客户关系管理基本概念Word格式.docx

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通过业务流程再造可以减少各种不必要的环节,极大地提高企业与客户沟通、交流和交易的速度和效果,节约时间与成本。

二、客户关系管理的原则

1.全面实施的原则

企业必须将客户关系管理视作一个贯穿企业的流程,所有部门都可以接触并共享信息，共同优化客户的关系生命周期。

客户关系管理可以用来支持其他相关活动,如管理营销人员、评价服务水平、市场细分、管理产品生命周期和新产品开发等.无论是间接还是直接的方式，企业所有的部门和员工都将对企业向客户提供的服务产生影响。

因此,客户关系管理必须贯穿整个企业。

２.满足客户需求的原则

客户的很多需求和愿望都可以通过与企业进行的交易或其他联系反映出来。

客户关系管理必须随时关注如何了解客户的需求,进而满足客户的需求，即在企业内部建立一种以客户为中心的文化。

3.应用先进技术的原则

成功实施客户关系管理就需要拥有能够确保获得、储存以及检索高质量信息的技术。

客户关系管理利用分析模型与流程对大量数据进行挖掘，以发现客户潜在的需求,从而为客户开发更好的解决方案。

4.确保数据准确及时的原则

要想分析结果准确，获得的数据就必须准确和全面.由于数据来源于企业各个部门,部分数据甚至需要人工录入,因此，必须通过适当的制度保障,确保数据的准确和及时.

5.确保沟通渠道畅通的原则

企业与客户之间需要多种潜在的沟通渠道.要想成功实施客户关系管理,必须对这些渠道进行整合管理,以确保企业向客户发出的信息前后一致。

三、商业银行客户关系管理的流程

商业银行客户关系管理由５个流程构成,见图1。

1.首先是确定客户策略的流程,该流程明确银行需要哪种类型的客户，如何寻找此类客户，如何为他们提供服务，以及如何优化他们对银行的价值.这一流程为其他4个流程明确了方向。

在与客户互动的过程中，银行获得了有关客户满意程度、偏好、需求以及购买行为等一些很有价值的反馈。

这些数据通过信息管理流程搜集和管理。

信息管理流程提供针对客户进行决策所需的数据。

客户决策流程提供有关客户价值的知识，这构成了基于技术的营销计划的基础。

银行的营销计划提出增值的商业计划,以吸引和保留最理想的客户。

提出建议

传播知识信息

提供信息

确定客户策略

与客户的互动

客户信息管理

基于技术的营销计划

形成客户决策

指导

反馈数据

图1．1客户关系管理流程

客户关系管理的基础是以客户为中心的银行客户策略。

银行的客户策略描述了银行如何利用客户关系来获得竞争优势。

首先,客户策略应该确定银行需要什么样的客户，这是银行分类策略的基础,而分类策略为基于技术的营销计划提供了方向。

其次,客户策略还应该指示如何确认银行所需要的客户。

这有助于确定需要收集何种数据以如何共享和分析这些数据。

最后,银行的客户策略还应该确定客户价值体现在哪些方面以及如何实现客户组合的价值最大化。

这将决定如何制订客户决策,包括如果客户价值低于目标价值应该如何决策。

正如产品策略是针对产品组合的管理一样,客户策略是针对如何管理客户组合的研究。

客户组合是根据一定数量对银行有重要意义的客户的特点形成的客户群。

这些特点包括客户的经济价值、产品和服务需求、行为特点的相似性等。

客户策略就是指对这一客户组合进行有效管理，以便从客户群那里获得最大价值。

客户组合管理的工作主要包括以下几方面内容:

（1）了解客户为什么和银行进行业务往来，以及银行为客户提供了什么高价值的建议；

（2）银行从实现客户价值中可以得到多少股东价值;

（3）在提供产品和服务方面银行的客户策略;

（４）银行将如何引导客户改革以便更有效地做好客户关系管理工作。

2。

银行在做出客户决策前,通常会认真分析和研究:

