制造型民企绩效指标体系设计Word文档下载推荐.docx
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60%的组织未将战略与预算挂钩
员工障碍：
只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩
越来越多的管理者已经清晰地意识到，那些为提高企业日常运作效率所做的努力、所建立起来管理系统和考核激励体系，只能在企业寻求量变增长的稳定发展过程中发挥积极作用；
而对于从夹缝中艰难成长起来，处在外部环境、内部环境日新月异的宏观发展推力下，随时需要根据局势变化调整今天的发展路径、寻找明天的蓝海的当今中国中大型民营企业来说，能够根据战略切换，调整方向并持续提供内生推进动力的管理体系才是当务之急。
使战略落地，清晰地描绘战略，厘清战略计划，一步一步的实现战略，并保证整个过程在具有良性修正弹性的同时，不偏离既定的方向才是更为关键的。
这也正是为什么越来越多的企业开始意识到，执行战略的微观能力比战略本身的质量更重要。
围绕这些话题，本文将按照：
1.基于战略分解的BSC方法
2.战略地图的建立
3.战略指标的有效分解
4.战略绩效分解后记
分步骤展示基于企业战略的绩效指标设计的具体方法。
基于战略分解的BSC方法
基于战略分解的BSC（平衡计分卡）方法是由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在1992年，对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后，总结其经验提出的一整套战略路径规划、战略目标分解细化、战略执行与监督、战略持续调整的方法体系，实现：
连接策略行动和战略目标，将模糊概念清晰化；
全面衡量企业绩效，为企业可持续发展提供前瞻性的指标导向；
提供战略沟通的途径，是企业不同部门之间绩效沟通的语言,有利于创造团结一致的组织内部氛围；
将企业战略融入每人每天的工作。
整个体系通过战略地图的梳理过程实现企业整体范围的战略清晰描述，通过平衡积分卡的逐层分解实现宏观目标的微观化落地，最终打破企业战略高高在上，实现从“不可描述”到“可描述”，再到“可衡量”，最终实现“可管理”。
平衡计分卡战略地图提供了一种将策略变为行动的思维方式和路线图，从四个方面多个层次阐释了企业价值创造和战略实现的轨迹：
1.财务类指标（Financial）：
为获得成功，我们应该在财务方面实现的目标？
2.客户类指标（Market/Customer）：
我们应该如何依靠我们的客户以达到成功？
3.内部运营类指标（Process）：
为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？
4.学习发展类指标（Potential）：
我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？
通过以上四个方面实现了企业战略目标体系中的“内外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和长期平衡”，从而全面评价、调整、提升公司的发展（见图1）。
战略地图的建立
战略地图是进行有效的战略分解的基础，而什么是战略地图呢？
首先我们看到企业战略是由一系列相互交叉、彼此促进的价值创造流程——战略主题构成的，每一个战略主题又细分为多个层次的若干关键驱动要素，为了清楚描绘各种战略主题以及主题中关键驱动因素之间的复杂交互关系，战略地图就应运而生了。
制定战略地图应遵循如下步骤：
1.确定股东价值差距
a）确定高层财务（或使命）目标和指标
b）确定目标值和价值差距
c）把价值差距分配到增长和生产率目标
在实际操作过程中，这个差距的确定往往采用标杆分析（行业标杆、外部标杆）的方法，并结合使用问卷调查、企业中高层访谈和专家分析等工具进行微调和验证。
国内某大型装备制造企业绩效体系变革项目中，企业的财务目标就是通过对比行业第一企业的现值、增长预期和企业自身限制、增长速度确定的。
2.调整客户价值主张
a）阐明目标细分市场
b）阐明客户价值主张
c）选择指标
d）使客户目标和财务增长目标协调
根据公司战略选择确定目标市场和客户价值主张调整策略，并在此基础上确定公司级里程碑指标链，其中的指标值根据市场宏观环境预测和企业微观竞争环境预测进行推定，并从另一个角度检验财务增长目标的可行性。
某知名医疗设备制造企业在重塑客户价值主张时进行了如下变革（见图2）。
3.确定战略主题
a）确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）
b）设定指标和目标值
c）制定缩小价值差距的时间表
从运营管理、客户管理、产品创新等多个角度建立战略主题，并为每个战略主题核算损益，从而根据财务目标核定战略推进时间表以及各战略主题贡献份额。
前述某知名医疗设备制造企业的战略主题（见图3）。
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4.提升战略资产准备度
a）确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本
b）评估支持战略的资产准备度
c）确定指标和目标值
（见图4、图5）
5.确定战略行动方案及资金保障计划
a）确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案
b）确定并筹集战略执行所需资金及其它资源（见图6）
最终形成如下例所示的战略地图（见图7）。
战略指标的有效分解
大中型企业在进行战略指标分解的时候，一般都不是从无到有的，战略的执行与现有组织结构的契合度一般较高，或已经对组织进行了一定战略工作的梳理和分解。
形成了条块清晰的组织管理模式，从减少内部阻力，加快战略实现的角度。
一般按照从公司战略地图出发，结合现有部门现有职责逐层分解，个人绩效指标的确定过程与之类似，结合部门及指标和岗位职责进行分解（见图8）。
如某大型制造企业人力资源部门指标的分解（见图9）。
分解后应根据整体战略指标，增加在其他部门非核心工作维度的指标（见图10）。
如出现关键成功要素无法对应到现有部门、岗位职责的情况，则需对部门、岗位职责重新设计，增补战略关键成功要素相关的职责。
战略绩效分解后记
在利用平衡计分卡进行战略分解和管理过程中，可能遇到多方面的障碍：
战略/目标不可实现——在企业高层和执行层之间没有达成关于战略/愿景的共识；
缺乏资源配置支持——行动计划或资源配置没有与战略目标相联系；
战略目标与团队和个人目标脱节——管理团队和广大员工没有就战略目标观点达成一致；
缺乏战略发展反馈——真正的战略回顾缺失，提供的多是短期的财务数据。
可通过如下办法逐一解决：
1.澄清并传递企业战略目标
a）战略目标影响着整个过程
b）持续改进的基础是共同的价值观
2.科学的目标设定
a）设置可持续的发展目标
b）制定清晰的行动计划
c）投资有战略发展方向的决定
d）年度预算与长远规划相联系
3.加强过程沟通
a）公司、部门及个人的目标组合存在于整个过程
b）在培训和公开沟通的基础上对员工进行授权
c）薪酬和战略发展要求相结合
4.时刻总结反馈
a）借助反馈检验战略假设
b）重点解决团队问题
c）战略改进成为一个持续的过程
到这里我们已经大致了解了在大中型民营企业建立战略绩效指标体系的方法，可以开始建设属于自己企业的战略沟通之路了，但是建立现代化的战略绩效管理体系依然任重而道远，它需要包括指标制定、指标审核、绩效执行、绩效指导、绩效考核、结果审核、绩效沟通、绩效改进的完整闭环才能实现（见图11）。
在此我想以英国首相丘吉尔登陆诺曼底时说过的一句话与大家共勉“这绝不是结束，甚至不能算作结束的开始，至多……可以算作开始的结束”。
（本文作者系正略钧策管理咨询顾问）
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