重庆自考人力资源管理薪酬管理复习资料Word文档格式.docx
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指一个组织根据员工所承担或完成工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
切是反复发放的
绩效薪酬：
在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪，根据员工的时机工作绩效确定的基本薪酬增长
可变薪酬：
薪酬系统与绩效直接挂钩的部分，有时也被成为浮动薪酬或奖金。
间接薪酬：
一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。
第三节薪酬功能及薪酬管理的目的
员工方面考察薪酬具有的功能①经济保障功能②心理激励功能③社会信号功能
企业而言薪酬具有的功能①控制经营成本②改善经营绩效③塑造和强化企业文化④支持企业变革
薪酬分配目的：
①企业的可持续发展②强化企业的核心价值观③支持企业战略的实施④培育和增强企业的核心能力⑤营造响应变革和实施变革的变化
第四节薪酬管理决策及发展趋势
薪酬管理：
指一个组织针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。
薪酬管理决策概括为六大类：
薪酬体系（主要任务确定企业的基本薪酬以什么为基础）、薪酬水平（指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获利水平，决定了企业薪酬的外部竞争性）、薪酬结构（指的是同一组织内部的不同职位所获得的薪酬之间的相互关系，它涉及到时薪酬的内部一致性问题）三大核心决策以及薪酬形式、特殊群体薪酬、薪酬管理政策三大支柱性决策
薪酬管理基本流程①计划经济体制下的企业薪酬管理流程
②市场经济体制下的企业薪酬管理流程
薪酬管理发展趋势①全面的薪酬制度②薪酬与绩效挂钩③宽带型薪酬结构④雇员激励长期化、薪酬股权花⑤重视薪酬与团队的关系⑥薪酬的细化⑦薪酬制度的透明化⑧有弹性、可选择的福利制度⑨薪酬信息日益得到重视
第二章薪酬管理基础
第一节早期的薪酬理论
工资决定理论（亚当·
斯密和大卫·
李嘉图）：
理论认为工资由劳动者及其家庭所必须的最低生活费来决定。
最低薪酬理论（威廉·
配弟）：
工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值，工资水平就是维护工人生活所必须的生活水平
工资基本理论（约翰·
斯图亚特·
穆勒）：
对一个国家来说，一定时期的资本总额是一个固定的量，其中用于支付工资的部分，即工资基金也是一个固定的量
工资差别理论在完全竞争的条件下，企业间和企业内部的工资水平应该趋于相等，因为劳动者能够自由选择报酬不低于他人的职业，工资水平也会随着工人职业和劳动岗位的转换和竞争达到一种均衡状态
第二节企业工资决定理论
边际生产力理论：
薪酬理论的核心是证明，工资水平决定于劳动的边际生产力
集体交涉薪酬理论：
工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间的集体交涉的产物
人力资本理论：
人力资本是人力资本投资形成的，是存在于人体的知识和技能等含量的总和
效率薪酬理论：
工人在生产过程中所作出的努力是实际工资的函数
第三节企业薪酬管理理论
马斯洛需求层次理论：
生理需求（也是最底层的需求）、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求（是最高层的需求）
激励-保健双因素的理论：
对工作非常满意因素，成为激励因素。
包括具有挑战性和成就感工作，被群体和被上级承认的认同感和责任感，以及晋升和获得个人发展机会等。
对工作不满意的因为成为保健因素。
处在上司的监督之下，对公司政策和管理方式不满，与监督者关系不融洽等。
激励因素
保健因素
监督、公司政策、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长、地位、保障
与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系
弗鲁姆的期望理论①一个人努力工作的动机强度取决他他对理想的工作绩效实现的信念强度②报酬与奖赏对员工具有强烈的影响作用
③员工的自我利益是组织激励的基础，只有在员工对自我利益的追求和实现过程中组织能够提供的奖赏和个人需要一致时，员工才会获得最大的满足感。
第四节企业薪酬分配理论
公平理论：
①按照时间支付劳动报酬②按照劳动产量支付劳动报酬
分享经济理论
第三章战略薪酬体系设计
第一节战略性薪酬管理概括
战略薪酬：
是指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的报酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并帮助组织获得竞争优势。
薪酬设计的基本原则：
内部一致性、外部竞争性、激励性、管理的可行性
战略性薪酬管理对企业人力资源管理的几个方面要求：
