制造型企业人力资源管理困境和对策研究Word文档下载推荐.docx
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Keywords:
Manufacturingenterprises;
humanresources;
recruitment;
training;
performance;
pay;
corporateculture
1绪论
二十一世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、技术、信息等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。
而全球化竞争的加剧必然要求制造型企业高度重视人力资源的管理，以充分发挥人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。
因此对于制造型企业来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。
1.1研究背景
1.1.1国外对于制造型企业人力资源管理研究的现状
近十几年来，经济全球化和管理国际化也同样使众多管理学者将研究方向转向国际人力资源管理研究。
随着国际人力资源管理理论和实践的研究的发展，在这些研究和实践中，人力资源管理研究人员一直在集中与分散两种管理模式之间存在争论。
托勒（Toyne）和马丁内斯（Martinez）等人就指出，在国际人力资源管理中必须考虑和国内人力资源管理不尽相同的地方。
国外对人力资源管理的研究通常以员工的需求、供给及岗位职务设计、人员招聘、选拔、员工开发培训等业务规划相互独立的方式各自进行，并取得了丰富的研究成果。
1.1.2国内对于制造型企业人力资源管理研究的现状
国内人力资源管理专家赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。
国内经济学家认为，“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。
在现代管理企业中，比较常见的人力资源管理方法主要有:
“职务分析”、“人力资源管理评估”。
目前，人力资源管理的研究与实践己经逐渐形成了三个新的发展方向:
1、战略人力资源管理，将人力资源管理与组织发展战略目标的实现结合在一起;
2、国际人力资源管理，强调经济全球化情况下跨文化的人力资源管理;
3、政治化的人力资源管理，探讨企业文化、非正式组织的活动对人力资源管理的影响。
这些方向的研究正在改变已有人力资源管理的概念、分析框架，促进人力资源管理理论体系的形成与完善。
从国内外目前的研究现状来看，尽管人力资源管理的理论与实践都取得了重要进展，但理论与实践之间仍然存在缺口。
对于中国来说，中国制造型企业由于未经历工业革命，现代企业发展的历程较为短暂，企业管理者和员工的职业化素养较为欠缺等，许多因素决定了中国制造型企业的人力资源管理还面临着一系列的独特问题;
并且由于中国制造型企业生存和发展的独特文化与社会背景，许多国外的人力资源管理技术和方法在中国企业加以运用的过程中，面临着本土适应的问题。
1.2目的及意义
制造型企业人力资源管理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。
主要别现在以下几方面：
（1）充分利用制造型企业的资源。
人、财、物、信息等，可以说是概括的企业的几大资源，是企业理注的主要方面，其中人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
（2）实现良好的劳资关系。
从人力资源管理地历史来看，人力资源管理的前身是人事管理或劳动力管理，为了解决工业革命以后日益显著的雇主与雇员关系不和谐的问题。
（3）使得制造型企业各项工作系统化、规范化。
制造型企业的战略目标是企业发展的一个大方向，但是制造型企业日常经营是细化而具体的一项项工作，如果不能把各项工作细化、具体化，那制造型企业管理将变得无序，混乱，更不要说制造型实现企业战略目标了。
2相关概念界定
2.1企业概述
2.1.1企业的概念
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。
企业主要指独立的盈利性组织，并可进一步分为公司和非公司企业，后者如合伙制企业、个人独资企业、个体工商户等。
在20世纪后期中国大陆改革开放与现代化建设，以及信息技术领域新概念大量涌入的背景下，“企业”一词的用法有所变化，并不限于商业性或盈利组织。
随着社会发展，真正有发展潜力的企业肯定是公司类型的企业。
2.1.2企业的特征
（1）组织性。