什么客户将购买什么样的产品,客户在什么时候购买，客户准备付多少费用，银行能否通过出售这些产品盈利,客户违约的可能有多大等。

所有这些问题,银行在形成客户决策前都需要基本了解。

有效的客户关系管理能够帮助银行在与客户打交道的时候，比较准确及时地了解客户的需求、愿望和潜在的风险,以便银行更好地对每位客户的价值进行评估。

利用客户关系管理能够帮助银行搜集更多的客户信息，更加准确地计算客户价值，并更好地管理客户关系以增加客户对银行的价值。

在能够更准确地预测哪些客户从长期而言将为银行带来更大价值的情况下,银行可以把主要资源投入到最佳客户身上,并避开那些不能盈利的客户。

在客户关系管理过程中，银行采用分析技术可以越来越容易地反映和测算出客户的需求、反应或行为倾向。

在掌握大量客户数据以及使用先进模型工具的情况下，银行可以形成预测客户需求愿望更准确的决策。

同样，银行还可以通过客户关系管理对客户风险有更全面的认识，从而使其能够更快地做出信贷决策,同样，贷款定价也更能符合客户的风险概况。

决策分析技术能够帮助银行从他人从前的行为中获得信息，从而预测该客户现在可能要采取什么样的行动。

但是，银行需要了解客户的相关资料越全面，那么要付出的成本也就越大,要花费的时间也就越多.把客户决策融合到与客户的互动之中,才是使客户关系管理投资获得回报的关键所在。

3。

与客户的互动是客户关系管理成败的关键．有两种类型的与客户的互动需要得到有效管理,即：

人员互动和技术互动.

人员互动涉及:

文化、能力、沟通.

（1）文化:

确保银行形成以客户为中心的文化氛围,并通过有效的客户关系管理为客户提供优质高效的服务。

（２）能力:

注重银行所有员工的发展，提供适当的培训机会，以便他们具有与客户建立良好关系所需要的能力和素质。

（3）沟通：

对银行的业务操作加以组织和规范，以便员工之间以及员工与客户之间能够顺利沟通。

技术互动涉及:

内容、渠道、联络。

（1）内容:

内容管理指通过某一种手段向客户、员工以及中介机构提供恰当和准确的信息。

例如，一位客户在网上银行查到的账户余额应该和他通过客服中心的工作人员所查到的数额完全一致。

（2）渠道：

渠道管理是指通过多种渠道提供一致的产品及服务。

例如，一位客户选择通过柜面转账或者电子银行转账,其结果都应该是一致的。

（3）联络：

联络管理是指储存和发送客户同银行间联络的综合信息，以便银行的代表（即使原来从未与该客户打过交道）能够了解相关的客户关系信息，从而能够向客户提供更有针对性的服务。

例如,如果一位客户打电话给他的客户经理，询问一笔丢失的电子支付款项,那么这位客户经理应该知道这位客户是否已经在前几天向客服中心进行了挂失.

（4）基于技术的营销

通过提供更准确的有关风险的信息，客户关系管理使得银行能够提出更准确的产品和服务定价。

客户关系管理还有助于银行开发可以收取更高费用的增值服务，从而提高银行的利润率.利用多种整合的通信和分销渠道,客户关系管理为有针对性的促销提供了更多的机会。

在开发新产品并预测这些产品能否获得成功的过程当中,客户关系管理也可提供更详细的信息。

客户关系管理技术为客户经理提供了他们为满足客户需求以及建立长期客户关系所需的信息。

最终的结果是由于客户关系管理是一个能够获取客户更大价值的过程，那些获取了客户关系管理投资最大回报的银行便更加有效地进行营销活动．

（5）管理客户信息

在计算机时代到来之前,对客户信息进行管理是在员工的头脑中或是在纸上完成的,而如今这些信息一般存储在计算机内,由计算机来进行分析,但其效果是基本一致的．每一个客户都有一些需要存储、交流、分析、运用以及传达的信息。

如果不掌握有关客户的准确信息,对客户关系任何一个方面进行管理都是不可能的。

所有银行都搜集客户信息,客户关系管理可以帮助银行充分利用这些信息,因为其对信息进行的分析为决策、营销以及客户交易提供了信息基础.

四、我行对公客户实施“以客户为中心”战略的总体策略

1.客户策略

我行将重塑客户关系管理模式，确立和实施大客户以渗透为主，中型客户获取和渗透并重,中小客户以获取为主的市场策略.努力实现客户关系从“满意或忠诚"

到“满意＋忠诚”的提升转变,依托客户关系管理系统,从推出客户分类服务方案、建立客户双赢理念和文化等方面入手,推进三大客户关系管理转型:

变粗放客户细分为多维和精准客户细分;

变单一客户营销为主为单个客户、行业和产业链条式经营相结合;