①薪酬战略与组织的战略目标紧密联系②降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重③实现日常薪酬管理活动的自动化④积极承担新的人力资源管理角色
第二节整体薪酬战略
竞争战略和薪酬战略①创新战略②成本领袖战略③客户中心战略
整体薪酬理论基础是：
组织与企业双方是一种分享成功的伙伴关系
构建整体薪酬战略的步骤（简答）①全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响②制定和组织战略和环境背影相匹配的战略性薪酬决策③将薪酬战略转化为薪酬实践④对薪酬系统的匹配性进行再评价
第四章基本薪酬体系
第一节职位薪酬体系
职位薪酬体系首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
职位薪酬体系的优点
①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制
②有利于按职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低
③晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力
职位薪酬体系的重要缺陷
①由于薪酬与职位直接挂钩，因此员工晋升无望，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，升值会出现消极怠工或者离职的现象。
②由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工。
工作分析：
是指了解一种工作并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这种工作的过程。
在薪酬决策有两个方面的重要作用①有利于明确不同工作内容之间的相似和差异②有助于建立内部平等工作结构
工作分析的主要方法：
①观察法②问卷法③面谈法④工作日志法
职位说明书：
①职位表示②职位目的或概要③主要应负责任④关键业绩衡量标准⑤工作范围⑥工作联系⑦工作环境和工作条件⑧任职资格要求⑨其他有关信息
职位评价：
指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。
职位评价主要决策：
①确定使用单一方案或多种方案②在备选方法中的选择③争取有关当事人的参与④评价结果有用性
职位评价方法①排序法②分类法③因素比较法④因素计点法
因素计点法（最流行的职位评价方法）步骤
①选准基准工作②在基准工作的基础上选择报酬因素③定义不同级别的因素④决定每一个因素的重要性⑤决定每一个报酬因素分数价值⑥检验报酬因素级别和分数价值
职位评价发展趋势：
①其外部导向性②战略导向性
第二节技能和能力薪酬体系
技能体系：
指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬形式
三种技能维度
①深度技能：
在从事这一类职位的工作时，任职者要想达到良好的工作绩效，就必须能胜任一些简单的体力活动，同时还要从事一些需要运用较为复杂的技能活动。
这些职位往往能够为员工提供职位的发展机会
②广度技能：
任职者在从事这一类职位的工作时，需要运用其上游职位、下游职位或者是同级职位所要求的多重一般性技能。
要求任职者学会职位范围内需完成的任务，还要掌握职位外其他职位所需要完成的一般性工作任务
③垂直技能：
这种技能要求员工能够进行自我管理
技能薪酬体系实施条件：
①组织内部员工所从事的性质以及组织管理层对企业与员工之间滚西的看法②技能薪酬体系是否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识
技能薪酬体系的优点：
①向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识和技能②有助于较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解
③在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作
④在员工配置方面为组织提供更大的灵活性
技能薪酬体系的不足①企业在培训以及工作重组方面进行投资，很可能出现薪酬在短期内上涨的状况②入股企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际生产力，可能无法获得必要利润③设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂
设计技能薪酬体系时几个关键决策：
①技能的范围②技能的广度和深度③单一职位或跨职位族④培训体系和资格认证问题⑤学习的自主性⑥管理方面的问题
技能薪酬体系的答题流程和步骤：
①成立技能薪酬计划设计小组
②进行工作任务分析
③评价工作任务，创建新的工作任务清单
④技能等级的确定于定价
⑤技能的分析、培训与认证
能力薪酬计划的建立步骤
