于企业的外部资源但又是物资采购管理的核心所在，是企业运营关键一环节。
按生产特征分类如表1所示
供应商类别
定义
设计型供应商
设计适合于项目特定用途的零部件并满足技术规范要求。
设计型供应商负责零部件的设计定义，根据具体情况还可负责零部件的供应。
制造型供应商
按产品设计要求开发工艺流程并制造产品
分包商
使用企业定义的工艺流程制造企业设计的产品
客户指定供应商
将产品直接交付企业客户或经由仓库中转后交付企业的客户
表1
供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合管理工作总称。
是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。
2.1.1供应链的概念及其构成？
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。
同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点，如图1所示。
比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。
在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
也可将供应链理解为：
为了提供某种共同价值的众多企业有机组成的一个价值链。
这个价值链在物理上体现了为提供某种共同产品或服务，通过产品供需关系联接在一起的一个链条。
供应链关键流程：
采购、仓储、库存管理、运输、顾客服务管理。
供应一条完整的供应链供应商及企业自身是整个供应链关键环节。
一个企业的生存与发展，保持其核心竞争力，不仅要靠企业内部资源优化与利用，更要借助于供应链管理（SupplyChainManagement,简称SCM），充分利用其他企业资源，实现对市场需求的快速响应。
基于供应链的企业管理战略是2l世纪企业适应全球竞争的有效途径，正如英国著名供应链专家马丁·
克里斯多夫（MartinChristopher）所说的，“市场上只有供应链而没有企业，2l世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链的竞争。
二级供应商
供应链上游
供应链下游
一级供应商
客户
图1
供应链是价值链的表现形式，迈克尔·
波特认为，价值链就是与企业产品价值形成相联系的所有经济活动的集合，即包括企业内部和外部与企业价值相联系的经济活动，如上游的供应和下游的经销，这些活动使产品不断增值。
供应链管理活动必然导致费用的发生，产生相应的成本。
价值链管理思想对成本管理的启示：
不仅要对企业内部的经济活动进行分析，剔除不能增加价值的活动，而且企业要关注价值链中的上下游企业，与能够实现企业产品价值增值的企业建立稳定的合作关系，共同降低价值链上价值活动的成本；
企业难以影响没有直接关系的价值链中的其他企业，但可以通过选择合格的供应商和经销商，建立合作伙伴关系，共享成本信息，从而提高整个供应链的竞争能力。
3.供应商管理综述
3.1企业获得项目的基本途径
实际上，项目是一种独特的工作集合，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。
这种工作集合应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。
根据企业自身性质、管理体制、企业文化等方面的不同，企业对项目的竞争途径各不相同，但其根本目的是一致的“企业获得盈利性增长”。
从企业角度的对项目即新产品定义，企业必须结合自己所具有的生产技术和市场营销优势和劣势去权衡已经发现的市场机会并认真研究开发过程中由于技术或（和）市场新度所带来的困难和障碍。
如果不能有效地越过这种障碍，开发工作就无法取得成功。
供应商对企业争取项目中起了什么作用？
表2：
某企业管理流程
表2
从表中可以看出供应商贯穿于企业项目、生产、运营大部分过程，直接影响企业成本、质量、交付纳期等问题。
对企业来说供应商是其运营重要组成部分。
换言之“客户——企业——供应商”是一个整体。
事实上，供应商与企业息息相关并穿插于企业的各个环节：
采购、物流、制造、质量甚至影响企业客户采购、物流、制造、质量。
3.2供应商对企业的影响
长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。
对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。
至少有三个强烈的理由支持这此种模式。
l效率与规模经济：
人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如J.C.Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。
不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。
就这点而言，与许多供应商－客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。
l新市场价值
在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次：
结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。
也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。
从日常运营层面来看，经由合作共同创造的新的市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。
例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造PowerPC以及其他产品。
从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。
l客户需求
改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。
企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。
这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商，更要求供应商能切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案，以及提供最优良的产品和服务。
4.供应商管理现状分析及问题点