变单纯客户贡献分析为主为综合客户评价,提高目标客户（群）的综合回报。

首先,从银行与客户关系的生命周期进行细分，建立精细化的客户关系提升体系。

以银行与客户关系的生命周期为中轴,综合考虑客户潜力、客户风险、客户忠诚度、客户规模、区域及行业等因素，将其细分为获取、提升、维护、挽留、退出五个阶段,在与客户关系的各阶段配以相应的产品策略和服务策略；

并力争不断持续提升客户关系,提高我行成为客户重要银行或者主办银行的客户占比。

其次,从客户行为模式进行细分，着力打造“核心客户”队伍。

推动建立双赢的营销理念和关系文化，对客户由单纯贡献分析为主转化为综合评价，建立相应的评价体系。

在当前通过客户贡献对客户进行细分的基础上，发挥客户关系管理系统鉴别客户价值的作用,深入分析客户行为,实现对客户忠诚度和贡献度的组合评价，筛选与确定对我行忠诚、稳定且具有较高价值贡献的核心客户队伍，作为我行未来五年重点发展的主要客户群体。

对于核心客户群体,一方面提升服务水平,提高业务效率,形成标准化服务模式和要求,产品、效率、营销方面实现更高标准，另一方面予以资源配置和激励倾斜.

第三,从行业与产业链角度进行细分,建立“产业链条式”营销体系。

对重点行业构建产业链整合营销体系，根据国家“十二五”规划、各行业GＤP贡献度、各行业客户集中度等，梳理并确定重点行业,从横向（行业纬度）、纵向（产业链纬度）和跨境（国际化纬度）建立总行牵头营销、分行间联动营销的综合经营模式,充分利用全行资源,从产业链上关键环节出发,实现产业链客户“串联”，推动产业链内的资金在我行体内循环。

具体而言，根据行业特点、资金流动规律、上下游结算方式和行业风险等,确定产业链上各环节的目标客户和金融需求,通过对产业链进行风险评估和监控,设计具有特色的预付类、应收类、存货类等供应链融资产品、“１+N”贸易融资方案、风险资本补偿机制,实现对重点行业产业链上重点客户的重新梳理和营销渠道的整合（包括海外客户的联动和协同）。

产品策略

围绕客户分层分类经营需求，匹配针对性的组合产品和服务方案。

在继续巩固对公贷款和对公负债业务优势和盈利支柱地位的同时,大幅度提升我行中间业务的拓展及盈利能力。

以企业现金管理、贸易融资、投行业务、项目融资、公司理财五大业务为主，以股权基金（PE）、托管、离岸、绿色信贷等特色产品为重要内容，为公司客户打造与提供丰富全面、本外币一体化、离在岸一体化、网上网下一体化、多渠道多平台并存且可差异化量身定制的综合金融服务。

与第三方合作伙伴强强联手,逐步体现综合化、国际化经营特点,提升公司业务市场品牌。

在推动各项业务平衡发展的同时,打造我行若干特色业务，逐步确立我行在部分业务和服务领域的比较竞争优势。

3.区域策略

我行公司银行区域定位是:

在现在以长江三角洲城市群域为基础,以环渤海地区、珠江三角洲地区重点城市为两翼,以中西部地区核心城市为突破的基础上,抓住我国区域经济多极推进的态势以及产业跨地域转移与优化升级的契机,以区域差异化策略为引导，推进区域间协同经营,为客户提供协同性服务，不断提高我行在中心城市地区的竞争优势地位。

将服务机构和公司银行业务服务延伸到经济发达地区的地市一级以及全国经济领先的县级,拓宽服务半径,并以香港分行等境外分支机构的建立为依托,推动全行逐步参与国际化竞争，满足客户走出去的金融服务需要。

４.经营策略

（1）构建存量客户视图

客户视图的基础是我行存量客户，面向存量客户,要完成整体情况、数量规模、分类标准、行业及消费特征、区域分布等方面的静态分析;

同时根据客户发展趋势、客户生命周期、与我行的关系变化等进行动态分析,由此形成存量客户基础视图。

在此基础上，结合我行战略、经济发展趋势及区域发展特色，向潜在客户延展,形成我行对公客户的全景客户视图。

（2）形成分层分类经营策略

力争做省域龙头企业、中型客户的主办银行，在全面推进存、贷、汇、结算等传统业务的同时,重点加强现金管理、贸易融资、投行、公司理财、项目融资五大基础业务的交叉销售;

并根据客户个性化需求辅以我行特色业务，进一步强化客户与我行的关系.