①确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，应而应当获得报酬的
②确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者
③检验这些能力是够真的使得员工的绩效与众不同。
④评价员工能力，将能力与薪酬结合起来
第五章薪酬水平的确定
第一节薪酬水平含义及薪酬水平策略
薪酬水平及外部竞争性的重要性主要体现的几个方面
①影响员工态度和行为，对吸纳好、留住和激励员工有重要作用
②控制劳动力成本，增加企业利润
③塑造企业形象
薪酬水平策略的四种模式（表格）
领先型
又称为薪酬领袖政策，采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业竞争对手中是处于领先地位的。
采用这种政策的企业通常具有如下特征：
规模较大，投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本所占的比率较低，产品市场上竞争较少
跟随型
又称市场追随政策，市场匹配政策。
根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位是一种常用做法
滞后型
又称成本导向策略、落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑进尽可能的节约企业生产，经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
采用这种薪酬水平的企业一般实行成本领先策略。
采用滞后型薪酬政策的企业规模往往相对较小，很多这类企业属于中心性企业
混合型
根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，或在一个更广泛的人力资源环境中制定薪酬策略，更具灵活性、
第二节影响薪酬水平的主要因素
影响薪酬水平的因素我们可以简单分为三类①是企业内部的因素②是企业外部的社会因素③是企业员工个人因素。
在各种因素中，最重要的是劳动力市场状况，即劳动力的供求，它为企业制定了能够吸纳足够员工的薪酬水平最低线，另一个重要的因素是企业产品市场的竞争程度和产品牌需求，他们绝了企业利润，同时也决定了薪酬水平的最高线。
外部因素对薪酬的影响①劳动力市场的供求关系②产品市场上的竞争程度和企业产品的市场需求水平③地区及行业因素④地区生活指数⑤社会经济环境⑥先喊工资率⑦与薪酬相关的法律法规
企业内部因素对薪酬的影响
①组织战略（有些企业低成本战略产品成本和劳动成本战胜对手。
有些采取差别战略的企业提高薪酬强调质量创先顾客服务提高水平）②企业的规模③企业经营状况④企业远景⑤薪酬政策⑥企业文化⑦人才价值观
个人因素对薪酬的影响①工作表现②资历水平③工作技能④工作年限⑤工作量⑥岗位及职位差别
第三节薪酬调查
竞争性薪酬确定主要过程①确定企业的外部薪酬策略②确定薪酬调查的目的③设计并进行薪酬调查④解释和应用调查结果⑤设计薪酬幅度和扁平化的跨度的职级⑥考虑内部和外部的平衡
薪酬调查：
就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样的一系统过程
薪酬调查的作用：
①薪酬水平的调整②薪酬组合形式的调整③薪酬结构的调整
④估计竞争对手的劳动力成本⑤了解薪酬管理实践的发展趋势⑥特殊人才薪酬资料的评估
被调查企业即界定的相关劳动力市场主要包括这几个方面
①与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业
②与本企业在通以低于范围内竞争员工的企业
③与本企业竞争同类产品或服务的企业④与企业薪酬结构相同的企业
基本职位具有以下特征：
①职位内容众所周知，相对稳定，切得到从事该职位雇员的广泛认可②这些职位的供求相对稳定，且不受最近变化的影响③这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构④这些职位上有相当数量的劳动力被雇佣
薪酬调查通常采用方法①通过和其他公司管理者非正式的交流获得薪酬信息②由行业内某家公司发起的薪酬调查信息③通过报纸、杂志来收集薪酬信息④委托专门的薪酬调查组织或机构收集薪酬信息
薪酬调查结果的分析方法：
①频度分析②剧中趋势分析③离中趋势分析
薪酬调查结果的应用：
①公平的反应市场现行的薪酬行情②作为所有职位起薪点的参考
③探查不通职级之间的市场薪酬差异④与本公司薪酬对比
⑤作为本公司薪酬调整的依据，提高人才招聘和保留的竞争力
⑥用于解释本公司薪酬政策的公平性、合理性、卸掉劳资关系
某能源企业的外部市场薪酬调查表（问卷）
一、该职位的基本信息
1.职位名称：
2.公司所在城市：
3.公司所在行业
4.公司形式A国有企业B合资企业C外商独资企业D民营企业E国有民营企业
该职位的任职者的个人信息
1.性别A男B女
2.学历A高中及其以下（包括中专）B大专毕业C本科毕业D硕士毕业且博士毕业
3.在公司的任职年限
职位描述
该职位在公司中要求达成的工作目标以及主要工作内容，可以概括为：
该职位的主要应从以下工作职责，请在下列列举的职责中选择，符合的项目打V不符合打X
（）1.
