我国民营中小企业人力资源开发对策与措施Word下载.doc
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前言
企业的运转离不开人，企业的发展离不开人。
企业进行人力资源管理分析的动因是在于企业经营环境的动态性和企业自身的发展的需要。
传统的人力资源管理是一种事务性的管理活动。
而如今，人力资源管理已经上升为一种战略性的资源管理，成为一个企业的重要组成部分，也成为企业能稳定健康发展的重要的环节。
人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍制约着企业争夺市场的能力、制约创新的能力及经营品质的提高等方面。
因此，通过人力资源规划的分析研究，根据公司战略、关键员工人力资源能力需求分析、员工队伍的现状分析等使人力资源规划与整个民生的人力资源管理的目标融合，是现代人力资源管理的一个特色。
一、现代人力资源管理的相关理论
“现代人力资源管理理论的形成是一个漫长的历史过程。
现代人力资源管理理论的产生有着复杂的背景。
早期的人力资源管理理论产生于西方，系统性的管理实践和理论的研究已经形成相对完备的体系。
从工业革命、科学管理运动、早期工业心理学、人际关系运动、到人性假设模式、行为科学的出现、劳资关系的立法等对人力资源管理理论的发展和形成有着直接或间接的影响。
随着改革开放的进行，我国的企业如雨后春笋般的快速成长，引起了对优秀人才的大量需求，于是有关西方人力资源管理理论逐渐被我国的企业和众多的学者所重视。
在企业管理学的研究中，组织人员配备的研究为企业组织设计架起了桥梁，也使整个企业组织充满了生机和希望。
在企业的组织设计中，不仅要考虑合理的组织机构，而且要在机构的基础上，选配合适不同岗位工作人员。
同时企业要想达到企业设计的战略目标，就要调动起不同岗位的工作人员的积极性，发挥人员的才能，主动的为企业奉献自己的才能和潜能。
（一）人力资源管理定义、特征
“人力资源”一词是由当代著名的管理大师德鲁克在其1954年出版的《管理实践》中提出并界定的。
“人力资源”的首次提出为以后其他学者人力资源管理理论的研究奠定了基础。
德鲁克指出：
“和其他所有资源相比，唯一的区别就是他是人。
”“人力资源”是管理者必须考虑的具有“专用性资产”的资源，它的协调能力、沟通能力、自主创新能力等与其他的资源具有显著的不同。
此后，人们因研究的角度及范围不同，对人力资源管理的定义存在不同的看法。
如从个体角度定义为：
人力资源是人拥有的知识、技能、经验、健康等“共性化”要素和个性、行为、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努力、情感等“情绪化”要素的有机结合；
从个人、社会和企业的关系角度定义为：
人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的就是为了实现个人、社会和企业的利益；
从组织角度定义为：
人力资源管理是通过现代化的科学方法，对人的思想、心里和行为进行有效的管理（包括个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
现代人力资源管理，是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术，也就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评与管理、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
从经验管理、科学管理、在到现代的人力资源管理，现代的人力资源管理理论在人事管理的基础上产生和发展起来，是新型的人事管理。
因此，它与企业其他的资源管理有着显著不同的特征：
1.人力资源管理是一种能动的资源管理
人力资源管理的能动性是指在组织的框架形成后，人力的管理活动使得组织能运转和引发了其他资源的活动。
这也是与其他的资源最为根本的区别。
人力资源一方面有效管理其他资源的有效配置，另一方面与其他资源相结合，为企业创造利润。