企业不同于个人、家庭，它是一种有名称、组织机构、规章制度的正式组织；
而且，它不同于靠血缘、亲缘、地缘或神缘组成的家族宗法组织、同乡组织或宗教组织，而是由企业所有者和员工主要通过契约关系自由地（至少在形式上）组合而成的一种开放的社会组织。
（2）经济性。
企业作为一种社会组织，不同于行政、军事、政党、社团组织和教育、科研、文艺、体育、医卫、慈善等组织，它首先是、主要是、本质上是经济组织，以经济活动为中心，实行全面的经济核算，追求并致力于不断提高经济效益；
而且，它也不同于政府和国际组织对宏观经济活动进行调控监管的机构，它是直接从事经济活动的实体，和消费者同属于微观经济单位。
（3）商品性。
企业作为经济组织，又不同于自给自足的自然经济组织，而是商品经济组织、商品生产者或经营者、市场主体，其经济活动是面向、围绕市场进行的。
不仅企业的产出（产品、服务）和投入（资源、要素）是商品——企业是“以商品生产商品”，而且企业自身（企业的有形、无形资产）也是商品，企业产权可以有偿转让——企业是“生产商品的商品”。
（4）营利性。
企业作为商品经济组织，却不同于以城乡个体户为典型的小商品经济组织，它是发达商品经济即市场经济的基本单位、“细胞”，是单个的职能资本的运作实体，是以赢取利润为直接、基本目的，利用生产、经营某种商品的手段，通过资本经营，追求资本增值和利润最大化。
（5）独立性。
企业还是一种在法律和经济上都具有独立性的组织，它（作为一个整体）对外、在社会上完全独立，依法独立享有民事权利，独立承担民事义务、民事责任。
它与其他自然人、法人在法律地位上完全平等，没有行政级别、行政隶属关系。
它不同于民事法律上不独立的非法人单位，也不同于经济（财产、财务）上不能完全独立的其他社会组织，它拥有独立的、边界清晰的产权，具有完全的经济行为能力和独立的经济利益，实行独立的经济核算，能够自决、自治、自律、自立，实行自我约束、自我激励、自我改造、自我积累、自我发展。
2.2制造型企业概述
2.2.1制造型企业的概念
制造型企业，是指为满足社会需要并获得盈利从事制造性生产经营活动或工业性劳务活动、自主经营、自负盈亏、独立核算并且有法人资格的经济组织。
2.2.2制造企业的特征
（1）制造企业是以盈利为目的的经济组织。
制造企业作为经济组织，必须追求经济效益并获取盈利，盈利是企业生产经营活动取得成果的体现，也是企业生存和发展的基础，它有别于政权组织的公安、检察、法院，有别于机关，还有别于事业单位的学校、医院等。
（2）制造企业是从事工业生产经营活动或提供工业性劳务的经济组织.
（3）制造企业是自主经营、自负盈亏、独立核算的商品生产者和经营者。
制造企业作为经济组织，必须拥有一定的人力、物力、财力资源，还必须拥有充分的独立经营自主权，包括资产的处置权和产品的生产销售权等。
在计划经济体制下，企业只是国家政部门的附属物，不是真正意义上的企业。
在市场经济条件下，企业必须是商品的生产者和经营者，是市场交换的主体。
（4）制造企业是具有法人资格的经济实体
2.3人力资源概述
2.3.1人力资源的概念
人力资源，是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
2.3.2人力资源的特点
人力资源具有一定的时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。
2.4人力资源管理概述
2.4.1人力资源管理的概念
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
2.4.1人力资源管理的特征
人力资源管理具有：
时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性等特点。
3制造型企业管理人才特征及现状
3.1制造型企业管理人才特征
（1）拥有扎实的专业技术基础。
管理人员一般来源于生产部门,在长期的生产实践过程中积累并掌握了某个生产流域的技术或实践经验,在某个领域具有扎实的专业技能。
这是与商务管理人员的最大区别。
（2）熟悉生产线或生产设备操作流程。
管理人员是企业中最了解和熟悉生产技术流程工艺的员工。
他们不仅掌握本部门的流程规范,还必须了解其生产线上下游等相关领域或部门的工作操作流程。
（3）具备良好的沟通和管理能力。
在生产过程中,存在大量的沟通、调解以及突发事件的处理,具有良好的沟通和管理能力是制造型企业普通员工能够成为管理人员的基本要求。
（4）良好的团队协作和领导能力。
生产管理覆盖整个企业的生产运作。
在纵向上,生产管理人员需要充分调动部门或班组成员的工作积性,努力构建良好的工作氛围，在横向上,需要配合其他部门或班组的工作,因此必须具备良好的协作意识。
3.2制造型企业生产管理人才现状