（）2.
（）3.
。
其他
1.
2.
该职位的薪酬状况
1.基础工资：
_____元/月
2.奖金A月度奖金_____元/月B季度___元/月C半年度___元/月D年度__元/月
3.福利项目话费补贴交通每月住房一次性住房过节费免费餐饮其他福利_元/月
4.福利总额
5.年度薪酬包总额：
共_____元/年
第六章薪酬结构设计
第一节薪酬结构与内外部公平的平衡
薪酬结构：
是考虑薪酬水平内外部平衡的主要工具
薪酬结构的确定过程：
由于薪酬结构决策时在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果
市场薪酬水平线含义：
薪酬专业人员把基准工作的工作评价分数和基准工作的工作调查数据作为两个变量，可以通过回归分析建立一条最优合线
市场薪酬水平线的获得三个步骤①地调查数据进行检验与修正
②构建市场薪酬线③对市场薪酬线修正，使薪酬策略变成实践
应用回归分析方法确定市场薪酬水平线？
？
企业内部薪酬政策线：
的结构式指切内不同职位等级之间的工资差别以及薪酬政策线的形状和条数
薪酬变动范围：
也可以被称为薪酬区间，是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度
薪酬变动范围三个关键点中点、最低点和最高点
薪酬变动比率指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间比率
比如某公司会计基本薪酬最高3000最低12003000-1200=18001800/1200X100%=150%
薪酬密集：
公司新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的薪酬差额较小的现象。
薪酬密集现象和原因：
①公司没有增加薪酬范围的最低和最高水平
②某种工作缺乏合格的候选人
薪酬比较比比率含义：
来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中植与市场平均薪酬水平之间的关系
薪酬区间渗透度：
是计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度即最高值和最低值之差--之间的关系假设某员工基本薪酬5000区间最高6000最低3000计算方法如下
薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）÷
（区间最高值-区间最低值）
=（5000-3000）÷
（6000-3000）=66.7%
不同薪酬等级之间的中值级差的确定？
、
薪酬结构的设计步骤①根据职位评价点数对职位进行排序
②按照职位点数对职位进行初步分组
③根据职位的评价点数确定职位等级的数量极其点数的变动范围
④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来
⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整
⑥根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构
宽带薪酬：
薪酬宽带或者宽带型薪酬结构仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代,。
指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
宽带型的薪酬结构的特征①宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构②宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高③宽带型薪酬结构有利于职位的轮换④宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场的供求变化⑤宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变⑥宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效
宽带薪酬结构的设计中的步骤①薪酬宽带数量的确定②宽带的定价③将员工放入薪酬宽带中的特定位置④跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
实施宽带薪酬结构的要求：
①检查公司的文化，价值观和战略②注重加强非人力资源经理人员和人力资源管理能力③引发员工的参与，加强沟通④要有配套的员工培训和开发计划
传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较
比较内容
传统型
宽带型
薪酬战略和企业发展战略
难配套
易配套
与劳动力市场的关系
市场第二位的
以市场为导向
直线经理的参与
几乎没有参与
更多地参与
薪酬调整的方向
纵向
横向及纵向
组织结构的特点
层级多
扁平
与员工的工作表现
松散
紧密
薪酬等级
多
少
极差
小
大
薪酬变动范围
窄
款
第七章绩效薪酬与激励薪酬管理
第一节激励理论和绩效薪酬
薪酬的种类：
从激励对象维度来看个人激励薪酬和团队激励薪酬
从时间维度来看长期激励薪酬和短期的激励薪酬
绩效薪酬的含义：
是薪酬系统中和绩效相挂钩的部分，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所产生的变化而变化的一种薪酬设计方法及结果
绩效薪酬几点启示①员工度需要会影响员工的行为②雇佣关系本身具有一种交换的本质
③绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通