4.1供应商管理的基本关系模式
在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：
传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。
两种关系模式的采购特征有所不同。
竞争关系模式：
是价格驱动。
这种关系的采购策略表现为：
l买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；
l买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
l买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
双赢关系模式：
是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。
它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
l制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
l通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；
l长期的信任合作取代短期的合同；
l比较多的信息交流。
双赢关系的意义：
供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。
双赢关系对企业的益处：
l可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；
l可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；
l提高原材料、零部件的质量；
l可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度；
l可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；
l可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。
从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。
通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。
对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。
双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。
4.2供应商采购战略
标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。
这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。
供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。
一般来说，供应商开发包括的内容有：
供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。
在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。
最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。
公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。
一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。
电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；
机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；
辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。
对企业而言“挑选合适最佳供应商并建立长期有效的合作伙伴关系”是供应商采购战略核心。
所谓最佳供应商是指：
质量、竞争力、技术和创新、全球支持等一系列指标满足企业自身要求，从供应商的专业知识中获得瘦小以产生快速的和盈利性的增长，创造增值并在质量、创新和成本等方面满足客户的要求，达成与供应商一体化的目标。
简单而言可将其系统分为“三基础”及“四原则”。
（三基础：
选择供应商、发展供应商、融入供应商。
选择供应商的八大要素：
管理、数据、财务、产品工艺开发、生产、质量、物流、竞争力；
四原则：
建立供应商目录、帮助供应商进步、将供应商融入产品/工艺开发、将供应商融入日常工作。
如图1所示）
必须注意采购不只是买，是对供应商的管理，从而达到成本的降低，质量的提高和持续的创新；
质量是不可谈判的；
企业全员参和支持是成功的关键；
优先使用最优秀的供应商；
质量和成本确定于设计阶段；
持续不断的降低成本是必须的；
成本不仅只针对价格。
4.3供应商的选择及评价方法
4.3.1供应商的选择
供应商的质量直接决定了采购的质量，所以采购方一定要认真严格地选择适合自己的供应商。
采购商选择供应商简历战略伙伴关系、控制双方关系风险和指定动态的供应商评价体系是采购商普遍关心的几个问题。
随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定企业成败的关键因素。
选择供应商的标准有很多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。
选择供应商策略有：
根据选择数量问题可分为风险分散型；
根据企业与与企业之间的关系可分为门当户对型；
根据与重要供应商发展战略合作关系可分为供应链型；
针对一个已选定供应商如何评价和考核的问题可对其进行评价分析。
如何选定一个适合企业自身的供应商并与其稳定发展是企业生存和发展的关键因素。
选择供应商的十大基本原则：
l系统全面性原则：
全面系统评价体系的建立和使用。
l简明科学性原则：
供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
l稳定可比性原则：
评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
l灵活可操作性原则：
不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