2.人力资源管理是一种高增值的资源管理
与实体设备资源相比，人力资源管理的高增值性是指他不会出现有形磨损，也就是说“固定资本的物质要素在生产中因正常使用及自然力的作用而造成的损耗”。
人，作为一种有思想、有精神的资源，随着知识的积累、工作经验的提升，他们不断的完善自己的工作，提高自己的能力，因此，人力资源是企业的高增值的资源。
3.人力资源管理是一种弹性化的资源管理
所谓弹性化的人力资源管理就是一种动态的管理方式，由于人与人之间存在性格、能力、沟通方式等个性化的差异，因此在实施人力资源管理的过程中，要保持充分的弹性，因人而异。
（二）人力资源管理的职能
美国培训与发展协会在其出版的《卓越的典范》一书中，指出了人力资源管理的职能：
组织设计；
组织发展；
培训；
人力资源研究与资讯系统；
工会/劳动关系；
薪给；
甄选与人用；
绩效制度；
人力资源规划。
现代的人力资源管理职能必须全面参与企业的战略管理过程。
它的职能包括：
1.人员的获取
首先，要了解企业的目标，根据企业的战略计划，从而分析规划人员的配备和需求，即确定人员的需求量，选配优秀的人员。
2.人员的发展
通过人力资源管理对工作人员进行培训和发展，包括知识、技能、对企业的理念等的培训，以整合员工个人与企业的关系，使员工能在企业长期的发展下去。
3.人员的激励
企业要想诱导和激发员工朝着所期望的目标采取行动，就必须了解员工的需要、愿望、动机等。
对员工实施提薪、表扬、晋升等奖励达到激励员工的目的。
（三）人力资源管理的目标
人力资源管理的目标要与企业的战略目标相结合，以实现企业目标为出发点。
人力资源管理的目标如下：
1.提高企业的生产力
提高生产力，取得最大的利润是企业永恒的目标。
作为提高企业生产力的关键领域，对生产力的提升是人力资源管理研究的使命。
因此一方面要降低人力资源的成本，另一方面通过人力资源管理的科学化提高企业的生产能力。
2.通过科学的管理方法，控制人力资源的成本，扩大人力资源的收益
在现代企业中，人的成本乃是最大的开支之一。
因此人力资源管理就要研究如何控制人力资源的成本、人力资源的开发、建立员工满意的工作环境，如何使员工创造的效益最大化等。
（四）人力资源管理的环境分析
人力资源管理的环境分析是进行人力资源规划的第一步。
通过对企业内外环境的分析，根据企业的战略规划和目标，来制定人力资源管理的战略。
许多相关的因素是人力资源管理环境分析必须要考虑到的。
外部宏观环境主要有：
政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境、社会文化环境等。
此外，还要考虑到外部微观环境如：
国家的产业结构和产业政策、产业生命周期、产业的市场状况、产业的竞争环境等。
内部环境主要有：
企业现有的人力资源的状况、企业的战略、企业文化、非正式组织、工会等内部环境因素。
（五）组织结构与设计
设计企业组织结构也是人力资源管理的一项重要职责，同时也包含了人力资源管理部门本身的结构形式。
在进行企业组织结构设计时要分析企业组织的原则，考虑企业组织的结构类型，以及企业组织的沟通协调等。
在进行规划人力资源管理部门的结构时要综合人力资源管理模型与企业战略计划，必须依据企业组织的整体战略、经营单位的战略和企业职能部门的战略。
（六）人力资源管理的重要性
人力资源管理对企业的贡献也就体现出人力资源管理的重要性：
1.帮助企业识别战略目标
2.有助于创造战略目标实现的环境
3.为企业战略目标的实现提供人力资源的保证
4.提高员工工作生活质量
（七）人力资源管理发展的新趋势
随着经济和科技的进步，人力资源管理发展呈现了新的趋势：
1.人力资源管理的电子化
信息和网络技术在企业的普遍应用，使企业人力资源管理电子化和网络化，如网络招聘人才等，提高了人力资源管理的效率，节约了成本；
有利于人力资源管理战略和政策的制定；
有利于实现参与员工与领导的沟通等。
其主要的形式包括：
（1）电子人事政策法规和电子人力资源资料库；
（2）电子招聘；
（3）电子福利支付；
（4）电子动态管理等。
2.人力资源管理从消极管理到积极管理