绩效薪酬的优点①由于绩效薪酬往往有明显的绩效目标，因此它能把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活的调整员工的工作行为来达成企业的重要目标，从而避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向②由于绩效薪酬中的报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此他的实施减轻了组织的固定成本压力，利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力而陷入困境③由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，而且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成作出贡献的人，因此绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善
绩效薪酬的缺点：
①在绩效薪酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准备和公正，在产出标准不公平的情况下，绩效薪酬很可能会流于形式②绩效薪酬有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益③在绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理局和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效薪酬当中都存在讨价还价的问题④绩效薪酬实际是一种工作加速器，有时员工的收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约⑤绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解
绩效薪酬实际中应该注意的问题①绩效薪酬只是全面薪酬体系中一个重要组成部分
②绩效薪酬的设计应与组织的战略目标一致
③实施绩效薪酬的前提条件是企业以建立了有效的绩效管理体系
④有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立起紧密联系
⑤绩效薪酬必须获得有效沟通战略的支持
第二节绩效考核与绩效薪酬
关键绩效指标：
是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产出的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
企业经营绩效评价指标题型三个阶段①成本绩效评价时期②此阿福绩效评价时期
③经营绩效评价的创新时期
第三节特殊绩效薪酬
特殊绩效薪酬①资历工资②业绩工资制度③月/季度浮动薪酬④特殊绩效认可计划
资历工资（大多数企业采用压缩递增法）和工龄工资：
指由于工作资历长，任期长或在公司工作的时间长的员工比资历短的员工的贡献大，而获取的部分可变薪酬，根据雇员工作时间的长短定期增加其基本工资的制度
业绩工资：
是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬
业绩工资两个特点①对员工以往较长的时间获得成就的追认
②这种追认以增加基本工资的方式体现的是永久性的
业绩工资的缺陷：
①一些绩效考核制度如果给予考核者过高的操作性，就会导致绩效评价的不客观，会有失公平，打击员工的积极性
②如果绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，也会降低员工的努力程度
③如果薪酬增加的幅度比例过小，不足以激励员工的绩效
④业绩工资变动的时间较长，导致激励效益随时间延长而递减
⑤随着业绩工资的使用，基本工资累积的增加，工资成本越来越大
⑥业绩工资更多导致的是竞争行为，而不是合作行为
特殊绩效认可计划是：
指一种现金或非现金的绩效认可计划，即员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励
第四节短期激励薪酬
个人激励薪酬的内涵：
指员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划
个人绩效薪酬几个条件①从工作角度来看②从组织状况来看③从管理方面来看
个人绩效优点①个人绩效也是针对个人绩效提供报酬一种激励手段，不会累积到员工基本薪酬当中去②降低了监督成本③根据结果支付薪酬的报酬系统，如果能够得到完善的组织绩效以及员工工作绩效衡量的工具的配合，则会比按工时支付固定薪酬做法能够更好的预测和控制劳动力成本，从而使得企业避免出现生产很低，但是员工薪酬水平却不能改变
④个人绩效薪酬对员工的奖励通常为实物产出为基础，而绝不是主观的绩效评价结果为基础，因此操作起来在对员工以及在对员工沟通的时候比较容易
个人绩效薪酬的潜在缺点：
①个人薪酬对传统制造业中生产类员工比较实用，但对于现在很难采用个人绩效薪酬②个人绩效薪酬在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面有一种潜在的管理难题③个人奖励计划往往导致员工只去做哪些有利于他们获得报酬的事情，而对与其他的事情则倾向不管不问
④个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能
个人激励薪酬四种一般形式
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