l门当户对原则：
供应商的规模和层次和采购商相当。
l半数比例原则：
购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
l供应源数量控制原则：
同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
l供应链战略原则：
与重要供应商发展供应链战略合作关系。
l学习更新原则：
评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。
那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？
供应商选择的第一步是供应源的调查，供应源有利于采购商了解资源市场。
调查一般分为三种：
资源市场分析，供应商初步调查，供应商深入调查。
首先是资源市场分析，资源市场调查包括资源市场的规模、容量、性质，资源市场的环境，资源市场中各个供应商的情况。
资源市场调查结束后进行资源市场的分析，分析主要确定资源市场是紧缺型的市场还是富裕型市场，资源市场是成长性的市场还是没落型市场，确定资源市场总得水平，并根据整个市场水平来选择适合的供应商。
资源市场调查分析玩后，采购商队市场有了一定的了解，将对供应商进行初步调查。
供应商调查是为了了解供应商的初步情况，为供应商深入调查打下基础。
由于目的不同，所以初步调查时一般注重范围的广，而不用多深入了解，调查一些简单情况即可。
调查可以通过访问或寄出调查卡片等方法进行。
主要调查价格、质量、企业实力等问题。
在进行过初步调查以后，如果有必要的话将进行深入调查。
深入调查则将调查供应商内部的各个环节，如生产线、生产工艺、质量控制等。
在调查完供应商情况后，采购商对市场和市场内德供应商情况有了一定的了解，采购商可以根据自己的指标选择供应商。
一般来说指标有:
质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程七个方面考虑。
4.3.2供应商的评价方法
以上是供应商的选择指标，具体评价的方法有以下几种：
供应商走访、招标法、层次分析法和协商发。
供应商走访是指采购方组织一个多功能团队实地走访考察供应商。
团队中应该包含质量和产品等多方面的专家，从而可以核实供应商提供的信息：
与潜在供应商探讨关于服务的问题和解决不确定因素。
招标法是指采购方采用招标的方式吸引多个有实力的供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析比较而选择最优供应商的方法，它是使用较为广泛的评价方法之一。
采购方首先准备一份核实的标书，标书中应含有招标项目说明、技术规格要iu、交货时间地点、合同样本和投标书格式等。
其次采购方要建立一个评标小组和评标规则，在收到供应商的投标书后，评标小组一句评标规则对投标书进行评价。
整个招投标过程要做到公证透明，是中选和落选的供应商均感到信服。
层次分析放是采购方考虑多哥指标，一句这些指标因素给供应商打分，从而选择最高分者。
采购方首先要建立打分规则，其次标定权重，然后计算出各供应商在各指标下权重并排序选择。
供应商评价中另外一个常用的方法是协商法。
采购商和供应商协商各种细节，从而选择出相对较适合的供应商。
协商法适用于采购时间紧迫、投标单价少、竞争程度小、订购屋子规格和技术条件复杂等情况。
对不同企业不同阶段必须采取阶段连续性评价的方式对供应商进行合理公正的评价，包括将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。
供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
4.3.3供应商的激励机制
要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。
对于那些在以往的合作中表现较好的供应商，价格和激励作用是显然的。
将供应链的部分利益让渡给供应商有利于合作地稳定和运作的顺畅。
当然，更大额的订单的作用也是不可低估的。
与供应商建立战略性伙伴关系也是一个有效的措施。
一般来说么这样的长期关系和一些主要的供应商定力的，也能够帮助大幅度的缩减产品研制周期。
与不合格供应商的拆伙——淘汰机制。
就其本质而论，淘汰是一种激励，只是它是一种负激励。
优胜劣汰是生存的基本法则，供应商也不例外。
对于业绩较好的供应商而言，淘汰使其能够获得更优的业绩；
对于业绩较差的供应商，为了避免被淘汰它更需要努力就进。
5.产品各阶段供应商管理实证研究
5.1产品过程先期策划
产品/过程质量先期策划是一种结构化方法，通过定义和建立必要步骤，帮助供应商实施质量政策及规定以确保其零件符合企业要求。
是帮助供应商实施质量政策与规定的流程，其目的是通过对设计-产品和过程的全面的认可，从而保证供应商从生产启动时就达到企业要求的质量水平。
产品/过程质量先期策划（AQP）程序有7个步骤（不包括第0步骤供应商预选择）。
这7个步骤适用于所有应用项目和在生产零件（产品过程变更）。
这7个步骤通过供应商关系管理（SRM）中的模块进行跟踪。
此后，要求供应商将7步中每个步骤的输出文件附在SRM中。
对于企业应用项目，这7个步骤融入在企业项目开发过程的5个阶段，如表3所示：
企业项目阶段和供应商产品/过程质量先期策划步骤
企业项目阶段
0阶段
1阶段
2阶段
3阶段
4阶段
5阶段
竞争阶段
产品/过程设计
设计
认可
产品/过程认可
投产和过程稳
定化
批产
供应商产品/过程质量先期策划
0步骤
1步骤
2步骤
3步骤
4步骤
5步骤
6步骤
7步骤
供应商预选择
供应商选择
供应商任命
设计认可
过程认可
首批样件认可
生产启动/试用期
批产管理
表3
产品/过程质量先期策划可将零件分为2大类
第一类——非专用零件：
针对标准零件和目录零件的认可，如下表定义
零件类别
说明
原材料
标准的原材料（钢材、添加剂、塑料粒子等）
电子元件（除关键件）
非关键零件
其他零件
供应商工厂销售的目录零件
分销商（零售商）销售的目录零件
包装
产品安全完整性防护（防碰撞、刮擦、恶劣天气，等）
表4
第二类——专用零件：
针对专为满足法雷奥要求开发的零件的认可-如下表定义
原材料（钢材、添加剂、塑料粒子等）/企业专用
加工品（部分机械加工：
铸件、管材，等）
安全/法规件关键性*专用件或关键
性*标准零件
供应商工厂销售的非目录电子件或非电子件
次级供应商销售的非目录电子件或非电子件
供应商工厂销售的目录电子件或非电子件
供应商工厂销售的非目录
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