人员流动性最强的群体是具有高学历和专业技能的企业核心员工，由于他们掌握了管理知识、企业核心机密、销售渠道或行业内较为先进的技术，导致了企业运营陷入短期困境。
概括起来，制造型企业生产管理人才现状表现在四个方面。
（1）制造型企业优秀的经营管理人才缺乏。
管理人员如同企业的舵手，管理者和经营者没有一定的策划和经营能力，没有先进的管理思想和观念，哪怕有再多的资金支持，企业也难有所作为。
目前，能从宏观上驾驭市场、领导业务，具有前瞻性战略眼光的管理型人才在整个制造行业奇缺，这就从根本上制约着制造型企业整体经营管理观念、技巧、理论水平的发展和提高，已成为影响企业发展的最大障碍。
（2）制造型企业营销人才缺乏。
在各个企业的硬件都没有什么区别、产品差异化不大的情况下，市场开发和产品营销工作倍显重要。
因此，需要综合营销人才，他们应掌握着营销战略的制定、营销模式的优化、产品结构的调整、营销队伍的管理、营销资金的投向等知识与能力。
（3）制造型企业产品研发人才缺乏。
近年来，伴随着跨国研发中心向中国集聚，伴随着“中国制造”向“中国研发”的嬗变，国内研发人才的短缺已经成为研发中心、研究机构、技术中心发展的一块“短板”，业内研发人才的竞争日趋激烈。
很多制造型企业，压根没有新品开发部门；
有些企业推出的新产品，其实也都是一些仿制和复制品种，这必然导致企业产品竞争力和盈利能力的低下。
（4）制造型企业一线综合人才严重缺乏。
目前多数制造型企业存在人员学历结构偏低、年龄结构老化的现象，一线员工要么是没有相关知识，要么是不懂生产技术。
虽然我国已对从业人员资质做了必要的规定，但由于检查、执行力度不够，使得许多制造型企业的员工培训工作不合格，培训的质量参差不齐，多数员工对专业技能的掌握达不到要求，难以保证所生产产品的质量。
企业的发展壮大要求大量的既有专业知识又能解决实际问题的技能型人才来从事产品的生产、质量控制、工艺管理、设备维护等工作。
大部分制造型企业的管理人员一般从基层提拔上来,很大程度上是根据时间和经验的积累自动升迁。
这些生产管理人员一般技术比较过硬,但有些并不具备良好的领导和组织能力,很难成为合格的管理人员。
同时,一些制造型企业从外部聘请或是通过猎头寻找管理人员。
这些“空降兵”具有生产管理经验,但由于行业、企业文化、工作流程的差异,很难完全符合岗位要求,特别是缺乏跟一线员工相似的工作经验,沟通交流困难。
所以,随着企业的发展,管理人才紧缺成为企业发展的瓶颈。
而为了尽快解决问题,一些企业只好“急功近利不太符合岗位要求的生产管理人员,可能给制造型企业的发展带来隐患。
4制造型企业人力资源管理的困境
4.1人力资源管理的困境的整体概述
（1）制造型企业人力资源管理规划缺乏科学性。
在当前的市场经济的体制下，制造业的人力资源管理也并没有摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响，企业对人力资源管理的认识不足，缺少合理的规划和配置.因此制造型企业应随着市场经济的发展而不断使人力资源规划科学化。
（2）对制造型企业人力资源认识存在误区。
许多制造型企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。
这种不合理的人力资源管理的观念有损员工的积极性和工作效率。
4.2人力资源管理的困境具体表现
4.2.1制造型企业招聘甄选中存在的问题
4.2.1.1制造型企业人力资源薄弱
（1）制造型企业缺乏人力资源统一规划。
人力资源规划是以组织的战略目标和发展计划、工作任务为依据，按照组织任务和环境对组织的要求而设计的提供人力资源的过程。
但很多制造型企业在招聘前，没有对企业的人力资源进行整体规划，对现有和未来人员进行评定和深入分析，造成了招聘和公司战略规划脱节，盲目等情况。
（2）忽略制造型企业岗位评估和工作分析。
岗位研究就是以企业单位中各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的方法，进行岗位调查，收集信息以及岗位分析、评定、制定出岗位规范，让招聘工作有纲可依。
现实中很多制造型企业没有规范，我们到招聘网站中会看到，销售人员的描述为“有相关工作经验3年以上，能经常出差”，这样的文字让求职者不知道具体工作职责和素质要求，更会质疑该公司的专业性导致招聘人员很难找到合适候选。
（3）制造型企业招聘人员职业化水平低。
招聘人员作为招聘工作的操作，甚至是决策者，会对整个的招聘质量，数量产生影响。
（4）个人基础素质低，让求职者产生公司不专业的印象；
据《人才招聘问题调查报告》反映只有18%的求职者对招聘人员的专业素质比较肯定，招聘人员素质低下已经给企业带来了负面影响。