做中小企业的成长全程合作银行，以效率为抓手，以产品、特别是流程为依托，充分发挥股权加债权的综合金融服务优势，不断扩大中小企业基础客户群体,完善和夯实我行的客户结构．

力争成为服务央企、全国性龙头企业等大型企业集团的重要银行,完善营销协调机制，优化营销管理组织体系,加强总对总营销，以优势产品、方案和服务为特色，强化提供金融服务的能力,不断巩固地位、提升份额、获取更大的综合收益。

推动与在京央企基本实现全面战略合作,业务份额达到同类股份制银行前两名;

促成我行在北京同业市场占比排名与总部在京的同类股份制银行并驾齐驱的态势。

（3）加强对公客户关系的统一规划与管理,健全和完善客户关系管理制度

在制定客户视图的基础上，按客户特征进行客户细分,明确分层分类经营细分客户群（尤其是中型客户群）的针对性策略及实施方案,提供针对性组合产品和服务方案，如针对企业不同发展阶段的资金管理模式的差异，推出不同的资金管理服务方案;

逐步推动建立面向客户分层分类管理的差异化流程。

对大型客户在资源配置和产品服务等方面实行差别化营销策略。

五、客户关系生命周期管理

客户关系生命周期描述了商业银行与客户建立业务关系到终止的全过程,展示了客户关系水平随时间变化演进的发展轨迹,反映了客户关系从一种状态（一个阶段）向另一种状态（一个阶段）运动的总体特征。

根据客户关系生命周期有针对性地开展营销工作,能够较好地把握客户特征,掌握营销尺度与策略，取得事半功倍的效果。

我行对于客户关系生命周期划分：

获取、提升、维护、挽留、退出五个阶段，每个阶段体现不同的特征：

获取阶段

获取阶段是银行与对公客户关系的初建阶段,其关键环节包括：

发现潜在客户，成功开发客户并推动客户做出首次购买决策。

在此阶段中,银行的主要任务是选择目标客户群进行开发,并往往需要投入一定的成本开发客户，推动原先对商业银行产品或服务感兴趣的预期客户实现交易，而客户对银行的贡献很小甚至没有。

提升阶段

提升阶段是银行与对公客户关系逐步上升的阶段,是建立稳定客户关系的基础培育期。

在这一阶段，银行逐渐增加对客户关系培育的成本投入,及发展投入,以进一步融洽与客户的关系;

客户开始信任银行，与银行业务往来次数逐步增加,并基于良好的购后感觉扩大使用银行产品或服务的范围，满意度、忠诚度不断提高。

处于提升阶段的客户已经开始为商业银行做贡献，银行从客户交易获得的收入已经大于投入,开始盈利．在此阶段银行的主要任务是让客户对我行产品或服务有进一步的了解,充分挖掘客户潜力,通过交叉销售提高我行客户份额,增加客户的满意度和忠诚度.

维护阶段

维护阶段是银行与对公客户关系进入稳定期、忠诚度继续加强的阶段。

在这一阶段,银行进入收获季节,对客户的投入较少，客户则为银行带来最大限度可能获得的市场份额,做出较大贡献,为银行带来经营性收入和交叉销售收益。

该阶段中，银行与客户双方或含蓄或明确地对持续长期关系作了保证,并体现如下明显特征:

一是双方对于对方提供的价值均高度满意;

二是为能长期维持稳定的关系,双方都作了大量有形和无形投入；

三是高水平的资源交换,即大量的交易。

因此,在这一时期双方的交互以来水平达到整个关系发展过程中的最高点，双方关系处于一种稳定和紧密状态。

在此阶段银行的主要任务是维持客户的满意度和忠诚度,尽可能延长维护阶段的时间.

4.挽留阶段

挽留阶段是银行与对公客户关系的回落阶段。

在这一阶段，出于竞争者的挑战和客户自身经营因素的影响,曾经与银行关系密切的客户业务开始收缩,交易量开始逐渐下降,客户忠诚度降到容忍水平以下,银行需要对客户情况进行详细分析,并有针对地投入挽留成本。

在此阶段银行的主要任务是通过产品或服务创新重新使客户需求得到重新满足,或加大对客户的投入恢复与客户的关系,确保忠诚度;

或者权衡投入产出后调低对这些客户的营销目标。

5.退出阶段

退出阶段是银行与对公客户关系的终止阶段。

在这一阶段,银行与无法挽留的客户关系终止，或者根据客户定位结束与客户的关系,客户关系生命周期告以段落。

在此阶段银行的主要任务是对由于我行无法挽留而终止关系的客户应继续跟踪客户，寻找机会，重新开始新一轮客户关系生命周期。