传统的人力资源管理是事务性的管理，使制度僵硬化、缺乏活力。
而现代的人力资源管理呈现出一种自主性和积极性，在原人事管理制度的基础上，创造一种能够让员工潜能发挥的良好的工作环境，开发员工参与政策的机会，使员工自发的发觉自己的使命。
3.绩效管理的发展
企业的成功与否，视人力资源有效运用的有效程度而定。
当今绩效管理成为人们所关注的话题。
通过绩效管理规划一套员工行为表现的契约程序、订立绩效指标、绩效评价制度等。
三、我国民营中小企业人力资源战略管理存在的问题
以上讨论了研究我国民营中小企业人力资源战略管理的理论基础，基于以上理论的分析，来探讨我国民营中小企业人力资源规划现状分析、我国民营中小企业员工队伍现状分析、我国民营中小企业员工队伍规划及管理分析等。
（一）我国民营中小企业人力资源规划现状分析
我国民营中小企业人力资源规划是指根据经营方针，通过确定我国民营中小企业的人力资源管理来实现其目标的过程，是把我国民营中小企业的人力资源问题与外部环境变化相联系的过程。
进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。
人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:
组织未来的成功需要什么样的人才和为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策。
我国民营中小企业人力资源规划的意义在于它影响企业实现战略目标的能力：
将人力资源管理与公司战略紧密相连；
分析人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路，在人力资源方面制定应对措施；
提高人力资源费用使用的经济性。
通过收集公司战略规划、业绩目标和预算、收集员工队伍信息、收集人力资源管理制度、流程分析我国民营中小企业统计数据等信息进行人力资源规划。
而这些信息主要来源包括：
收集、分析我国民营中小企业资料、与行业最佳实践进行比、收集行业最佳实践案例、对比分析我国民营中小企业数据等。
基于我国民营中小企业的战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求，使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括总体规划和业务规划等。
一、我国民营中小企业人力资源管理的规划问题
人力资源的总体规划是指我国民营中小企业在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排等。
此外还包括政策和原则等。
我国民营中小企业在发展中，始终坚持走人才强路的策略，紧紧围绕建设人性管理的中心工作，牢固确立“人力资源是第一资源”的知道思想，始终坚定不移的加大人才培养力度，提高全员素质。
初步建立了统一、集中、开放的人力资源管理框架，并从传统的劳动人事管理向现代化的金融企业人力资源开发转变，为企业改革发展提供了基本支撑。
从我国民营中小企业人力资源管理的总体规划来看，总体规划的指导思想是：
以增强综合竞争力为主线，贯彻“着眼发展、立足培养培养、控制总量、优化结构、全面提升”的基本方针，进一步转变观念，坚持市场化改革方向。
而且，随着外部经营环境的加速变化、市场竞争白热化，各家金融机构，特别是外资金融机构对人才的争夺将日趋激烈；
以及企业内业务流程和组织架构再造、跨区经营管理方式的持续转型。
使得一成不变的总体规划显得落后于市场中人力资源的需求和变动。
只停留在纸面上的人力资源规划是毫无意义的。
我国民营中小企业在完成人力资源的总体规划后，规划的实施就成为十分重要的实践环节。
人力资源规划实施包括执行、检查、反馈、修正等步骤。
然而我国民营中小企业对于人力资源总体规划的缺乏弹性规划和系统的规划，所以执行起来不能调动员工的积极性。
总之，由于总体规划政策的不到位使得出现了以下问题：
1.
人员管理的问题：
人员级别提升主要还是看创利，在人员综合素质方面着重点不突出，管理人员的综合水平不高。
2.