（5）对制造型企业情况和企业战略不了解，对职位的岗位分析不到位，导致无法确定合适的目标候选人群，导致招聘效果低下，人员流失和人岗不匹配。
（6）没有科学的面试和甄选手段。
通常制造型企业招聘还是传统的吸收简历，面试一种手段来考察，加上心理学的晕轮效应，首因效应等影响，使得获得评估存在强大的不对称性，很多招聘人员，从来没有使用过例如人才测评，小组讨论，情景模拟，公文筐，或者即便使用了也是照搬套用，无法达到预期的效果。
（7）沟通协调能力差，招聘人员在招聘过程中，需要和领导及直线经理进行沟通、协调，获取需求的第一手信息，反馈和领导支持，如果沟通不畅会直接影响招聘进程和成效。
（8）没有科学，规范的招聘流程和评估反馈。
很多企业招聘就是用人单位提需求，找渠道，筛选简历，面试，把人安排到空缺岗位上，而忽略了招聘的准备工作，招聘流程设计，具体实施方式，招聘中操作流程把握和控制，招聘结果评估和反馈。
这必然造成求职者感受差，以及招聘效果不理想等问题。
4.2.1.2外界的影响因素
（1）求职者对自己的能力和素质没有良好定位，忽略了人才市场的压力和个人的基本素质情况，导致了信息的不对称性。
（2）招聘渠道使用不完善，缺少科学评估。
目前部分制造型企业各种职位都使用一种招聘途径，必然导致招聘针对性降低，虽然表面上节省了成本，但没有考虑到时间成本和候选人给企业带来的效益。
（3）产业结构等导致人才结构的不匹配性。
4.2.2制造型企业培训开发中存在的问题
（1）对制造型企业培训认识不到位。
许多制造型企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。
有的企业根本就不搞培训。
因此，在制造型企业中用于员工培训的经费很少，少数制造型企业企业就根本没有培训经费。
既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。
有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。
（2）制造型企业人力资本投入不足，培训机制不完善。
人力资源管理论认为，由于制造型企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。
而许多制造型企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，导致人力资本投入不足，培训机制不完善。
（3）制造型企业培训缺乏依据，培训的实效性差。
这主要表现在：
一、制造型企业对自己的员工进行培训往往并没有具体的依据，甚至有时候是跟风而动，当竞争对手或是业内同行对所属员工进行培训后，本企业步其后尘，选送本企业员工进行培训。
二、企业都会对员工进行岗位培训,但许多企业都忽略了对岗位工作说明书和工作规范的要求，没有具体指出受训人员急需增强和补充加强那些方面的知识与技能，没有详尽的工作说明书和工作规范表,这使得岗位培训失去了依据。
三、作为培训机构来讲，由于自身的教学能力不足，或是一份培训计划服务工作性质相同的多家企业；
或是一份计划针对一家企业服务，但由于被训企业的培训内容与培训目标没有明确的诉求，而使培训工作失去了必要的教学依据。
由于培训缺乏依据，教员教什么,学员学什么,学员没有对培训与学习的内容进行选择权力,中国教育的单向选择特点在企业员工培训中也经常表现出来。
讲的内容在企业生产与管理中用不到，用到的内容在企业经营与管理中却涉及不到或涉及甚少，因而造成培训的实效性差。
（4）没有系统科学的培训制度。
首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；
其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。
表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。
（5）轻视培训评估和监督。
培训评估是培训效果监督、检验的重要环节,只有对培训进行全面评估,才能改进培训质量,提高培训效果,降低培训成本,提高员工的参与兴趣。
在现实工作中,有些制造型企业重视培训,但却忽视了培训的后期评估和监督,使员工感觉学而无用。
也有些企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核,并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高,以及能够为企业带来什么效益上去考虑,评估工作还停留在低水平层次上。
还有些制造型企业缺乏对培训评估系统的记录,缺乏对培训的专业管理,没有建立完整的培训信息系统。
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