人才流失的问题：
后台人员（信贷管理部门，会计管理部门，零售部，公司部）等非市场人员，行员提升通道少，造成人才流失比较严重。
3.管理体系
的问题：
对下属员工的考核出现局部重复考核，但某些部分却为考虑。
我国民营中小企业的人力资源管理的业务规划包括：
职务编制计划、人员补充计划、晋升计划、薪酬计划、培训计划、保险福利计划以及劳动关系计划等。
其中职务编制计划主要根据商业企业发展的需要，制定经营活动设立职务的内容，包括需要设立何种职务，设立多少个职务，每个职务需要多少人等；
人员补充计划是根据我国民营中小企业的经营状况，对中长期内可能产生的空缺职位加以弥补计划；
人员晋升计划总是和人员补充计划相联系的。
因为晋升造成的职位空缺在组织层次上逐渐下移，最后转移到较低层次的人员需求上。
1.我国民营中小企业的职务编制计划中存在的问题
我国民营中小企业一般员工主要是指操作层人员包括操作型人才、核算型人才和经营开发型人才，其主要负责具体执行决策层或管理层交给的各项工作。
同时由于企业的特殊性，对操作人员的素质较高，目前对我国民营中小企业对于操作型的人才职务的编制中没有达到高要求和高重视的程度。
2.我国民营中小企业的人员补充和晋升计划问题
在企业业的竞争中，企业领导者将承担越来越重的责任，对其能力要求也会越来越高。
目前，我国民营中小企业在对于了解员工的动态，员工将来在组织中可能所处的位置及对将来员工自己的发展规划，预测何时对何部门、何职位员工应采取什么样的政策等方面做的调查甚少。
只有做好这方面的调查研究才能据以制定人员增补和培训计划，实现对企业内部人力资源的有效开发和利用。
3.薪酬分配问题
工资薪金在行员级别上差异较多，高层管理人员及高级客户经理收入占薪金比例较多。
而其他操作人员等基层工作人员的薪酬福利相差深远。
4.培训问题
目前，我国民营中小企业的员工培训质量和效益上没有达到目标要求，尤其是客户经理培训驻留在形式化，总体上看培训的质量不高。
5.招聘问题
我国民营中小企业的人员招聘主要还是以基层单位通过熟人、领导介绍，关系型比较多。
造成在其职位的人，不能谋其职，不能担其责，最后给企业带来不必要的损失和压力。
（二）我国民营中小企业员工队伍现状问题分析
一、员工队伍现状问题分析的维度
员工队伍分析主要包括以下五个方面：
员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。
人才招聘
员工数量
员工结构
员工费用
员工技能
淘汰
流失
企业员工
1.员工数量与结构
与国企相比，我国民营中小企业的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理，但是也存在差异。
2002年我国民营中小企业行政人员占总人数的4%、管理人员占总人数的13%、业务人员占总人数的83%；
国企行政人员占总人数的6%、管理人员占总人数的7%、业务人员占总人数的87%；
外企行政人员占总人数的8.9%、管理人员占总人数的16.8%、业务人员占总人数的73.8%；
三种不同性质企业的统计数据来看：
我国民营中小企业的行政人员虽然最精简，但管理人员的比例与国企相比较多；
业务人员占的比例较少。
在员工的数量和结构中，我国民营中小企业仍然需要进一步的考察行政人员、管理人员、业务人员的合理的比例数，以使得人力成本控制在最低，而效率达到最佳水平。
2.员工学历
与其他性质的企业相比，我国民营中小企业员工队伍学历层次较低。
2002年，我国民营中小企业员工队伍中大专以上人员占18.6%，大专以上人员占81.4%；
招商银行员工队伍中大专以上人员占9.8%，大专以上人员占90.2%。
可以分析到我国民营中小企业员工的学历层次最低，这在一定程度上反映了我国民营中小企业的需要建立一支素质较高的员工队伍。
3.员工费用
我国民营中小企业的人员费用支出结构不够合理，应增加薪酬在员工总收入中的百分比。
4.员工技能
我国民营中小企业的客户经理营销处于关系型营销的初级阶段，人员业务能力比较薄弱，产品营销，自主营销占整体业务规模较小。
操作行员工的技能水平尚未形成一定的标准，因此，加大人力技能的投资将有利于进一步提高我国民营中小企业的利润总额。
四、解决我国民营中小企业人力资源管理问题的设想
1、树立长远的人才观
人才是我国民营中小企业发展的核心动力。
人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。
所有我国民营中小企业成员均秉持以下共同的价值观以建立成功的人力资源政策。
通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才-明确；
坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则-奖励；
为员工提供发挥创造力的充分自主的空间-授权、灵活；
当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员-明确；
通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值-明确；
建立具创意性的合作气氛，发展良好的工作关系-团队；
客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重；
关注每一位员工的生理和心理健康；
坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路。
2、做好我国民营中小企业人力资源的需求预测
由于我国民营中小企业的组织结构正处于调整期，向我国民营中小企业推荐以下方案以供选择：
1.基于利润的预测：
我国民营中小企业目前的总量预测即基于利润,因此方案一容易实施,且此方案鼓励各企业提高利润水平,从而有利于企业利润目标的实现。
人员的配置需求与利润没有必然的联系,这种方法计算出的总量与基于业务量的《人员动态配置管理办法》确定的企业人员配置数量必然产生矛盾。
2.基于存贷款的预测：
人员配置需求与存贷款有正相关关系,通过这种方法确定的总量可以与《人员动态配置管理办法》配套使用。
可能会导致各企业在配置人员时较少考虑人力成本,从而对利润水平的重视不足,但这一点可以通过利润目标的考核来弥补。
3.利润中心基于业务量预测，成本中心基于费用预测：
采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度,否则难以预测
3、总体人力资源规划与业务规划相结合
由于总体规划与业务规划中存在的问题，比如总体规划执行难的问题，业务规划中职位空缺等矛盾问题就需要通过总体规划和业务规划相结合，相互影响，相互制约。
要遵循以下原则进行：
业务规划总是总体规划的一部分，它服从于总体规划，并为总体规划目标的实现服务；
业务规划是总体规划的展开和具体化，是为总体规划的实现所采取的手段；
业务规划与总体规划的开展和具体化，是为总体规划的实现所采取的手段；
业务规划的时间跨度短要短、内容具体、任务要求明确、要在实施中确实落实和确实操作。
4、探索形成科学、高效的后备人才培养模式
一是进一步提高“中青班”的学习、岗位磨练等人才培养方式的规范化、系统化。
实施后备人才交流锻炼计划，提高后备干部实务能力。
二是尝试树立一批人才培养的示范单位，总结经验并加以推广，带动全行后备人才培养的整体推进，形成良好的环境和氛围。
三是对新进行的高校毕业生，按不同业务条线进行定向培养，明确职业发展方向、目标、实施步骤、考核要求等，形成标准化的操作流程；
对有一定行内工作经验的高校毕业生，通过充分运用行内人才市场等方法，鼓励其向紧缺岗位流动。
5、强化有效人员的补充机制
一是对紧缺岗位，引进业务和管理骨干，对特殊人才提供特殊待遇。
二是统筹做好应届高校毕业生的录用工作，并按照专业条线的人才要求，实行应届高校毕业生的定向招聘。
三是每年吸收一定数量的金融职校毕业生，作为柜面和其他操作岗位人员的补充来源。
6、坚持市场化改革方向，完善薪酬福利体系和考核激励机制
一是结合我国民营中小企业组织构架再造，对全行岗位体系进行重新梳理，在此基础上完善薪酬体系的激励功能。
二是探索对营销、风险控制、管理、操作等不同条线、部门和人员有针对性的考核激励方法。
三是对紧缺的重点、骨干人才，形成具有充分竞争力的吸引、留住人才的激励机制。
四是探索员工薪酬的动态调整机制、继续建立、完善多层次、立体型的员工福利保障体系。
7、加大培训资源投入，进一步完善相应的培新体系和流程
一是配合后备干部培养，根据其不同职业发展阶段和岗位任职要去，设计实施有连续性和针对性的梯度培训方案。
二是针对不同条线的专业技术人才，逐步形成和完善不同系列的专项培训。
三是按照路支行标准化建设要求，探索实行支行行长任职资格考试制度，并加强后续培训。
四是对操作人员，规范操作技能培训，同时进一步加强企业文化、职业道德、风险防范、服务艺术等方面的综合培训。
结论
在新世纪的竞争环境下，几乎所有的企业家都意识到：
人力资源是企业最重要的无形的资产。
本文从人力资源管理的基础理论出发，结合我国民营中小企业的背景和目前人力资源管理的现状，包括我国民营中小企业人力资源总体规划和业务中的规划问题，引起员工队伍的一些现在问题（员工的数量结构、学历、费用、技能）等，提出树立长远的人才观、做好我国民营中小企业人力资源的需求预测、进一步制定人力资源总体规划和业务规划、培养后备力量、加大培训资源投入，进一步完善相应的培新体系和流程、坚持市场化改革方向，完善薪酬福利体系和考核激励机制等解决我国民营中小企业人力资源管理问题的设想，为了提升我国民营中小企业在同行业的竞争力，获取独特的竞争优势，以提升我国民营中小企业
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